第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行

1.

  • iPod 突起最大化了音樂播放器
  • Netflix 突起最大化了原創(chuàng)內(nèi)容(eg.紙牌屋)

尋找破局時,不要復(fù)雜要簡單,從積累中找出最厲害的一個點,把它放大為全部的新事業(yè)。

這就是反脆弱策略,主動降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜度,當(dāng)遭遇不確定性時,越是復(fù)雜的系統(tǒng)越不堪一擊。

還有一種方式是,為了讓「系統(tǒng)」(IT系統(tǒng)、腦系統(tǒng)、任何能被稱為系統(tǒng)之物)更健壯,不是保護(hù)它,而是主動破壞它。

當(dāng)強勁的競爭對手入場,想想他們會怎么做?那么我們現(xiàn)在就這么做,自己革掉自己好過被別人革了命。

Netflix 就養(yǎng)了一群 Chaos Monkeys 進(jìn)系統(tǒng)做自我隨機破壞,長期進(jìn)行“災(zāi)備演習(xí)”。

第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行
圖片摘自混沌大學(xué)公眾號:猴子隨機破壞業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),讓研發(fā)人員必須隨時處于應(yīng)對狀態(tài)。

2.

新舊產(chǎn)品混搭是死路一條。

企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易出現(xiàn)的一種現(xiàn)象是,推新業(yè)務(wù)求增量的同時,還要顧慮存量業(yè)務(wù)怎么發(fā)展,總是想要找到一種能把兩者融合到一起的發(fā)展策略。

新業(yè)務(wù)模式耗費的資源大概率與舊業(yè)務(wù)沖突,無論產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運營、IT等,總是力求兩個都要保,結(jié)果兩個都發(fā)展不起來,折騰了老大勁后且一點進(jìn)展都沒有。

企業(yè)或個人,都容易依賴過去,害怕追求不確定的盈利。因為沒有 100% 的自信去跨越那條“非連續(xù)性”鴻溝,害怕一旦失敗,不但得不到 10 倍速“第二曲線式增長”,反而打滑掉落進(jìn)了深淵。

第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行

所以。

“轉(zhuǎn)型升級”就不要把新業(yè)務(wù)模式框進(jìn)舊業(yè)務(wù)模式中去,原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源,各自有獨立的成本結(jié)構(gòu)、獨立的銷售渠道、獨立的決策標(biāo)準(zhǔn)。

也不要用舊團(tuán)隊去做創(chuàng)新,他們大概率很難放棄原有思維方式,也無法放棄既得利益,把被變革的對象變成變革者只有死路一條。

完全成立一個“獨立小機構(gòu)”,與舊世界隔離。目標(biāo)就是干掉原來的生意,讓做原來那個生意的那幫人失業(yè)去。

3.

人有一種軟肋,叫認(rèn)知障。

如果你不認(rèn)為一年前的自己是個 SB,那就真的是個 SB。半年進(jìn)化 50%,一年實現(xiàn) 100% 蛻變,這就是衡量自我進(jìn)化程度的“SB速率”。

第一篇提到 Netflix 的時間軸,除了提前 10 年做出判斷和決策這個驚嘆點,還有他們?yōu)楹稳绱藞远ㄏ嘈挪?zhí)行了10年前做出的策略,最后還居然成功了?

不是所有的企業(yè)都如此幸運,哪怕是大企業(yè)。

對比看看 BAT 2011~2017年的市值數(shù)據(jù),A 和 T 在不停地你追我趕、齊頭并進(jìn)時,B 呢?

第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行

除了搜索,B 還有什么很厲害?他的第二曲線戰(zhàn)略是什么?

第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行

B 的核心價值觀是內(nèi)部企業(yè)文化?

第二曲線增長的邏輯:與能自我刷新者同行

有沒有跟個人發(fā)展遇到的問題很像,不少人最大的問題就是不知道自己要做什么,所以總是迷茫沒有方向,找來各種職業(yè)測試、性格測試搞一大堆,看到別人做什么挺厲害也隨大流更風(fēng),左顧右盼不堅定,什么都想做卻什么都做不好。

認(rèn)知邊界決定前行的遠(yuǎn)度和寬度,個人之于自我發(fā)展如此,創(chuàng)始人之于企業(yè)發(fā)展亦如此。

大 B 給予我的啟發(fā)是:

  • 不過度依賴過去的成績
  • 找高段位的對手做對標(biāo)
  • 思考可以為別人賦什么能
  • 謙卑,敢于認(rèn)錯,承認(rèn)無知
  • 思考自己永恒不變的決策基石
  • 永遠(yuǎn)盡全力去提升決策的質(zhì)量
  • 不作惡

4.

我深深記得,以前在外企工作時,同事間一定是用 MSN 交流,而用 QQ 會被鄙視,MSN這個新產(chǎn)品在強制被整合進(jìn)原有主營業(yè)務(wù) Windows 的過程中,早已經(jīng)消失殆盡。

盡管如此,大如微軟也是有機會實現(xiàn)跨越式增長,即微軟的第三任 CEO 納德拉掌管的時期。體量大不是問題,方法對不對才最重要,看是否真正有重新定義一切的決心。

企業(yè)轉(zhuǎn)型之難,巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型更是難上加難。如果說老板個人的認(rèn)知邊界是一家企業(yè)的發(fā)展邊界,那么老板個人的認(rèn)知邊界也是一家企業(yè)的發(fā)展突破點。

納德拉刷新微軟就是很好的成功商業(yè)案例,善友教授把其成功總結(jié)為三點:

  • 刷新使命
  • 刷新戰(zhàn)略
  • 刷新文化

關(guān)于使命

什么是使命?即以下問題的答案:我為何而生于世?世界少了我將會失去什么?我的靈魂為什么而存在?

重新定義使命,需要往更高更廣的范疇去界定,比如從“我要賺更多的錢”,到“我要幫更多的人賺更多的錢”。

但這種方式有個錯誤,那就是把「行動方式」誤認(rèn)為成「使命」,應(yīng)該問問自己“賺更多的錢是為了什么?”,不斷地向深處去詢問“為什么”,最后得到的那個答案才是真正的使命。

我們?nèi)绻幸粋€質(zhì)量更好的使命,便能有更好的決策(戰(zhàn)略),再指導(dǎo)更好的行動,最后獲得更好的人生。

比爾蓋茨時期,微軟的使命是“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦”,而納德拉時期的使命是“幫助其他人做事,為別人賦能”。

使命是靈魂。

關(guān)于文化

企業(yè)文化不是墻上的口號,而是老板面對必須舍棄時的抉擇,是老板是否真的聽得進(jìn)去不同的聲音,是否敢于承認(rèn)自己的錯誤。

前段時間彭蕾卸任螞蟻金服董事長,有句話火了:

彭蕾說,無論馬云的決定是什么,我的任務(wù)都只有一個,幫助這個決定成為最正確的決定。

然后就有文章的標(biāo)題寫為:

彭蕾留下的職場鐵律:無論老板的決定是什么,都要把老板的決定變成最正確的決定。

Really?

彭總原話是“無論馬云的決定是什么”,而不是“無論老板的決定是什么”,這個前設(shè)條件差異巨巨巨大。

如果那個___不是馬云,請先判斷___是否是一位具有自我刷新能力的人,如果“是”則去全力實現(xiàn)他的奇思異想,如果“不是”請務(wù)必三思而行。

所以,獨立思考很重要,跟對人也很重要,我們更愿意與能自我刷新者同行。

文:馮萱萱V@錢學(xué)生(ID:qianstudent)

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