小米的成功說明了定位的無效？| 最科學(xué)清晰的解讀

很多人會(huì)用小米來駁斥定位的無效性：小米干了那么多事兒，不也挺成功的嗎？首先，企業(yè)的（階段性）成功肯定是做對(duì)了一些事，但并不代表做的事情都是對(duì)的。我們要科學(xué)歸因，分而析之。其次對(duì)理論理解不透，就試圖用以分析商業(yè)現(xiàn)象，等同盲人摸象。

今天我們就由這個(gè)話題來引出企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的知識(shí)點(diǎn)，有人聽過馮衛(wèi)東東哥用戰(zhàn)略二分法分析小米之后，說“這是我看過對(duì)小米的戰(zhàn)略成功與失敗解讀最清晰的版本”。所以重點(diǎn)不是分析小米，而是戰(zhàn)略二分法的娓娓道來：

競爭的基本單位是品牌 

談起商業(yè)世界的競爭，多數(shù)人認(rèn)為是企業(yè)之間的競爭，也有人說是商業(yè)模式的競爭，還有人說是人才的競爭，以及資源的競爭、資本的競爭等等。

眾說紛紜，讓企業(yè)管理者無所適從。其實(shí)只有一個(gè)角度可以正確回答這個(gè)問題，并指導(dǎo)商業(yè)實(shí)踐，這個(gè)角度就是顧客的角度。因?yàn)楦偁幍慕K極戰(zhàn)場是潛在顧客的心智，其它戰(zhàn)場的行動(dòng)最終都要作用于心智戰(zhàn)場。從顧客角度看，結(jié)論很明顯，顧客只關(guān)心品牌而不關(guān)心品牌屬于哪個(gè)企業(yè)，當(dāng)然也就不關(guān)心企業(yè)擁有的資源、人才和商業(yè)模式。

理論推導(dǎo)的結(jié)論如此，但實(shí)踐證據(jù)呢？這就要回到經(jīng)驗(yàn)常識(shí)。

當(dāng)兩名顧客自然談?wù)撘患庐a(chǎn)品時(shí)，一方會(huì)問另一方 “哪個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的？”還是“什么牌子？”，毫無疑問，更可能問的是“什么牌子？”。這就證明了顧客更關(guān)心品牌而非企業(yè)。那顧客會(huì)不會(huì)關(guān)心企業(yè)？當(dāng)然可能，但這時(shí)候他的身份就變成了求職者、投資者、商業(yè)伙伴、研究者等等，不再是顧客身份。

再舉個(gè)例子，品客薯片是哪個(gè)企業(yè)擁有的品牌？金霸王電池呢？南孚電池呢？我在各種場合測試，絕大多數(shù)人一問三不知，個(gè)別人因?yàn)槁殬I(yè)關(guān)系知道它們?nèi)紝儆趯殱嵐?，但這些行業(yè)人士也不知道它們現(xiàn)在全都不屬于寶潔了：品客薯片賣給了百事可樂，金霸王電池賣給了巴菲特，南孚電池賣回給了鼎暉投資。

品牌易主很常見，但顧客不知道，也不想知道；并且很多時(shí)候企業(yè)也不想讓顧客知道，比如寶潔公司多半不想讓顧客知道品客薯片屬于以洗發(fā)水出名的寶潔。而顧客呢，他只需要記住品牌，幫助他降低購買決策的難度，這就夠了。

因此，競爭的基本單位是品牌，而非企業(yè)。

什么是戰(zhàn)略  

絕大部分企業(yè)經(jīng)營者都沒有意識(shí)到競爭的基本單位是品牌而非企業(yè)，學(xué)術(shù)界和咨詢界也一樣缺乏認(rèn)識(shí)，因此商業(yè)戰(zhàn)略理論可謂五花八門。請(qǐng)你嘗試回答一下這個(gè)基本問題：什么是戰(zhàn)略？ 

▎麥肯錫對(duì)戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是圍繞一個(gè)目標(biāo)采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。這個(gè)定義足夠抽象，邏輯上錯(cuò)不了。但在什么框架中展開目標(biāo)和行動(dòng)，才是戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵。

實(shí)際上，麥肯錫展開目標(biāo)的框架是財(cái)務(wù)框架，典型的描述方式是“5年100億，10年500強(qiáng)”；而展開行動(dòng)的框架則是把目標(biāo)層層分解到不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行三層面劃分，對(duì)組織和運(yùn)營體系進(jìn)行優(yōu)化。麥肯錫的戰(zhàn)略理論中，沒有顧客心智戰(zhàn)場的概念，也沒有品牌概念。

但麥肯錫能夠成為全球性咨詢機(jī)構(gòu)，必然有其過人之處，原因在于它掌握了全球眾多企業(yè)的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)，所以它的強(qiáng)項(xiàng)是用標(biāo)桿法做運(yùn)營改善。對(duì)組織和運(yùn)營不善的企業(yè)來說，麥肯錫的療效很明顯。但標(biāo)桿法存在一個(gè)戰(zhàn)略陷阱，那就是同質(zhì)化競爭：就是我要學(xué)習(xí)你，做得和你一樣甚至更好，這會(huì)讓一些本身管理不錯(cuò)的大企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的困境。

▎邁克爾波特教授對(duì)戰(zhàn)略的定義：“用協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位”，把目標(biāo)改成了定位?？雌饋?，邁克爾波特教授是定位派，但就像麥肯錫的戰(zhàn)略定義在邏輯上絕不會(huì)錯(cuò)一樣，波特教授的戰(zhàn)略定義也不會(huì)錯(cuò)，而且從麥肯錫的目標(biāo)到波特的定位，目標(biāo)的抽象度下降，可操作性提升。

但是同樣需要拷問，波特是在什么框架下表述定位的？深入了解就會(huì)發(fā)現(xiàn)，波特的定位其實(shí)指的是物理戰(zhàn)場上的差異化，并沒有涉及顧客心智戰(zhàn)場，也沒有意識(shí)到競爭的基本單位是品牌。

由于邁克爾波特以企業(yè)而非品牌為競爭的基本單位，結(jié)果得出了一個(gè)奇怪的結(jié)論：“增長欲望對(duì)戰(zhàn)略的負(fù)面影響最大”，所以邁克爾波特的戰(zhàn)略理論無法有效指導(dǎo)企業(yè)的成長。波特教授自己開的咨詢公司——Monitor咨詢公司，兩次申請(qǐng)破產(chǎn)。

▎直到杰克.特勞特《什么是戰(zhàn)略》一書出版，才找到了基本正確的戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)與產(chǎn)品在潛在顧客的心智中與眾不同。說它基本正確，是因?yàn)檎业搅苏_的戰(zhàn)場——潛在顧客的心智，以及心智之戰(zhàn)的正確目標(biāo)——與眾不同。遺憾的是這個(gè)定義在理論提煉上仍差了那么一小步，就是把企業(yè)和產(chǎn)品作為競爭單位了。

綜合前人的理論成果，結(jié)合競爭的基本單位是品牌的結(jié)論，我在升級(jí)定位理論中提出了戰(zhàn)略的最新定義：戰(zhàn)略分為企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本單元，企業(yè)戰(zhàn)略等于品牌戰(zhàn)略之和；企業(yè)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機(jī)會(huì)，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)；如果只捕捉一個(gè)機(jī)會(huì)，就是單品牌企業(yè)戰(zhàn)略；如果捕捉多個(gè)機(jī)會(huì)，通常應(yīng)該采用多品牌企業(yè)戰(zhàn)略。

混淆企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)  

缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略正確關(guān)系的認(rèn)知，很多企業(yè)在實(shí)踐中陷入了誤區(qū)。典型的是，企業(yè)增長和品牌增長的關(guān)系。很多時(shí)候，品牌增長會(huì)破壞定位，但因此就必須放棄企業(yè)增長嗎？或者，企業(yè)要增長，就必須靠現(xiàn)有品牌的增長嗎？

以上市公司全聚德為例。全聚德公司當(dāng)然要追求增長，這樣才能為股東提供更好的回報(bào)。但是怎么增長？由于缺乏正解的戰(zhàn)略理論指導(dǎo)，全聚德公司進(jìn)入了追求全聚德品牌增長的誤區(qū)，通過發(fā)展全聚德品牌加盟小店來實(shí)現(xiàn)增長，結(jié)果傷害了全聚德品牌的定位，業(yè)績反而下降。原本在顧客心智中，全聚德是正宗北京烤鴨，是北京旅游目的地之一。

全聚德品牌戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化這個(gè)定位，宣傳“長城、故宮、全聚德，缺一不算游北京”，保持大店直營不出京城，同時(shí)增加消費(fèi)的儀式感和文化內(nèi)容，大幅提升品牌溢價(jià)能力。

而全聚德的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)是多品牌戰(zhàn)略，利用它作為上市公司的綜合優(yōu)勢，不斷收購其它中華老字號(hào)品牌，比如德州牌扒雞、宣字牌火腿，完全有可能做成千億市值的“中華老字號(hào)集團(tuán)”，實(shí)現(xiàn)名利雙收。

寶潔公司是熟練運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略的典范，僅在洗發(fā)水品類中就通過飄柔、潘婷、海飛絲三個(gè)品牌占據(jù)了70%的全球洗發(fā)水市場；通用汽車公司曾經(jīng)也通過五個(gè)汽車品牌占據(jù)了北美汽車市場60%的市場份額。

而中國最成功的多品牌戰(zhàn)略實(shí)踐者非阿里巴巴公司莫屬，阿里用多品牌占據(jù)了顧客心智中的多個(gè)品類，比如淘寶、天貓、支付寶、余額寶、菜鳥物流、芝麻信用、高德地圖、釘釘、閑魚等，產(chǎn)生了豐碩的經(jīng)營成果，成為全球市值最大的公司之一。

正確區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，還能幫助我們在品牌面臨危機(jī)時(shí)作出拯救品牌還是拯救企業(yè)的正確決定。如果品牌危機(jī)是由品類衰亡引起的，那么正確的決定就是救企業(yè)而非救品牌。比如膠卷品類衰亡時(shí)，應(yīng)該拯救的是柯達(dá)公司而非柯達(dá)品牌，但柯達(dá)公司管理層卻浪費(fèi)時(shí)間為柯達(dá)換標(biāo)，以為重新設(shè)計(jì)更時(shí)尚更科技的柯達(dá)標(biāo)志，就能讓消費(fèi)者重新喜歡柯達(dá)品牌，結(jié)果耽誤了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

而柯達(dá)的競爭對(duì)手富士，就能分清楚企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的區(qū)別。在膠卷品類衰亡時(shí)，作為膠卷品牌的富士是不值得挽救也不可能挽救的，但富士公司卻可以而且必須挽救。富士公司在長期的膠卷生產(chǎn)中積累了不少核心技術(shù)，所以它依托先進(jìn)的納米合成技術(shù)成功進(jìn)入了制藥領(lǐng)域，依托先進(jìn)的膠原蛋白處理技術(shù)成功推出了膠原蛋白護(hù)膚品牌——艾詩緹。據(jù)報(bào)道富士公司的利潤已經(jīng)超過了它做膠卷的時(shí)代。

戰(zhàn)略分為品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略兩個(gè)層面，因此聚焦也有品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略兩個(gè)層面的不同含義。下面我們分別論述：

品牌戰(zhàn)略的聚焦  

品牌戰(zhàn)略=定位ⅹ配稱，也就是協(xié)同使用資源形成一致性配稱，去占據(jù)一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。

不難發(fā)現(xiàn)，定位理論中品牌戰(zhàn)略的定義就是用定位語言翻譯了聚焦的一般化定義，所以自然而然地符合聚焦法則。但還是可以運(yùn)用聚焦法則分別審視定位和配稱，將品牌戰(zhàn)略的聚焦分為“認(rèn)知聚焦”和“運(yùn)營聚焦”兩個(gè)不同層面來研究。

一、認(rèn)知聚焦

認(rèn)知聚焦的含義是品牌必須主張一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，并保持信息傳達(dá)的一致性。

定位就是認(rèn)知聚焦的焦點(diǎn)，該定位必須基于某個(gè)品類，訴求對(duì)顧客有較大差異化價(jià)值的某個(gè)特性；而認(rèn)知聚焦匯聚的對(duì)象則是通過界面級(jí)配稱明示或暗示的所有信息，這些信息應(yīng)當(dāng)一致指向品牌的定位，不能與之沖突，否則就會(huì)導(dǎo)致顧客認(rèn)知混亂，降低顧客認(rèn)知效率，增加品牌信息費(fèi)用。

有個(gè)朋友買了件Skechers（斯凱奇）的T恤衫，胸前印著Skechers的Logo和一只運(yùn)動(dòng)鞋的黑白圖案，朋友忍不住發(fā)了個(gè)朋友圈吐槽“Skechers生怕別人不知道它是做鞋子的”，我回應(yīng)道，“你說對(duì)了，Skechers就是生怕顧客不知道它是做鞋子的”。顯然，Skechers T恤衫傳達(dá)的信息與Skechers運(yùn)動(dòng)鞋的定位保持了一致性。

二、運(yùn)營聚焦

運(yùn)營聚焦的含義則是去除無效或低效的運(yùn)營活動(dòng)并加強(qiáng)高效的運(yùn)營活動(dòng)，從而提升運(yùn)營效率。

運(yùn)營聚焦有“做減法”的含義，“做減法”的目的是釋放被無效或低效的運(yùn)營活動(dòng)所占用的資源，但僅僅釋放資源是不夠的，還需要充分運(yùn)用所釋放的資源，去加強(qiáng)高效的運(yùn)營活動(dòng)。資源的充分運(yùn)用，就是在焦點(diǎn)上做加法。

/“焦點(diǎn)上的減法”/

由于“二八定律”的廣泛性，20%的投入貢獻(xiàn)了80%的產(chǎn)出，80%的投入只貢獻(xiàn)了20%的產(chǎn)出，所以低效運(yùn)營活動(dòng)總是存在的，配稱的優(yōu)化是無止境的。但知道如何優(yōu)化卻存在很高的信息費(fèi)用，也就是需要艱苦的學(xué)習(xí)和思考，所以配稱優(yōu)化是一個(gè)長期的迭代過程。

在資源有限時(shí)，應(yīng)當(dāng)集中運(yùn)用人財(cái)物力在某些區(qū)域、某些渠道、某些品項(xiàng)上，充分利用邊際產(chǎn)出遞增，并相對(duì)于競爭者產(chǎn)生局部資源優(yōu)勢，這也是運(yùn)營聚焦的重要含義。

 “二八定律”也可能被濫用，比如超市商品銷售額也滿足“二八定律”，但如果去除那些只貢獻(xiàn)了20%收入的80%商品，就可能讓顧客感覺這是一個(gè)商品極度不全的超市，不再上門，也就是去掉“八”之后，剩下的“二”也不起作用了。

/“焦點(diǎn)上的加法”/

前面提到運(yùn)營聚焦兼有“減法”和“加法”雙重含義：通過做“減法”釋放資源，并將釋放的資源用于做“焦點(diǎn)上的加法”，更具體的說法就是“加強(qiáng)專用配稱”，因?yàn)橹挥袑Ｓ门浞Q才能支撐差異化定位；加強(qiáng)專用配稱，就是加強(qiáng)品牌對(duì)其定位的主導(dǎo)，提高競爭壁壘。

做減法需要勇氣，做焦點(diǎn)加法則需要?jiǎng)?chuàng)造性，因此做加法是一個(gè)更困難的任務(wù)。

當(dāng)當(dāng)敗走百貨就是個(gè)爭議不斷的案例。一種影響很大的觀點(diǎn)就是“重直電商都得死，當(dāng)當(dāng)只做書店是等死，必須迎難而上做百貨”。但用升級(jí)定位理論來分析，當(dāng)當(dāng)聚焦書店沒問題，問題在于當(dāng)當(dāng)沒有在焦點(diǎn)上做足夠加法，推高競爭壁壘。

在當(dāng)當(dāng)經(jīng)營百貨越來越吃力時(shí)，網(wǎng)絡(luò)小說、知識(shí)社交、知識(shí)付費(fèi)、二次元、視頻網(wǎng)站、直播軟件等新品類不斷興起，誕生了眾多新品牌，這些都是當(dāng)當(dāng)作為一個(gè)知識(shí)產(chǎn)品渠道品牌應(yīng)當(dāng)去擴(kuò)充的品類、去引領(lǐng)的創(chuàng)新。此外，亞馬遜的包年閱讀、微信讀書的分享閱讀，也是當(dāng)當(dāng)應(yīng)當(dāng)去引領(lǐng)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

焦點(diǎn)加法的主要任務(wù)是加強(qiáng)專用配稱，通用配稱則要盡量做減法，通過外包或市場分工解決，否則焦點(diǎn)加法很容易落入“全產(chǎn)業(yè)鏈陷阱”。

周黑鴨獲得天圖投資后就考慮過要不要自己養(yǎng)鴨，多掙養(yǎng)鴨環(huán)節(jié)的利潤。簡單分析可知，周黑鴨的差異化并非來自鴨肉，而是來自配方和工藝，并且上游存在多個(gè)大型養(yǎng)殖企業(yè)，所以也不存在供應(yīng)安全問題。因此，除非養(yǎng)鴨是周黑鴨的專用配稱，否則不應(yīng)該去養(yǎng)鴨。周黑鴨采納了我們的建議，將資源集中用于加快開設(shè)門店、擴(kuò)大加工能力，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦  

聚焦的一般化定義是“協(xié)同使用全部資源以實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)”，而企業(yè)戰(zhàn)略是“識(shí)別新品類和定位的機(jī)會(huì)，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)”。

那么，對(duì)于多品牌企業(yè)戰(zhàn)略，運(yùn)用聚焦法則就面臨一個(gè)尖銳的難題：何謂“單一目標(biāo)”？

幸好，多品牌戰(zhàn)略也存在符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的“單一目標(biāo)”，能夠通過協(xié)同效應(yīng)提高資源使用效率。正是“單一目標(biāo)”這個(gè)強(qiáng)約束，使得聚焦法則對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

一、多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類

第一種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類。一些品類具有多個(gè)重要特性，主導(dǎo)一個(gè)特性并不能主導(dǎo)該品類，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)使用多品牌戰(zhàn)略來主導(dǎo)該品類。

企業(yè)規(guī)模大到需要采用多品牌戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在同一品類推出新品牌，因?yàn)橥黄奉惖墓?yīng)、銷售、研發(fā)體系相近，可以最大程度共用非界面級(jí)配稱，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，提高資源使用效率。當(dāng)然，如果品類正在衰退，則新品牌應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在替代性的新興品類中推出，因?yàn)槠奉愃ネ送ǔＪ怯捎谛屡d品類的替代競爭。

比如轎車品類，尊貴、舒適、操控性、安全等特性都很重要，要主導(dǎo)轎車品類，就需要多品牌。美國通用汽車公司在斯隆擔(dān)任CEO期間，通過別克、雪佛萊、凱迪拉克、奧茲莫比、龐蒂亞克5個(gè)品牌，占據(jù)了北美轎車市場超過60%的市場份額。今天，全球前5大轎車企業(yè)，都通過自建或收購，至少擁有5個(gè)以上的轎車品牌。

洗發(fā)水品類也有去屑、柔順、營養(yǎng)、專業(yè)、草本等眾多重要特性，寶潔公司通過海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5個(gè)品牌占據(jù)了全球70%的洗發(fā)水市場份額。

二、多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類

第二種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，主導(dǎo)單個(gè)品類已經(jīng)無法充分利用企業(yè)積累的資源，那么就可以考慮用多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類。

由于多品牌同屬一個(gè)抽象品類，其供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系也就會(huì)有相似之處（比如一個(gè)抽象品類通常匯集在一個(gè)渠道品類中），因此可以共用較多非界面級(jí)配稱，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，提高資源使用效率。

寶潔公司起家的品牌是象牙肥皂，但寶潔公司把握了洗衣粉替代肥皂的品類興替趨勢，創(chuàng)建并收購了碧浪、汰漬、蘭諾等10余個(gè)洗衣粉品牌，再后來又進(jìn)入洗發(fā)水、潔面乳等品類，還收購了剃須刀領(lǐng)導(dǎo)品牌吉列，從而有力的主導(dǎo)了個(gè)人洗護(hù)用品這個(gè)抽象品類。

三、多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)

第三種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)。價(jià)值網(wǎng)是由眾多相關(guān)上下游品類構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)。多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的合理機(jī)會(huì)，主要源于破壞性創(chuàng)新形成新的價(jià)值網(wǎng)。企業(yè)如果試圖去主導(dǎo)一個(gè)原有的價(jià)值網(wǎng)，就意味著什么都要干，不僅違反專業(yè)化分工原則，而且要挑戰(zhàn)多個(gè)品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，四面樹敵。

《創(chuàng)新者的窘境》指出，在破壞性創(chuàng)新的早期階段，需要跳出原有價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)建新的價(jià)值網(wǎng)，新的價(jià)值網(wǎng)經(jīng)常會(huì)缺乏配套的專業(yè)化分工，所以企業(yè)需要做整合式創(chuàng)新，換句話說就是不得不“什么都干”。

企業(yè)用多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，“協(xié)同使用資源”是如何體現(xiàn)的呢？由于不同抽象品類間共用配稱較少，多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的主要協(xié)同效應(yīng)是，通過相互之間的交易降低交易費(fèi)用。但這種獲得協(xié)同效應(yīng)的方式也相應(yīng)減少了企業(yè)家數(shù)量，弱化了競爭和創(chuàng)新，而價(jià)值網(wǎng)由更多獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成時(shí)，會(huì)有更多企業(yè)家參與競爭，貢獻(xiàn)企業(yè)家才能。

但我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的大企業(yè)在不斷增加，一個(gè)重要原因在于，互聯(lián)網(wǎng)革命讓大數(shù)據(jù)成了價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)的新的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導(dǎo)致創(chuàng)新減弱的影響?！按髷?shù)據(jù)+人工智能”形成的生產(chǎn)力革命方興未艾，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略必將產(chǎn)生更多影響。

在戰(zhàn)略二分法基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)可以做到不至于用定位原教旨否定小米，也不至于因小米階段性成功的光環(huán)而強(qiáng)行解釋為符合定位理論。

小米作為一家企業(yè)，它的企業(yè)戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了雷軍的企業(yè)家才能的，他發(fā)現(xiàn)了如下幾個(gè)重大品類機(jī)會(huì)并試圖捕捉它們，但在品牌戰(zhàn)略上卻失誤頻頻：

1、中端智能手機(jī)，品牌“小米”。一開始做得相當(dāng)不錯(cuò)，抓住了智能手機(jī)品類爆發(fā)的機(jī)會(huì)，在iPhone和Samsung走高端路線時(shí)，它利用了中低端機(jī)會(huì)，并通過互聯(lián)網(wǎng)直銷降低渠道成本，實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比。早期主張“小米手機(jī)就是快”（投過戶外廣告），并充分利用了“熱銷”效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了火上澆油般的爆發(fā)成長，但雷軍此時(shí)就有點(diǎn)飄飄然了，說出“得屌絲者得天下”這樣的名言，傷害的是小米手機(jī)品牌的彰顯價(jià)值。

2、低端智能手機(jī)，品牌“紅米”。小米中端機(jī)取得勝利后，很多品牌加入競爭，雷軍又看到了低端的機(jī)會(huì)。于是力推低端的“紅米”手機(jī)，但紅米推出后，我明顯看到身邊朋友用小米的消失了。應(yīng)該用不相關(guān)聯(lián)的新品牌做低端手機(jī)，而且“紅米”的定位反應(yīng)也很糟，我有一個(gè)女性朋友說她拿到紅米時(shí)發(fā)現(xiàn)不是紅色的還挺失望。錘子手機(jī)推低端時(shí)用了新品牌“堅(jiān)果”，算后車之鑒，但共用了錘子logo，做得仍不徹底。

3、即時(shí)通訊社交軟件，品牌“米聊”，天大機(jī)會(huì)。但名字起錯(cuò)了，名字不僅讓它容易局限于小米用戶，而且“聊”字讓人上班不好意思用，改“信”字就會(huì)好很多。當(dāng)然，與騰訊的朋友交流，指出當(dāng)時(shí)小米還缺乏處理高并發(fā)系統(tǒng)的能力儲(chǔ)備，米聊一度經(jīng)常宕機(jī)。

4、以智能硬件為特色的精選百貨，新興渠道品類機(jī)會(huì)，品牌“小米商城”，極不妥當(dāng)?shù)钠放蒲由?，這是另一界的物種，哪怕叫“蓮子商城”都好一點(diǎn)，這樣小米手機(jī)只是商場中銷售的一個(gè)品牌；“網(wǎng)易嚴(yán)選”犯的是同類錯(cuò)誤。品類三界論還不普及，雷軍還不懂渠道品牌的做法。

品牌延伸與小米綁定后，除了破壞小米手機(jī)的專家品牌形象，也影響了渠道品牌選品的獨(dú)立性，因?yàn)楦偲凡辉敢膺M(jìn)來。只賣小米投資的產(chǎn)品（所謂“小米生態(tài)鏈”），又是不懂渠道品牌做選擇題的邏輯；百麗的鞋子超市“Map by Belle”所犯錯(cuò)誤類似。

同時(shí)，起初小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品大多叫“小米XX”或帶“米”字，對(duì)小米品牌的稀釋嚴(yán)重。雷軍后來聽取了定位派的諫言，鼓勵(lì)小米生態(tài)鏈品牌改名，起用各自獨(dú)立品牌名。

良品鋪?zhàn)淤u的大部分產(chǎn)品屬于極度弱勢的品類，用渠道自有品牌沒問題。如果小米手機(jī)不用小米品牌，那么小米商城銷售的弱勢品類可以都叫小米。反過來，如果小米商城改叫蓮子商城，那么大部分弱勢品類也可以用蓮子品牌，OEM生產(chǎn)。但小米商城賣的不少產(chǎn)品屬于強(qiáng)勢品類，創(chuàng)新多而快，應(yīng)該打造品類專家品牌。

四、有限多元化——主業(yè)+投資

現(xiàn)實(shí)中仍然會(huì)有超大型企業(yè)，單個(gè)價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源，這時(shí)就得考慮跨價(jià)值網(wǎng)發(fā)展，采用有限多元化戰(zhàn)略。超大型企業(yè)很容易成為德魯克《管理的實(shí)踐》中指出的“規(guī)模大到無法管理的企業(yè)”，“大到無法管理”的內(nèi)部原因是組織問題，“事業(yè)部最高主管和總公司高層無法直接溝通”；外部原因則是業(yè)務(wù)邏輯沖突，“適用于一種事業(yè)的目標(biāo)和原則，會(huì)危害到另外一種事業(yè)”。

寶潔公司作為多品牌企業(yè)戰(zhàn)略的典范，現(xiàn)在已經(jīng)是一家“大到無法管理”的過度多元化企業(yè)。飄柔洗發(fā)水在廣告中訴求“活性炭去屑”，與同屬寶潔的海飛絲無序競爭，就表明寶潔的多品牌戰(zhàn)略協(xié)同出現(xiàn)了問題。

此外，如果讓顧客知道品客薯片是寶潔旗下品牌，也會(huì)降低顧客對(duì)品客薯片的購買欲望。顯然，寶潔公司已經(jīng)意識(shí)到了自身問題，新任CEO上臺(tái)后開始了重新聚焦，賣掉了品客薯片、金霸王電池、南孚電池等品牌，并宣布聚焦的目標(biāo)是將寶潔公司旗下品牌從500多個(gè)縮減到50個(gè)。

阿爾·里斯《聚焦》一書指出，絕大多數(shù)多元化上市企業(yè)分拆后市值之和大于分拆之前的市值。這說明，絕大多數(shù)多元化企業(yè)源于企業(yè)家的成就需要，而不是經(jīng)濟(jì)效率的需要。

那么，有沒有可能兼顧企業(yè)家的成就欲望和經(jīng)濟(jì)效率呢？完全有可能，這就是“主業(yè)+投資”型企業(yè)戰(zhàn)略，讓大企業(yè)能夠跨越價(jià)值網(wǎng)獲得更長久的生命力，但又不違反聚焦法則。

在“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略下，主業(yè)本身符合聚焦法則，而投資本身則有其專業(yè)性，投資于多個(gè)價(jià)值網(wǎng)通常并不會(huì)破壞投資的專業(yè)性，所以相對(duì)于其它多元化方式，“投資+主業(yè)”是一種多元化程度最低的、相對(duì)聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略“發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機(jī)會(huì)”這一核心任務(wù)不變，但利用機(jī)會(huì)的方式不再局限于“用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)機(jī)會(huì)”，而是用投資的方式去利用這些機(jī)會(huì)，讓這些機(jī)會(huì)既擁有創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能，又能獲得大企業(yè)適當(dāng)?shù)馁Y源支持，還不會(huì)增加大企業(yè)的管理復(fù)雜性。BAT、TMD這類價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)，已經(jīng)是“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略的實(shí)踐者，并且取得了很大成就。

可以預(yù)料，“主業(yè)+投資”型企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)被越來越多大企業(yè)采用。

文：馮衛(wèi)東 /高維學(xué)堂

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