范冰And王賽：如何用「增長(zhǎng)五線」規(guī)劃企業(yè)的增長(zhǎng)棋局

科特勒咨詢集團(tuán)是一家專(zhuān)注于市場(chǎng)戰(zhàn)略和科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的全球性咨詢公司，創(chuàng)始人系「現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父」菲利普·科特勒，他的諸多營(yíng)銷(xiāo)著作被業(yè)內(nèi)人士視為營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)。王賽是其親傳弟子。

創(chuàng)立近四十年來(lái)，科特勒咨詢集團(tuán)服務(wù)過(guò)的客戶遍布美洲，歐洲和亞洲，包括 300 多家「財(cái)富 500 強(qiáng)」企業(yè)、30 多個(gè)政府機(jī)構(gòu)和國(guó)際組織、近 100 家中小型企業(yè)，涉及 10 多個(gè)行業(yè)。

今天，王賽先生接受了「增長(zhǎng)官」的獨(dú)家專(zhuān)訪，披露了他近期關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)增長(zhǎng)戰(zhàn)略背后的思考。內(nèi)容整理如下：

首先向我們的讀者朋友介紹下科特勒咨詢公司吧。它在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)和品牌咨詢方面幫助了哪些企業(yè)？之后會(huì)有怎樣的計(jì)劃？

王：我們中國(guó)服務(wù)了大量本土客戶，包括大型綜合性央企、領(lǐng)先的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)和上市公司。

比如我們?yōu)?strong>平安集團(tuán)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，幫助其第一次完善與整合對(duì)公金融服務(wù)的交叉銷(xiāo)售能力，完成橫向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略系統(tǒng)，開(kāi)中國(guó)金融交叉銷(xiāo)售戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之先河；

為華潤(rùn)雪花啤酒提供產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略服務(wù)，幫助雪花啤酒準(zhǔn)確定位新一代年輕群體，重新進(jìn)行品牌整合，使其從 2004 年到 2015 年業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 11 倍，達(dá)到 1168 千萬(wàn)升，成為全球銷(xiāo)售規(guī)模最大的啤酒品牌；

為中航國(guó)際集團(tuán)提供集團(tuán)化和國(guó)際化的品牌戰(zhàn)略服務(wù)，協(xié)助其多元業(yè)務(wù)獲取品牌層面的母合優(yōu)勢(shì)，并幫助其上市業(yè)務(wù)進(jìn)行品牌塑造，助力獲得李嘉誠(chéng)先生的投資。

這些咨詢案例都不是市場(chǎng)層面理解的那個(gè)「營(yíng)銷(xiāo)」，而是回到德魯克和科特勒層面的營(yíng)銷(xiāo)，叫做「市場(chǎng)導(dǎo)向的增長(zhǎng)戰(zhàn)略」。

咨詢行業(yè)在發(fā)展， MBB（麥肯錫、 BCG、貝恩）具備強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是我們更聚焦，聚焦市場(chǎng)戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和公司集團(tuán)三個(gè)層面）、數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、城市營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略五個(gè)板塊，但是所有的子彈，都對(duì)向一個(gè)發(fā)力點(diǎn)——企業(yè)家所需要的是增長(zhǎng)，而不是規(guī)劃。

你曾經(jīng)拒絕過(guò)什么樣的客戶？

王：我拒絕過(guò)三種類(lèi)型的客戶。第一，不認(rèn)可咨詢顧問(wèn)價(jià)值的客戶，雖然他們?yōu)樽稍冑I(mǎi)單；第二種是價(jià)值觀有問(wèn)題的客戶，比如利樂(lè) 2012 年曾經(jīng)出資贊助一家公司咨詢項(xiàng)目，我們團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目建議書(shū)都被好了，投標(biāo)前一天晚上我毅然決定不去；第三，項(xiàng)目與客戶現(xiàn)有戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)不匹配的客戶，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型好像很熱，但是對(duì)一些公司其實(shí)未必需要，他們的戰(zhàn)略咽喉不在這個(gè)上面，這樣對(duì)雙方都是浪費(fèi)資源和時(shí)間。

所以我一直開(kāi)玩笑講，咨詢顧問(wèn)有三種模式，第一種叫做「劉伯溫模式」，最后被弄死了；第二種「諸葛孔明」，最后形成君臣關(guān)系累死了；第三種我引自電視劇《瑯琊榜》中的「梅長(zhǎng)蘇模式」，不是簡(jiǎn)單的遞一個(gè)「奏折（Report）」，要和企業(yè)家綁定，深度信任，解決問(wèn)題，共享收益。我追求的是第三種，這就是我這幾年開(kāi)始一些企業(yè)家個(gè)人顧問(wèn)的原因，而遠(yuǎn)不僅僅基于項(xiàng)目，引入最好的資源，這樣才能真正布局長(zhǎng)遠(yuǎn)。

在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面，你認(rèn)為中國(guó)有哪些值得國(guó)外借鑒的有效玩法？

王：我記得林毅夫曾經(jīng)說(shuō)，未來(lái)三十年有大量的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?wù)Q生于中國(guó)，這個(gè)話遭到很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家批評(píng)，但是我認(rèn)可，因?yàn)槟闳タ此袀ゴ蟮睦碚?，都?lái)自于實(shí)踐，來(lái)自于實(shí)戰(zhàn)最為激烈和變動(dòng)的地方，這也是美國(guó)商業(yè)理論大幅領(lǐng)先歐洲的緣故。那看現(xiàn)在，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方就是中國(guó)，所以中國(guó)很多概念其實(shí)可以「東學(xué)西渡」。

我六年前去芝加哥的美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)（AMA），學(xué)習(xí)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)。我驚人的發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)在很多層面上不如中國(guó)。所以你看到 Facebook 派人專(zhuān)門(mén)研究微信，研究騰訊的生態(tài)型布局，如何構(gòu)建「天際線」，看到 Uber 研究滴滴為什么增長(zhǎng)如此之快，這條「爆發(fā)線」是如何一飛沖天的，這樣的案例非常多。

另外你看到美國(guó)提到「Free 免費(fèi)模式」，中國(guó)滴滴與快滴之戰(zhàn)何止是「免費(fèi)」？你看到中國(guó)一些互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始提「超級(jí)入口模式」，比如餓了么通過(guò)釘釘來(lái)發(fā)補(bǔ)貼餐券給公司的員工，這也是創(chuàng)新，這種案例非常多，所以互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一直在提 G2 （中國(guó)和美國(guó)），以后相互學(xué)習(xí)、相互融合是一個(gè)新常態(tài)。

我們看到您的《增長(zhǎng)五線》熱銷(xiāo)，上市三周脫銷(xiāo)加印三次，請(qǐng)問(wèn)這本書(shū)的核心和寫(xiě)作初衷是什么？

王：先說(shuō)本書(shū)核心，我按照 CEO 和決策層布局增長(zhǎng)的方式，提出「增長(zhǎng)五線」——撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線，這五線相當(dāng)于 CEO 增長(zhǎng)戰(zhàn)略的「棋局」，不同公司在五線上的布局，就構(gòu)成不同的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和價(jià)值，和圍棋一樣，先構(gòu)局、再落子。

「增長(zhǎng)」這個(gè)詞，是目前中國(guó)企業(yè)界第一「熱詞」，談及增長(zhǎng)，目前有兩大門(mén)派，這兩大門(mén)派的內(nèi)容都值得管理層反復(fù)研究。

第一個(gè)是硅谷興起的「增長(zhǎng)黑客（Growth hacker）」，幾年前你將它首次引入中國(guó)，造成了「黑客浪潮」，他們有效地把數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等元素有效結(jié)合，是為「增長(zhǎng)科技派」；

而另一個(gè)門(mén)派是西方各大咨詢公司一直在探索「增長(zhǎng)戰(zhàn)略派（Growth strategy）」，比如麥肯錫的三層面增長(zhǎng)矩陣，貝恩的核心擴(kuò)張策略，科爾尼的增長(zhǎng)矩陣，這些都很好，但是每一代人都應(yīng)該有新的革命，我試圖在原有理論上開(kāi)出新花，從增長(zhǎng)布局和態(tài)勢(shì)入手，引入競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)元素，提出「增長(zhǎng)五線」，讓 CEO 和管理層把增長(zhǎng)設(shè)置為一盤(pán)可以謀劃并動(dòng)態(tài)變化的「大棋局」。

這兩派不是對(duì)立，而是融合，他們都在試圖劃出企業(yè)「好戰(zhàn)略 VS 壞戰(zhàn)略」「好營(yíng)銷(xiāo) VS 壞營(yíng)銷(xiāo)」背后的那條金線——增長(zhǎng)。

你提出撤退線的理論，之前在中國(guó)鮮少有人提及，了解它對(duì)于當(dāng)今中國(guó)的企業(yè)有著怎樣至關(guān)重要的意義？

王：太有意義了！一方面，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論很少講撤退，造成了很多公司死撐到崩潰，其實(shí)正確的撤退是一種反向增長(zhǎng)，比如我們看到摩拜在增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)下跌時(shí)出售給美團(tuán)，與 OFO 的結(jié)局呈現(xiàn)天壤之別。再看最近最熱的華為爆出海思「?jìng)涮マD(zhuǎn)正」事件，其實(shí)我的書(shū)中「撤退線」就提及任正非早在按這個(gè)思路布局，即「如何作出最壞情況的應(yīng)對(duì)」，我一直相信，好的理論最具備極大的解釋性和實(shí)踐性。

關(guān)于撤退線，我在《增長(zhǎng)五線》中把它定義為「企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退」，它有三個(gè)要素——出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)。以出售為例，出售的最佳轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是公司外部?jī)r(jià)值認(rèn)知和內(nèi)部最優(yōu)判斷有正向價(jià)差的時(shí)間區(qū)間，我看到非常成功的一個(gè)案例，就是福建網(wǎng)龍 19 億美金把 91助手 賣(mài)給百度，過(guò)了此點(diǎn)，一些沒(méi)有撤退的對(duì)手，比如豌豆莢，其存留價(jià)值與網(wǎng)龍的變現(xiàn)千差萬(wàn)別。

中國(guó)人總以為撤退就是軟弱，就是「輸家可欺」，這是不對(duì)的。如果我們?nèi)ス韫?，就?huì)看到那里有一群信奉「海盜精神」的創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)辦公司，把用戶、利潤(rùn)區(qū)、價(jià)值做到一定規(guī)模后，就賣(mài)給大公司，彼得·蒂爾，陳士駿都是這個(gè)模式。我們需要補(bǔ)上這個(gè)思維，正如軍事理論家約米尼所講——一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利同樣受到贊賞。

從「增長(zhǎng)五線」的架構(gòu)來(lái)看，你認(rèn)為目前中國(guó)企業(yè)家最缺乏的是在哪條線上的布局？

王：作為咨詢顧問(wèn)，我從來(lái)是以企業(yè)的問(wèn)題切入。不同層面、不同周期下的企業(yè)，增長(zhǎng)五線的布局重點(diǎn)完全不一樣。作為初創(chuàng)的從 0 到 1 的公司，首先考慮布的應(yīng)該是「撤退線」和「成長(zhǎng)底線」，很多公司一路燒錢(qián)狂奔，最后崩潰，就是沒(méi)有構(gòu)建基于「成長(zhǎng)底線」的護(hù)城河。所謂「功守道」，守在先，而后攻。

而對(duì)于從 1 到 N 的公司，重點(diǎn)在于「成長(zhǎng)底線」和「增長(zhǎng)線」，我問(wèn)過(guò)很多 B2B 公司的 CEO ，每年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是如何確定的， 90% 的 CEO 告訴我說(shuō)是按照去年的業(yè)務(wù)量乘以一個(gè)增速指標(biāo)，這是相當(dāng)粗糙的，粗糙背后的原因是「不會(huì)基于底線思維的計(jì)算」。而更多的公司每天在討論公司如何增長(zhǎng)，找出所有的增長(zhǎng)點(diǎn)，比如 Uber，比如小米，但是極少有公司把這些增長(zhǎng)點(diǎn)串成一條增長(zhǎng)線，甚至構(gòu)建一張我書(shū)中提到的「增長(zhǎng)地圖」，不謀全局者，不足以謀一域，這是個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題。

另外對(duì)于一些新興換道超車(chē)的創(chuàng)新性公司，比如拼多多，他們?cè)O(shè)計(jì)的重點(diǎn)是「爆發(fā)線」，而對(duì)于一些大型企業(yè)來(lái)講，比如 BAT，他們更多考慮的是「天際線」，如何管理市值或者公司價(jià)值，如何擊穿業(yè)務(wù)的天花板。

怎樣看待特斯拉創(chuàng)始人馬斯克不給自己設(shè)「撤退線」的商業(yè)成功？

王：好問(wèn)題！我一直把商業(yè)理論分為兩個(gè)維度，一個(gè)「以理性結(jié)構(gòu)為核心」，分化出戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)；另一個(gè)「以人性為核心」，分化出組織、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化。但是我一直偏愛(ài)日本推理小說(shuō)家東野圭吾的路數(shù)——理性結(jié)構(gòu)到極致，才能看到問(wèn)題本質(zhì)。理性結(jié)構(gòu)是第一性原理，結(jié)構(gòu)不對(duì)，貝索斯親自操刀亞馬遜中國(guó)也一樣失敗。

我是顧問(wèn)思維——極度理性結(jié)構(gòu)，但是企業(yè)家不一樣。企業(yè)家在理性結(jié)構(gòu)上還應(yīng)加上「夢(mèng)想與激情」，馬斯克是統(tǒng)計(jì)學(xué)邊緣 5% 的企業(yè)家，甚至是 0.001% 的企業(yè)家，這叫做超級(jí)小概率事件，不能模仿，更不能復(fù)制。正如中國(guó)秦末有項(xiàng)羽「背水一戰(zhàn)」，為什么「背水一戰(zhàn)」如此有名？因?yàn)樗切「怕适录?。作為顧?wèn)，我的核心是追求巴菲特所言的「靜水深流」，巴菲特冷酷到什么程度，他說(shuō)——「再好的 CEO，也構(gòu)不成業(yè)務(wù)護(hù)城河」，而它只投有護(hù)城河的公司，這就是結(jié)構(gòu)理性。

回到企業(yè)家層面，在結(jié)構(gòu)理性之上，我欣賞和佩服企業(yè)家的追求，所以我在書(shū)中寫(xiě)到一句話，如果說(shuō)戰(zhàn)略是「做正確的事」，管理是「正確的做事」，那企業(yè)家精神就是追求「做不可能的事」。我敬仰馬斯克的企業(yè)家精神。

你的書(shū)里涉及到《易經(jīng)》、《孫子》等中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)思想，你是如何看待這些思想的？

王：我一直覺(jué)得理論融合，才能開(kāi)出新花。西方的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)思想是建立在理性結(jié)構(gòu)之上的（所以菲利·普科特勒說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)是應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)），而中國(guó)傳統(tǒng)思想是建立在極高的洞見(jiàn)智慧之上的。易經(jīng)中很多卦象反映一種態(tài)勢(shì)，比如「見(jiàn)龍?jiān)谔铩?，「飛龍?jiān)谔臁?，比如孫子兵法講「一戰(zhàn)而勝」，講「先勝后戰(zhàn)」，這其實(shí)與西方的戰(zhàn)略思維是相通的。但是西方理論表達(dá)成一種結(jié)構(gòu)，中國(guó)思想表現(xiàn)成一種「修行與悟道」，兩者是可以融合來(lái)解讀的。

「增長(zhǎng)五線」反映出企業(yè)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)布局，其實(shí)人生規(guī)劃又何嘗不是這五線可以配合？我扎扎實(shí)實(shí)做了十五年咨詢顧問(wèn)，再開(kāi)始每年一本書(shū)的寫(xiě)作，每一步也是先撤退線、底線和增長(zhǎng)線、爆發(fā)線的設(shè)置。古語(yǔ)講「不離日用常行內(nèi)，直到先天未畫(huà)前」，意思是大道理就在日常生活中，在人與身俱來(lái)行為習(xí)慣里。所以兵法可帶軍，可經(jīng)商，可設(shè)計(jì)人生，道理本質(zhì)其實(shí)一樣。我一直相信社會(huì)心理學(xué)之父勒溫（Kurt Lewin）的話——「沒(méi)有什么比一個(gè)出色的理論更加實(shí)用」。

你在構(gòu)建新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理論的時(shí)候受到怎樣的質(zhì)疑？是什么促使你堅(jiān)持下去？

王：我一直喜歡菲利普·科特勒經(jīng)常引用的杰佛遜的那句話——每一代人都要有新的革命。所以這幾年我一直試圖創(chuàng)造一些新的東西。所謂革新，必有不足之處，更必有質(zhì)疑，但是請(qǐng)相信一個(gè)咨詢顧問(wèn)的使命與野心，否則時(shí)代不會(huì)進(jìn)步。

營(yíng)銷(xiāo)理論分原理級(jí)別和應(yīng)用級(jí)別。原理級(jí)別的東西從來(lái)沒(méi)變過(guò)，比如什么是需求，什么是客戶價(jià)值，什么是競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，這些從來(lái)沒(méi)變過(guò)，所以我不認(rèn)同很多人說(shuō)克里斯坦森顛覆了邁克爾·波特，他們壓根兒談的不是一個(gè)事。還有一些人說(shuō)「盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」就會(huì)死掉，那亞馬遜電商在中國(guó)的退出就給了他們反例，回到營(yíng)銷(xiāo)原理層面，市場(chǎng)導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，缺一，就是違背原理，是亂扯。

但是在應(yīng)用層面，可以構(gòu)架的新東西很多。比如什么是企業(yè)家層面需要的營(yíng)銷(xiāo)，能否從「道法融合」「知行融合」「體用融合」，這是有可能的。所以我重新把企業(yè)家層面的營(yíng)銷(xiāo)寫(xiě)成一個(gè)公式來(lái)表達(dá)——

營(yíng)銷(xiāo) = 增長(zhǎng)路徑的設(shè)計(jì) + 客戶需求的管理 + 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的鞏固 + 持續(xù)關(guān)系的確立

這里面每個(gè)部件都可以分解，比如增長(zhǎng)分為數(shù)字化增長(zhǎng)、增長(zhǎng)杠桿、增長(zhǎng)藍(lán)圖（增長(zhǎng)五線的核心），這些部件不是以前營(yíng)銷(xiāo) in-put （輸入型）思維，而是企業(yè)需要的 out-put （輸出型）思維，否則，學(xué)了那么多市場(chǎng)研究、消費(fèi)者行為，到底在解決企業(yè)什么具體問(wèn)題？

不是不對(duì)，而是需要強(qiáng)大的目的指向性。這才是企業(yè)需要的營(yíng)銷(xiāo)，也才能把德魯克、科特勒的營(yíng)銷(xiāo)真正融入到企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)中去。

好的，非常感謝接受我們的采訪。

文：范冰@增長(zhǎng)官(zengzhangguan)

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