談客戶成功的時候得想一個問題：過往做傳統(tǒng)軟件或者其他業(yè)務，客戶成功可能沒那么重要。為什么在SaaS里客戶成功會變的如此重要？講客戶成功的時候都會談SaaS的商業(yè)模式，這決定了SaaS的盈利周期只能是三年以后：第一年是投入，第二年有一些收入，第三年才有盈利。
做SaaS本身較新，客戶成功理念從美國傳入，在國內(nèi)面臨“水土不服”。
[title]客戶成功的理念和企業(yè)價值觀[/title]
客戶成功理念：幫助客戶的用戶成功（T2B2C）
T2B2C這個邏輯和理念是普華永道最近一段時間提出來的，講的是打通并優(yōu)化價值鏈T2B2C模式。所有C端有場景，真正的B端有決策權(quán)（賦予預算的權(quán)利），T（Technology）是我們能夠持續(xù)存在的價值。
我們以為自己是技術創(chuàng)新型公司，但其實不是，因為真正有技術的公司不在我們這里。在生態(tài)平臺格局上的三個梯隊是：
- 第一梯隊，BAT。因為他們具有全生態(tài)鏈平臺的能力，所有的技術布局，包括云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能。在美國，則有谷歌、facebook、微軟。
- 第二梯隊，360、新浪、用友，他們在某一個領域有自己獨到的能力。
- 第三梯隊，餓了么、京東金融、攜程這類，真正垂直在一個領域做布局?？萍假x能的深度以及行業(yè)覆蓋的廣度，在了解未來核心能力的時候，需要找到開拓市場切入點的突擊手。例如EC（六度人和），很典型的騰訊系，但并非完全依賴于騰訊，而是在騰訊的基礎上長出了自己獨特的能力。
回到SaaS，客戶成功在企業(yè)流程中的根本邏輯是什么？是每一步轉(zhuǎn)化率都要量化到數(shù)字并記錄?！?span id="s22y00c" class="wpcom_keyword_link">增長黑客》一書特別提到AARRR模型，這是用戶運營和用戶增長最基本的模型。這個模型講的不是售后環(huán)節(jié)怎么辦，因為客戶成功不是售后，而是從最早的商業(yè)模式設計，關注每一環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)。
做營銷時會問：當通過多種方式獲取用戶之后，如何激活用戶？如何提高留存率？用戶在一周、兩周、一個月、兩個月……之后還在嗎？再往后會不會續(xù)簽？
我們都想做SaaS，但是一旦碰上大客戶合作項目，“對不起，這個SaaS我不接受”，應該如何應對？
有三種典型的應對方案：第一、初創(chuàng)公司，先找一個客戶中了項目再說，為了獲取行業(yè)認知和客戶資源；第二、先做好項目再做產(chǎn)品；第三、只找愿意接受SaaS模式的客戶。
其實，這需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。如果企業(yè)資金鏈非常緊張，沒有外部投資，往往選擇做產(chǎn)品，因為活下來最重要。如果產(chǎn)品設計已經(jīng)有天使或者VC幫忙，則堅決挑對的客戶，因為初創(chuàng)公司資源有限，一年做兩三個項目，基本會吃掉所有的資源。
什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要做選擇，不可能既要這樣，又要那樣。在幾個選項里只選一個，踏踏實實做項目，培養(yǎng)團隊，做好公司的資金鏈，勝過一心二用。你的左手跟右手打，團隊會崩潰的，客戶對你的認知也不清楚。
另外，也需要將客戶分群。做大B的客戶成功體系跟做C和做小B不一樣。
很多互聯(lián)網(wǎng)公司真正做運營的時候，到了一定規(guī)模會做什么？拉新的打法從市場到銷售轉(zhuǎn)化這個閉環(huán)是——如何做用戶細分，找到合適的互動方式，建立連接，成為客戶，然后進入生命周期管理，形成口碑，做客戶支持，傾聽用戶的聲音，做價值證明，再拓展銷售，這是另一套方法論。
銷售拓新客的時候很難，但是客戶成功的用戶起點低，可以制定更多工具去維系老客戶，增購、復購、續(xù)簽的客戶和新客戶形成的收入結(jié)構(gòu)不一樣。
重新定義SaaS（Services as a Sales）——服務即銷售
從客戶成功到用戶成功，SaaS之前都理解為“軟件即服務”，我們有另外兩個定義：一個定義是服務即軟件，例如通過軟件打車、訂房間，包括現(xiàn)在鏈家推出來的二手房貝殼就是這種模式。
實際上，在我們內(nèi)部管理領域，如果想成為一家SaaS公司，需要定義為——服務即銷售。這里有一個專業(yè)領域叫服務營銷。
從業(yè)務上設計的客戶如何成功作為出發(fā)點，首先是利他，然后才是利己，這樣的邏輯才能設計出好的客戶成功體系。如果你的產(chǎn)品力做不到非常明確的用戶價值的彰顯，這個時候只能做運維和客服體系，就是客戶服務，而不是做客戶成功。
幫助客戶成功定義到價值觀中
把客戶成功定義到價值觀中，我們提的是追求極致，讓用戶成功；勇于擔當，為結(jié)果負責。
首先是用戶成功導向，要做的事情，是以客戶和用戶的結(jié)果為驅(qū)動，形成組織效應，這之后就意味著要對企業(yè)的組織和激勵機制進行設計。
擔當和負責任的難點在哪里？客戶很重要，定單也很重要，事業(yè)部的業(yè)績不好，是簽單還是不簽？不簽的話事業(yè)部就解散了，并且會被競爭對手簽走，你的陣地就少了一塊。主要考慮的是我能不能幫客戶成功，我能不能讓用戶最終成功。如果能，即便短期利益受損，但是從長期（一兩年）合作角度來看，能夠看到收益回報。
這背后的邏輯是什么？首先讓客戶成功，其次員工的收益有保證，最后你考慮了股東回報，股東是可以接受短期投入，但是很難接受在某一些領域持續(xù)投入不掙錢。
華為為什么能成功？“以奮斗者為本，以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗”他們將這三句話分別寫成了三本書。這張圖是華為的員工（已經(jīng)看不到人了），在非洲給客戶做基站維修，半路車拋錨了，自己鉆到車下。如果你在某一個市場中做到行業(yè)龍頭，你所付出的努力和艱辛一定是比別人高百倍。
[title]根據(jù)商業(yè)模式制定客戶成功戰(zhàn)略[/title]
公司的商業(yè)模式和客戶成功戰(zhàn)略是什么？推薦一本書——《商業(yè)模式新成長》，講的是公司如何設計商業(yè)模式。每家公司有兩個核心閉環(huán)：第一個閉環(huán)是產(chǎn)品，第二個閉環(huán)是用戶和客戶。兩個閉環(huán)靠核心價值設計，實現(xiàn)市場驅(qū)動。
支撐閉環(huán)成立要計算成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)看的是用戶群里是什么？DAU*時長/成本=媒介容量。DAU是很多互聯(lián)網(wǎng)公司用的用戶質(zhì)量。
如何觸達用戶呢？一定會涉及到跟用戶跟客戶的關系運營模式（RFM），通過渠道觸達，構(gòu)建企業(yè)在用戶面前的品牌認知。CSM是觸達渠道里成本極低的，新客拓展的成本比較高。老客戶持續(xù)運營的成本是新客戶的1／7。
透徹分析用戶，然后回到產(chǎn)品，統(tǒng)籌核心資源，例如優(yōu)秀的工程師、產(chǎn)品經(jīng)理。
[title]客戶成功的組織設計[/title]
客戶成功的本質(zhì)：精細化的客戶運營，幫助用戶全力開發(fā)產(chǎn)品價值。產(chǎn)品幫客戶解決什么痛點？實際上分為健康度和溫度，四個顏色，落在這個區(qū)間就意味著客戶對系統(tǒng)使用頻率最高，應用效果最好，當然付費意愿也是最好的，這是你最想要的客戶。
健康度和溫度分別是什么？
健康度是從付費意愿角度來看，溫度是指用戶黏度指標。根據(jù)用戶的健康度和溫度指標，我們將用戶分成四個象限：
- ① 右上角的用戶，購買意愿高、使用頻率高，這是非常優(yōu)質(zhì)的用戶，我們稱之為“紅地毯”區(qū)域。我們希望這些用戶嘗試產(chǎn)品新功能，并優(yōu)先推出新功能讓這些用戶使用。
- ②左上角的用戶，購買意愿高、但使用頻率低，我們需要推動這些這些用戶盡快成單。把這些用戶變成客戶，然后培訓引導向右上角推動。
- ③左下角的用戶，購買意愿低、且使用頻率低，我們先鼓勵用戶使用產(chǎn)品。通過慢慢引導用戶使用核心功能、留存度高的功能，讓用戶發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品的價值。
- ④右下角的用戶，購買意愿低、但使用頻率高，這個時候我們就要了解一下原因。這種類型的客戶在我們的平臺上消耗了大量的資源，但是付的錢往往不能覆蓋成本甚至沒付錢。
而在這背后要做數(shù)據(jù)閉環(huán)和關系閉環(huán)。運營的所有動作的設計都是為了讓用戶更好地完成核心動作。特別是這類的客戶，我們有的時候會想說他在我這里跑，跑完以后，但是體驗不好一定是我們沒有為用戶形成閉環(huán)。
每個公司都要評估自己跟客戶站在什么層級合作？
講客戶成功，需要區(qū)分自己是交易型的銷售，還是戰(zhàn)略達成企業(yè)級的銷售？因為產(chǎn)品層級不一樣，客戶設置的組織不同。總裁級，是解決戰(zhàn)略合作，解決組織問題。業(yè)務領域級，是提供方案，解決業(yè)務問題。個性化服務是根據(jù)需求，在標準的基礎上提供“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品服務。
公司當前處于什么階段，不同階段需要重新定義客戶成功。
公司規(guī)模不同，客戶成功程度不同。5到20人的企業(yè)，沒有專門的客戶成功團隊，此時需要統(tǒng)一路徑，比如郵件、QQ、微信，到最后找一個同事幫忙做問題和內(nèi)容的梳理轉(zhuǎn)發(fā)。甚至說這個時候你的客戶數(shù)量極少，20到100的時候你可能會有一個人或者兩個人開始去做這個事了，但是這個時候他還是客服。
華為鐵三角的精髓
華為典型的組織模式叫“鐵三角”，三個關鍵角色客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組。華為做2B業(yè)務，客戶是運營商，僅盯著一個客戶，盯三年不出單，看似不正常，但是一旦拿下客戶，相互之間的關系就是三年、五年，甚至十年，所以鐵三角模式的背后是高度鎖定的經(jīng)營模式。
鐵三角的能力里面，客戶經(jīng)理（AR）職責是保證客戶滿意，跟客戶建立良好的關系，盈利性銷售也同樣重要。
解決方案專家（SR），職責是提供滿足客戶需求的有競爭里的解決方案是非常重要的，做大B的客戶這個很重要。
交付專家（FR），職責是確保靈活的契約式的交付。
客戶成功團隊的北極星（Magic Number）指標是什么
一個崗位真正有獨立價值，如何定義它的北極星指標？如果定義的目標是用戶增長，那么這個崗位會更偏市場性。如果定義的是用戶訪問時長，重點就落在了琢磨如何讓用戶停留的時間更長。如果定義的是老客戶續(xù)費率，而客戶成功崗位上的人若是合伙人，就沒問題，若是員工，就不行。
SaaS，是典型的合伙人團隊。在創(chuàng)業(yè)初期，可以不要銷售，但需要有很好的用戶成功的洞察能力，他最好是合伙人團隊之一，且這個職能是要持續(xù)下去的。
客戶團隊成功負責人未來的發(fā)展方向—首席增長官，背后應該是CEO的合伙人。
SaaS（Services as a Sales）——服務即銷售，不是自己想要這么做，而是現(xiàn)在必須要這么做，必須的原因是從商業(yè)模式到組織模式設計，再到人員的選擇。
推薦幾本書，《增長黑客》《首席增長官》《以客戶為中心》《商業(yè)模式新生代》《價值主張設計》。
文：崔牛商學院
首席增長官CGO薦讀：
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增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術和數(shù)據(jù)來達成各種營銷目標的新型團隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…
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