科特勒咨詢集團是一家專注于市場戰(zhàn)略和科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的全球性咨詢公司，創(chuàng)始人系「現(xiàn)代營銷學之父」菲利普·科特勒，他的諸多營銷著作被業(yè)內(nèi)人士視為營銷圣經(jīng)。王賽是其親傳弟子。
創(chuàng)立近四十年來，科特勒咨詢集團服務過的客戶遍布美洲，歐洲和亞洲，包括 300 多家「財富 500 強」企業(yè)、30 多個政府機構和國際組織、近 100 家中小型企業(yè)，涉及 10 多個行業(yè)。
今天，王賽先生接受了「增長官」的獨家專訪，披露了他近期關于營銷增長戰(zhàn)略背后的思考。內(nèi)容整理如下：
首先向我們的讀者朋友介紹下科特勒咨詢公司吧。它在中國的營銷和品牌咨詢方面幫助了哪些企業(yè)？之后會有怎樣的計劃？
王：我們中國服務了大量本土客戶，包括大型綜合性央企、領先的民營企業(yè)集團和上市公司。
比如我們?yōu)?strong>平安集團保險業(yè)務制定營銷戰(zhàn)略，幫助其第一次完善與整合對公金融服務的交叉銷售能力，完成橫向營銷戰(zhàn)略系統(tǒng)，開中國金融交叉銷售戰(zhàn)略設計之先河；
為華潤雪花啤酒提供產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略服務，幫助雪花啤酒準確定位新一代年輕群體，重新進行品牌整合，使其從 2004 年到 2015 年業(yè)務增長 11 倍，達到 1168 千萬升，成為全球銷售規(guī)模最大的啤酒品牌；
為中航國際集團提供集團化和國際化的品牌戰(zhàn)略服務，協(xié)助其多元業(yè)務獲取品牌層面的母合優(yōu)勢，并幫助其上市業(yè)務進行品牌塑造，助力獲得李嘉誠先生的投資。
這些咨詢案例都不是市場層面理解的那個「營銷」，而是回到德魯克和科特勒層面的營銷，叫做「市場導向的增長戰(zhàn)略」。
咨詢行業(yè)在發(fā)展， MBB（麥肯錫、 BCG、貝恩）具備強大的先發(fā)優(yōu)勢，但是我們更聚焦，聚焦市場戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略（產(chǎn)品、業(yè)務和公司集團三個層面）、數(shù)字化營銷戰(zhàn)略、城市營銷戰(zhàn)略五個板塊，但是所有的子彈，都對向一個發(fā)力點——企業(yè)家所需要的是增長，而不是規(guī)劃。
你曾經(jīng)拒絕過什么樣的客戶？
王：我拒絕過三種類型的客戶。第一，不認可咨詢顧問價值的客戶，雖然他們?yōu)樽稍冑I單；第二種是價值觀有問題的客戶，比如利樂 2012 年曾經(jīng)出資贊助一家公司咨詢項目，我們團隊項目建議書都被好了，投標前一天晚上我毅然決定不去；第三，項目與客戶現(xiàn)有戰(zhàn)略態(tài)勢不匹配的客戶，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型好像很熱，但是對一些公司其實未必需要，他們的戰(zhàn)略咽喉不在這個上面，這樣對雙方都是浪費資源和時間。
所以我一直開玩笑講，咨詢顧問有三種模式，第一種叫做「劉伯溫模式」，最后被弄死了；第二種「諸葛孔明」，最后形成君臣關系累死了；第三種我引自電視劇《瑯琊榜》中的「梅長蘇模式」，不是簡單的遞一個「奏折（Report）」，要和企業(yè)家綁定，深度信任，解決問題，共享收益。我追求的是第三種，這就是我這幾年開始一些企業(yè)家個人顧問的原因，而遠不僅僅基于項目，引入最好的資源，這樣才能真正布局長遠。
在營銷戰(zhàn)略方面，你認為中國有哪些值得國外借鑒的有效玩法？
王：我記得林毅夫曾經(jīng)說，未來三十年有大量的諾貝爾經(jīng)濟學獎誕生于中國，這個話遭到很多經(jīng)濟學家批評，但是我認可，因為你去看所有偉大的理論，都來自于實踐，來自于實戰(zhàn)最為激烈和變動的地方，這也是美國商業(yè)理論大幅領先歐洲的緣故。那看現(xiàn)在，全球市場競爭最激烈的地方就是中國，所以中國很多概念其實可以「東學西渡」。
我六年前去芝加哥的美國市場營銷協(xié)會（AMA），學習數(shù)字營銷。我驚人的發(fā)現(xiàn)，美國的數(shù)字營銷其實在很多層面上不如中國。所以你看到 Facebook 派人專門研究微信，研究騰訊的生態(tài)型布局，如何構建「天際線」，看到 Uber 研究滴滴為什么增長如此之快，這條「爆發(fā)線」是如何一飛沖天的，這樣的案例非常多。
另外你看到美國提到「Free 免費模式」，中國滴滴與快滴之戰(zhàn)何止是「免費」？你看到中國一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始提「超級入口模式」，比如餓了么通過釘釘來發(fā)補貼餐券給公司的員工，這也是創(chuàng)新，這種案例非常多，所以互聯(lián)網(wǎng)領域一直在提 G2 （中國和美國），以后相互學習、相互融合是一個新常態(tài)。
我們看到您的《增長五線》熱銷，上市三周脫銷加印三次，請問這本書的核心和寫作初衷是什么？
王：先說本書核心，我按照 CEO 和決策層布局增長的方式，提出「增長五線」——撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線，這五線相當于 CEO 增長戰(zhàn)略的「棋局」，不同公司在五線上的布局，就構成不同的增長態(tài)勢和價值，和圍棋一樣，先構局、再落子。
「增長」這個詞，是目前中國企業(yè)界第一「熱詞」，談及增長，目前有兩大門派，這兩大門派的內(nèi)容都值得管理層反復研究。
第一個是硅谷興起的「增長黑客（Growth hacker）」，幾年前你將它首次引入中國，造成了「黑客浪潮」，他們有效地把數(shù)據(jù)、運營、營銷等元素有效結合，是為「增長科技派」；
而另一個門派是西方各大咨詢公司一直在探索「增長戰(zhàn)略派（Growth strategy）」，比如麥肯錫的三層面增長矩陣，貝恩的核心擴張策略，科爾尼的增長矩陣，這些都很好，但是每一代人都應該有新的革命，我試圖在原有理論上開出新花，從增長布局和態(tài)勢入手，引入競爭的變動元素，提出「增長五線」，讓 CEO 和管理層把增長設置為一盤可以謀劃并動態(tài)變化的「大棋局」。
這兩派不是對立，而是融合，他們都在試圖劃出企業(yè)「好戰(zhàn)略 VS 壞戰(zhàn)略」「好營銷 VS 壞營銷」背后的那條金線——增長。
你提出撤退線的理論，之前在中國鮮少有人提及，了解它對于當今中國的企業(yè)有著怎樣至關重要的意義？
王：太有意義了！一方面，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論很少講撤退，造成了很多公司死撐到崩潰，其實正確的撤退是一種反向增長，比如我們看到摩拜在增長態(tài)勢下跌時出售給美團，與 OFO 的結局呈現(xiàn)天壤之別。再看最近最熱的華為爆出海思「備胎轉(zhuǎn)正」事件，其實我的書中「撤退線」就提及任正非早在按這個思路布局，即「如何作出最壞情況的應對」，我一直相信，好的理論最具備極大的解釋性和實踐性。
關于撤退線，我在《增長五線》中把它定義為「企業(yè)或業(yè)務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進的價值點，進行撤退」，它有三個要素——出售、去除、轉(zhuǎn)進。以出售為例，出售的最佳轉(zhuǎn)折點，是公司外部價值認知和內(nèi)部最優(yōu)判斷有正向價差的時間區(qū)間，我看到非常成功的一個案例，就是福建網(wǎng)龍 19 億美金把 91助手 賣給百度，過了此點，一些沒有撤退的對手，比如豌豆莢，其存留價值與網(wǎng)龍的變現(xiàn)千差萬別。
中國人總以為撤退就是軟弱，就是「輸家可欺」，這是不對的。如果我們?nèi)ス韫?，就會看到那里有一群信奉「海盜精神」的創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)辦公司，把用戶、利潤區(qū)、價值做到一定規(guī)模后，就賣給大公司，彼得·蒂爾，陳士駿都是這個模式。我們需要補上這個思維，正如軍事理論家約米尼所講——一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利同樣受到贊賞。
從「增長五線」的架構來看，你認為目前中國企業(yè)家最缺乏的是在哪條線上的布局？
王：作為咨詢顧問，我從來是以企業(yè)的問題切入。不同層面、不同周期下的企業(yè)，增長五線的布局重點完全不一樣。作為初創(chuàng)的從 0 到 1 的公司，首先考慮布的應該是「撤退線」和「成長底線」，很多公司一路燒錢狂奔，最后崩潰，就是沒有構建基于「成長底線」的護城河。所謂「功守道」，守在先，而后攻。
而對于從 1 到 N 的公司，重點在于「成長底線」和「增長線」，我問過很多 B2B 公司的 CEO ，每年業(yè)務增長是如何確定的， 90% 的 CEO 告訴我說是按照去年的業(yè)務量乘以一個增速指標，這是相當粗糙的，粗糙背后的原因是「不會基于底線思維的計算」。而更多的公司每天在討論公司如何增長，找出所有的增長點，比如 Uber，比如小米，但是極少有公司把這些增長點串成一條增長線，甚至構建一張我書中提到的「增長地圖」，不謀全局者，不足以謀一域，這是個很嚴重的問題。
另外對于一些新興換道超車的創(chuàng)新性公司，比如拼多多，他們設計的重點是「爆發(fā)線」，而對于一些大型企業(yè)來講，比如 BAT，他們更多考慮的是「天際線」，如何管理市值或者公司價值，如何擊穿業(yè)務的天花板。
怎樣看待特斯拉創(chuàng)始人馬斯克不給自己設「撤退線」的商業(yè)成功？
王：好問題！我一直把商業(yè)理論分為兩個維度，一個「以理性結構為核心」，分化出戰(zhàn)略、營銷、管理經(jīng)濟學；另一個「以人性為核心」，分化出組織、領導力、企業(yè)文化。但是我一直偏愛日本推理小說家東野圭吾的路數(shù)——理性結構到極致，才能看到問題本質(zhì)。理性結構是第一性原理，結構不對，貝索斯親自操刀亞馬遜中國也一樣失敗。
我是顧問思維——極度理性結構，但是企業(yè)家不一樣。企業(yè)家在理性結構上還應加上「夢想與激情」，馬斯克是統(tǒng)計學邊緣 5% 的企業(yè)家，甚至是 0.001% 的企業(yè)家，這叫做超級小概率事件，不能模仿，更不能復制。正如中國秦末有項羽「背水一戰(zhàn)」，為什么「背水一戰(zhàn)」如此有名？因為它是小概率事件。作為顧問，我的核心是追求巴菲特所言的「靜水深流」，巴菲特冷酷到什么程度，他說——「再好的 CEO，也構不成業(yè)務護城河」，而它只投有護城河的公司，這就是結構理性。
回到企業(yè)家層面，在結構理性之上，我欣賞和佩服企業(yè)家的追求，所以我在書中寫到一句話，如果說戰(zhàn)略是「做正確的事」，管理是「正確的做事」，那企業(yè)家精神就是追求「做不可能的事」。我敬仰馬斯克的企業(yè)家精神。
你的書里涉及到《易經(jīng)》、《孫子》等中國傳統(tǒng)哲學思想，你是如何看待這些思想的？
王：我一直覺得理論融合，才能開出新花。西方的戰(zhàn)略、營銷思想是建立在理性結構之上的（所以菲利·普科特勒說營銷是應用經(jīng)濟學），而中國傳統(tǒng)思想是建立在極高的洞見智慧之上的。易經(jīng)中很多卦象反映一種態(tài)勢，比如「見龍在田」，「飛龍在天」，比如孫子兵法講「一戰(zhàn)而勝」，講「先勝后戰(zhàn)」，這其實與西方的戰(zhàn)略思維是相通的。但是西方理論表達成一種結構，中國思想表現(xiàn)成一種「修行與悟道」，兩者是可以融合來解讀的。
「增長五線」反映出企業(yè)的增長態(tài)勢布局，其實人生規(guī)劃又何嘗不是這五線可以配合？我扎扎實實做了十五年咨詢顧問，再開始每年一本書的寫作，每一步也是先撤退線、底線和增長線、爆發(fā)線的設置。古語講「不離日用常行內(nèi)，直到先天未畫前」，意思是大道理就在日常生活中，在人與身俱來行為習慣里。所以兵法可帶軍，可經(jīng)商，可設計人生，道理本質(zhì)其實一樣。我一直相信社會心理學之父勒溫（Kurt Lewin）的話——「沒有什么比一個出色的理論更加實用」。
你在構建新營銷理論的時候受到怎樣的質(zhì)疑？是什么促使你堅持下去？
王：我一直喜歡菲利普·科特勒經(jīng)常引用的杰佛遜的那句話——每一代人都要有新的革命。所以這幾年我一直試圖創(chuàng)造一些新的東西。所謂革新，必有不足之處，更必有質(zhì)疑，但是請相信一個咨詢顧問的使命與野心，否則時代不會進步。
營銷理論分原理級別和應用級別。原理級別的東西從來沒變過，比如什么是需求，什么是客戶價值，什么是競爭結構，這些從來沒變過，所以我不認同很多人說克里斯坦森顛覆了邁克爾·波特，他們壓根兒談的不是一個事。還有一些人說「盯住競爭對手」就會死掉，那亞馬遜電商在中國的退出就給了他們反例，回到營銷原理層面，市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向，缺一，就是違背原理，是亂扯。
但是在應用層面，可以構架的新東西很多。比如什么是企業(yè)家層面需要的營銷，能否從「道法融合」「知行融合」「體用融合」，這是有可能的。所以我重新把企業(yè)家層面的營銷寫成一個公式來表達——
營銷 = 增長路徑的設計 + 客戶需求的管理 + 競爭優(yōu)勢的鞏固 + 持續(xù)關系的確立
這里面每個部件都可以分解，比如增長分為數(shù)字化增長、增長杠桿、增長藍圖（增長五線的核心），這些部件不是以前營銷 in-put （輸入型）思維，而是企業(yè)需要的 out-put （輸出型）思維，否則，學了那么多市場研究、消費者行為，到底在解決企業(yè)什么具體問題？
不是不對，而是需要強大的目的指向性。這才是企業(yè)需要的營銷，也才能把德魯克、科特勒的營銷真正融入到企業(yè)的實戰(zhàn)中去。
好的，非常感謝接受我們的采訪。
文：范冰@增長官(zengzhangguan)
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