肖恩·埃利斯：“偽增長黑客們”在中國企業(yè)很搶手

誕生于硅谷的“網(wǎng)紅”方法論，再一次橫掃中國商界。

它源自8年前肖恩·埃利斯（Sean Ellis）帶領(lǐng)美國網(wǎng)絡(luò)文件同步工具Dropbox業(yè)績飆升500%的實戰(zhàn)經(jīng)驗，此后這一經(jīng)驗傳到了Facebook、Linkedin、Yelp、Airbnb和Uber等企業(yè)中，幫助它們短時間內(nèi)瘋狂吸粉。Ellis在2013年賦予它一個很Geek的名稱——“增長黑客”（growth hacker），為它一夜之間刷新的用戶增量更添神秘色彩。

“增長黑客”的信徒們相信，讓營銷人員和軟件工程師結(jié)合，根據(jù)數(shù)據(jù)分析不斷迭代，就可以用低成本乃至零成本留存用戶。在中國，它已經(jīng)被標注為硅谷每一個成功企業(yè)案例的秘籍，引起一輪又一輪跟風(fēng)模仿潮，在國內(nèi)招聘平臺上，企業(yè)招募這一新“黑客”的訊息層出不窮。

但是，Sean Ellis近日在接受界面新聞記者專訪時說：“在中國，很多公司連最基本的A/B測試都不做，就自稱有增長黑客”，他認為，中國的“增長黑客”發(fā)展得并不正宗。

它不是平庸產(chǎn)品的救命稻草

“Facebook如何從默默無聞到坐擁二十幾億用戶？Airbnb、Uber何以在短短時間估值超過百億美元？Linkedin怎樣跨步成為全球領(lǐng)先的職業(yè)社交平臺？答案是——‘增長黑客’?！?/p>

當(dāng)你第一次了解“增長黑客”概念時，你一定會讀到上面這段話。

看起來，建立增長黑客團隊是創(chuàng)業(yè)過程中的關(guān)鍵一棋，正引得眾多中國創(chuàng)業(yè)者翹首企足。但Ellis明顯不想夸大這一理論的萬能性，他告訴界面新聞記者，不宜過早開展增長攻勢。

Facebook就曾落入這一圈套。它在2010年成立了一家職業(yè)社交網(wǎng)BranchOut，希望通過Facebook用戶關(guān)聯(lián)他們的工作聯(lián)系人，重新搭建出一個職業(yè)網(wǎng)站，成為Linkedin的克星。扎克伯格親自帶領(lǐng)增長黑客團隊，利用Facebook的邀請功能，讓更多用戶把BranchOut推薦給自己的朋友，希望讓新產(chǎn)品快速實現(xiàn)病毒性增長。

增長團隊試驗了數(shù)百種方法，最終讓BranchOut的用戶數(shù)量在短短三個月中從400萬增加到了2500萬。

但是，人們使用BranchOut后發(fā)現(xiàn)它沒有太大用處，大失所望后迅速撤離， BranchOut的瘋狂擴張之路只能戛然而止，被Facebook賤賣給其它公司，人才招聘媒體CRE Media甚至將這一戲劇化情節(jié)稱為網(wǎng)絡(luò)版的“龐氏騙局”。2年后，BranchOut創(chuàng)始人尼克·馬里尼反省自己的錯誤——“如果想要維持長期的用戶增長，首先必須要有個好產(chǎn)品”。

這一點得到Ellis的認同，他強調(diào)，一切真實增長的前提是產(chǎn)品本身的不可或缺性。增長團隊的核心使命不是開發(fā)新產(chǎn)品，而是盡一切可能挖掘出一個產(chǎn)品或服務(wù)的增長潛力。

不攻破企業(yè)文化，你就是“偽黑客”

增長黑客在初創(chuàng)公司受挫的主要原因是產(chǎn)品不夠好，而在大型公司身上，在Ellis看來最大的阻力更有可能是——企業(yè)文化。

麥肯錫的一份調(diào)研顯示，雖然80%的高管都承認，跨越部門界限對增長而言至關(guān)重要，但是只有25%的高管認為自己的公司做到了。

大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品管理、市場營銷、銷售和工程部門像一個個筒倉一樣相互割裂。產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)查和試驗往往沒有市場部門參與，編程團隊都在依據(jù)過時數(shù)據(jù)進行修改迭代。企業(yè)往往要等待銷售結(jié)果出來之后，才做出產(chǎn)品的更新反應(yīng)，這個過程可能需要幾個季度甚至幾年時間才能完成。

而增長黑客團隊將數(shù)據(jù)專家、設(shè)計大牛、營銷天才都集合在一個團隊中，通過頻繁的測試洞察用戶需求，直接制定并實施激活新用戶的營銷策略，最終將企業(yè)應(yīng)對競爭的節(jié)奏成倍地調(diào)快。

但也正因為如此，讓過去各司其職的員工擰成一股繩，明顯沒那么容易，這支隊伍成員的領(lǐng)域和背景如此不同，讓他們常常意見相左——尤其是，產(chǎn)品團隊很難對大量數(shù)據(jù)實驗感到興奮（如A/B測試，讓相似訪客隨機訪問不同版本產(chǎn)品并收集體驗數(shù)據(jù)），如果營銷和市場人員在最后一分鐘提出產(chǎn)品改動需求卻無法說服他們，他們很有可能會大發(fā)雷霆。

Ellis說：“從根本上看，大多數(shù)的摩擦都是由企業(yè)文化導(dǎo)致的”，他的經(jīng)驗是固定召開增長周會，討論共同的“北極星指標”——選取一個關(guān)鍵的、能決定成敗的指標，縮小關(guān)注范圍，避免將資源浪費在漫無目的的實驗上。此外，公司要為整個增長團隊實現(xiàn)共同增長的目標，提供充分的激勵措施。

到那時，整個企業(yè)文化將發(fā)生微妙而巨大的變化。在微軟向“協(xié)作型”文化轉(zhuǎn)型的過程中，增長黑客團隊就是一股強大的推動力量。在Ellis看來，沒有攻破文化壁壘的增長黑客，都是“偽增長黑客”。

當(dāng)高層愛上 “失敗”，增長團隊才能遠離失敗

目前中國市場上，摩拳擦掌準備嘗試增長黑客技術(shù)的，多為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但真正需要這項技術(shù)的，不止是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。GE前CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）曾說“每一個工業(yè)企業(yè)都將成為軟件公司”，一些全球傳統(tǒng)企業(yè)先驅(qū)者也正在對這一新方法蠢蠢欲動。在其新書《增長黑客：如何低成本實現(xiàn)爆發(fā)式成長》中，Ellis寫道：“每一家公司都應(yīng)當(dāng)實施增長黑客方法，否則，勢必會遭受來自采用此辦法的競爭對手的沖擊”。

特斯拉為了在未來幾年大幅提高汽車銷量，已經(jīng)從Facebook和Uber那里挖掘了一批“黑客”，并宣稱“我們正從零開始打造一支增長團隊，以設(shè)計、構(gòu)建并優(yōu)化用戶增長的解決方案”。它并不在其生產(chǎn)的汽車上體現(xiàn)車型和年份，因為它不打算讓客戶等待自己的新車發(fā)布，而是定期向車內(nèi)軟件發(fā)送更新，提升汽車各方面的性能（如自動駕駛技術(shù)）。

可口可樂在2017年宣布取消首席營銷官（CMO）一職，改設(shè)首席增長官（CGO），他擁有直接向CEO匯報的權(quán)限。

Forrester Research近日的趨勢報告預(yù)測，2018年將有更多企業(yè)用CGO替代CMO，全球財富100強的品牌中至少會有8家這樣做。增長文化已經(jīng)在各行各業(yè)掀起效仿高潮。

Ellis向界面表示，“增長黑客”團隊的建立，必須要獲得明確的高層支持——它不應(yīng)作為一個邊緣項目存在。如果沒有來自高層的推動、企業(yè)文化的進化， “黑客”們就會在公司處處受阻，迷失在低效、無聊的地盤之爭中。在初創(chuàng)公司，增長團隊應(yīng)該受創(chuàng)始人或CEO直接領(lǐng)導(dǎo)，在規(guī)模更大、有多個增長團隊的公司，團隊則應(yīng)該向副總裁或首席官中的一位匯報。

在Facebook正式成立增長團隊的兩年前，扎克伯格就在會議室里打斷員工向投資者證明盈利模式的發(fā)言，走到白板前用記號筆寫下大大的“Growth”（增長）一詞——“公司此刻的使命就是全力以赴地擴大用戶，其它想法請暫時擱置一邊?！泵恳粋€增長黑客創(chuàng)造的神話背后，都有來自高層對增長的嘔心關(guān)注，只有這樣，黑客們才能心無旁騖地對產(chǎn)品進行無數(shù)次的試錯、修改、迭代。

但Ellis發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)對此不以為然。

“大多數(shù)中國企業(yè)連A/B測試都不做。一些小公司常常雇傭一個所謂的‘增長黑客’，卻不遵循測試流程，也不進行跨職能合作?！彼J為，這背后的原因可能是“中國企業(yè)管理者都不喜歡‘失敗’，對不成功的測試格外排斥。但事實上，只有企業(yè)高層轉(zhuǎn)變觀念，將每次失敗的測試都看作向成功的一次“靠攏”，成立增長團隊才有可能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)性的價值。

否則，這只是中國企業(yè)的又一場無聊自嗨和跟風(fēng)狂歡。

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