在人與算法的默契游戲中，前置倉實現(xiàn)了自我證明。
想象這樣一幅畫面：夏天下午四時，一個身穿粉紅色沖鋒外套制服的員工，從桌上抄起一張單子，右手中的機(jī)器掃過條形碼，屏幕亮起，工作指示隨之而來，她跑進(jìn)冷藏庫，走過一圈，已經(jīng)包裝好了的胡蘿卜、大櫻桃、小肋排依次滑入左手挎著的筐。
正在準(zhǔn)備商品的前置倉員工 圖 | 每日優(yōu)鮮
快步從冷庫中走出，她又從日百貨架中拿了一包米放進(jìn)筐里，大步走向打包臺，熟練而又迅速地將商品裝進(jìn)標(biāo)識明顯的粉色袋子中，按照先大后小的順序，把不易壓壞的放在下面；最后利落地打一個結(jié)，快步將商品從打包臺送到快遞員的提貨區(qū)。
「呼」，不到兩分鐘，她已經(jīng)幫一位三公里內(nèi)的客戶備好需要的東西，在接下來的一個小時之內(nèi)，她的同事會踏著電動車，把這些物品送到顧客手中。
到休息的時間點了嗎？不，這只是下午高峰期到來的第一單。按照每日優(yōu)鮮總部 10 樓大屏幕上顯示的那條平穩(wěn)昂揚(yáng)的曲線，這樣簡單而密集的工作將一路持續(xù)到晚上八點。
這是每日優(yōu)鮮在行業(yè)最具關(guān)注度的前置倉一角。你可以將前置倉看作自己在線上下單，有人幫你買東西并送到家的商場。
但你很難想象，這個今天用起來很方便的東西，卻曾是個充滿未知的「生鮮大戰(zhàn)」十字路口。
前置倉的意外答案
前置倉又遠(yuǎn)比大多數(shù)人想象的要復(fù)雜。它最適合的品類，是保質(zhì)期短、保鮮成本極高的生鮮產(chǎn)品。
生鮮是一塊令人覬覦的市場，充滿廝殺和搏斗 圖 | 視覺中國
生鮮從來都是一塊令人覬覦的市場。易觀發(fā)布的《中國生鮮電商行業(yè)年度綜合分析 2018》顯示，在這個市場規(guī)模超 2 萬億的市場中，未來三年生鮮電商市場復(fù)合增長率達(dá) 49%，線上市場滲透率更是在不斷提升，到 2020 年將線上市場規(guī)模將超過 5000 億元。
作為商品到達(dá)消費(fèi)者前的新末梢，前置倉在傳統(tǒng)的超市、水果市場之外打開一個口子。原來關(guān)于生鮮的運(yùn)輸、庫存、損耗、售賣等關(guān)鍵鏈條，在小到 100 平米、大到 500 平米的倉庫里被打破又重建。
前置倉有創(chuàng)新、有價值，但能不能作為獨(dú)立生態(tài)存在的可能性長期以來是存疑的。
前置倉的模式并不新鮮。早在 O2O 大戰(zhàn)時，試圖把生鮮購買搬到線上，把物流放進(jìn)密度集中的線下就一度成為大公司和創(chuàng)業(yè)公司切入生鮮領(lǐng)域的熱門模式。但這些嘗試絕大多數(shù)都以失敗告終。
這種模式的成立，建立在產(chǎn)品能夠足夠準(zhǔn)確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)體驗。但這一度被認(rèn)為是無法實現(xiàn)的。
每日優(yōu)鮮是前置倉最早一批的實驗者。它 2015 年開始使用前置倉探索生鮮市場，也一度帶熱了這個模式。但從 2017 年到 2018 年，前店后倉和社區(qū)團(tuán)購也吸引了很多資本目光和媒體關(guān)注，但一段時間后，這些新模式就又被陸續(xù)證明跑起來遠(yuǎn)不如想象美好，虧損，關(guān)店一度成為生鮮新零售的熱詞。
但令人意外的是，2018 年底，每日優(yōu)鮮宣布前置倉已實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。緊接著在今年 2 月，每日優(yōu)鮮宣布在全國范圍內(nèi)推廣了前置倉 2.0 版本。
在新版本中，前置倉倉內(nèi)面積從原來的 100-150 平米增加到了 300-500 平米，SKU 從 1000 多個增加到了 3000 多個，倉內(nèi)分區(qū)在原先的冷藏、冷凍、常溫區(qū)基礎(chǔ)上拓展出了到餐食、活鮮等新區(qū)域。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正 圖 |每日優(yōu)鮮
「復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情重復(fù)化，重復(fù)的事情系統(tǒng)化」——將關(guān)于用戶需求的變化可能性，用數(shù)據(jù)總結(jié)出規(guī)律，用數(shù)據(jù)將不可控因素可控化，是每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正的商業(yè)哲學(xué)。而在前置倉這件事上，他們用幾年時間印證了自己的判斷，并通過實踐中的迭代，完成了一次真正的「逆襲」。
從 1.0 到 2.0 ：7 X 24 小時大變陣
作為 2017 年就加入每日優(yōu)鮮的資深員工，朱燕飛最近剛完成 1.0 前置倉的片區(qū)督導(dǎo)到 2.0 倉店長的轉(zhuǎn)變，并一手打造了公司第一個訂單峰值超 2000 單的 2.0 單倉。不過在這個新前置倉時代，他同樣需要適應(yīng)變化。
在前置倉 1.0 時代，每日優(yōu)鮮并不直接管理倉，而是采取合伙人合作的形式，每日優(yōu)鮮負(fù)責(zé)選址、裝修和運(yùn)營指導(dǎo)，承包人則負(fù)責(zé)前置倉的具體運(yùn)營工作；到了 2.0 時代，每日優(yōu)鮮的前置倉在早期都變?yōu)榱俗越?、自運(yùn)營。
與原來 9 到 21 點的營業(yè)時間相比，2.0 的前置倉的營業(yè)時間調(diào)整到早上 7 點到晚上 11 點。實際上，在這個面積大約 400 平米的 2.0 倉內(nèi)，約 30 號員工要三班倒進(jìn)行「7×24」小時的工作。
工作節(jié)奏的變化，是每日優(yōu)鮮進(jìn)化前置倉系統(tǒng)的重要一步。每日優(yōu)鮮要用這種方式，再一次將前置倉的效率壓向新的臨界值。降低成本消耗的同時，實現(xiàn)更高的效率。
每日優(yōu)鮮的倉內(nèi)工作準(zhǔn)則 圖| 每日優(yōu)鮮
在前置倉模式已經(jīng)成熟的北京，每日優(yōu)鮮幾乎覆蓋了整個五環(huán)內(nèi)區(qū)域，且每個前置倉的「領(lǐng)地」并不互相重疊。朱燕飛站在倉內(nèi)指著地圖邊界線說，邁過了位于地圖邊界的條線，便是另一個前置倉的「地界」——這就保證了他倉里的快遞員一定能在 1 小時內(nèi)將貨物送到指定地點。朱燕飛說在公司的系統(tǒng)中，每個前置倉都有一個「電子圍欄」，它劃定了每個倉的配送區(qū)域，比地圖來得更精細(xì)更直觀。
在前置倉里，首個高峰從早上 9 點開始，并一直持續(xù)到午飯時間；第二輪高峰期則會從下午 4 點持續(xù)晚上到 8 點左右。在高峰期內(nèi)，倉內(nèi)安靜又緊張，從撿貨到送貨，每個角色各司其職，沖鋒衣和短 T 恤在倉內(nèi)外各自忙碌。每一個環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致一次「妥投率」的丟失。
「妥投率」是每日優(yōu)鮮給「用戶體驗」畫出的一條臨界線——在用戶要求的時間內(nèi)的送達(dá)完成率。相較于兩年前的兩小時妥投率 95%，目前，每日優(yōu)鮮一小時妥投率達(dá)到 98%，且平均配送時間只有 36 分鐘。而無論是 36 分鐘，還是 1 小時，和消費(fèi)者去一趟超市所花費(fèi)的時間其實相去不遠(yuǎn)。
在晚上，朱燕飛還要安排三四個人輪流倒班，收貨、上架、清點新到倉的貨物。晚上 10 點，日用百貨第一批到達(dá)前置倉；大約凌晨 2 點，第二輛運(yùn)輸冷藏生鮮的車又會來；大約凌晨 4、5 點，運(yùn)輸冷凍品的貨車會為這個倉送來最后一批貨物。
正為了保證生鮮的新鮮度，每日優(yōu)鮮在商品入庫和管理方面采取了一系列措施 圖|每日優(yōu)鮮
這是 2.0 倉的新規(guī)定，看起來影響員工休息的入貨設(shè)置，其實是為了提高生鮮冷凍品的入庫效率，減少搬運(yùn)過程中停留在不同溫區(qū)對產(chǎn)品質(zhì)量的損耗。
使日訂單量達(dá)到理想?yún)^(qū)間是朱燕飛日常的最大考驗，在單個前置倉覆蓋的范圍內(nèi)，從前端的人員配備、組織架構(gòu)到后端，其補(bǔ)貨邏輯都是成套的。在這個區(qū)間是被計算出來可以讓商品處于高速流通又新鮮的范圍。
在朱燕飛管理的前置倉里，好幾次促銷活動中，倉的日訂單峰值都到了 2000 單。這是原來 1.0 倉需要 4-5 個倉組成片區(qū)才能沖一沖的。
從已有的數(shù)據(jù)來看，這套運(yùn)行機(jī)制正在為每日優(yōu)鮮的盈利模型創(chuàng)造更大的空間?，F(xiàn)在，每日優(yōu)鮮前置倉貨品的周轉(zhuǎn)天數(shù)在 2.5 天以內(nèi)，鮮肉周轉(zhuǎn)僅為 0.7 天。相比之下，2018 年，生鮮電商行業(yè)的平均損耗率高達(dá) 30% 左右，傳統(tǒng)超市生鮮損耗率也在 10％左右。
大幅降低的損耗同樣會對產(chǎn)品體驗帶來正面的影響，「我們能讓老百姓永遠(yuǎn)比超市少花 10 個點的錢?！乖诮邮苊襟w采訪時，在接受媒體采訪時，每日優(yōu)鮮合伙人兼 CFO王珺曾透露。
但這并不是燒錢讓利，每日優(yōu)鮮每單的履約成本在 10-12 塊，但由于其品類豐富，在北京上海等一線城市客單價已經(jīng)達(dá)到了 85 元左右，相較于目前行業(yè) 40 多元的客單價，每日優(yōu)鮮能夠以更低的毛利率攤平成本。
「逆襲」的高效率從哪里來？
生鮮生意是一個鏈條效率需要無比精致的極端游戲，從采購到運(yùn)輸再到消費(fèi)者手中，每一次鏈條傳輸既充滿利潤也充滿風(fēng)險。
直到現(xiàn)在，中國還有大約 85% 的生鮮菜品在菜市場、（生鮮）超市被賣出。在這些地方，讓商品高效匹配消費(fèi)者，是考驗商超管理者水平最重要的指標(biāo)。
一項行業(yè)幾乎公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，在超市，誰能把生鮮的損耗率控制在 10% 以內(nèi)就屬優(yōu)秀。傳統(tǒng)時代，生鮮生意的規(guī)模和好壞與人更緊密地關(guān)聯(lián)在一起。商場貨物 SKU 布置、促銷的決定權(quán)在店長手里，一家店的成敗半數(shù)在于管理者。進(jìn)什么商品，如何讓這些商品迅速賣掉，如何管理倉儲庫存都存在諸多不確定性。
每日優(yōu)鮮合伙人、CFO 王珺 圖|每日優(yōu)鮮
每日優(yōu)鮮卻覺得，完全「受制于人」是過時且受限頗多的游戲方式。在王珺看來，「中國短期內(nèi)不會找到 1 萬個有這樣能力的店長，把生鮮的周轉(zhuǎn)管到 1.5 天以內(nèi)，把損耗管到 2 個點以下」。
將「店長」權(quán)力的收歸系統(tǒng)控制是每日優(yōu)鮮最核心的商業(yè)模型設(shè)置之一，也是區(qū)別于傳統(tǒng)大商場的一大標(biāo)志。它讓這個生意鏈條中人的操作變得系統(tǒng)和「可控」。
這種改變在 2.0 的前置倉內(nèi)被進(jìn)一步加強(qiáng)。店長朱燕飛形容，2.0 的前置倉下的每日優(yōu)鮮和 1.0 是「兩家公司」，其中最關(guān)鍵的改變在于，系統(tǒng)的作用開始超過人的主觀管理，「三千個品哪個超周轉(zhuǎn)了，哪個快過期了，必須得用系統(tǒng)，人根本記不住」，「而且如果靠人，一旦我的人換了以后，整個就斷掉了」。
過去店長們的事情被交給了供需算法團(tuán)隊。數(shù)據(jù)和算法被寄予希望在最大程度上擺脫前置倉運(yùn)行對人的依賴，以便快速復(fù)制和規(guī)?；?。但如何從數(shù)據(jù)化運(yùn)營一個倉到運(yùn)營上千個倉，將這場游戲帶往了另一端——如何既看得全，又看得細(xì)？
在每日優(yōu)鮮，供需算法用比傳統(tǒng)門店更「極端」的思維來理解商品和消費(fèi)者的關(guān)系：用戶在哪里，喜歡什么商品都得依靠數(shù)據(jù)和算法說話。
準(zhǔn)備送貨的每日優(yōu)鮮送貨員 圖| 每日優(yōu)鮮
「對生鮮品，如何做好供需，如何保證品質(zhì)同時保證用戶的購物體驗」是供需算法團(tuán)隊負(fù)責(zé)人李治給自己歸納的「核心挑戰(zhàn)」?！干厦咳諆?yōu)鮮買東西」聽起來只是一個用戶在手機(jī)上下單，然后每日優(yōu)鮮從前置倉送出去的故事，但這背后卻藏著無數(shù)數(shù)據(jù)組成的綜合畫像。
每日優(yōu)鮮從 2015 年起步到現(xiàn)在，平臺積累的諸多數(shù)據(jù)，如消費(fèi)者過去的消費(fèi)數(shù)據(jù)，消費(fèi)者用戶畫像，歷史商品銷量都會成為倉店選址布置和貨物供給的依據(jù)。利用騎手配送的方式，可以快速滿足三公里范圍內(nèi)的用戶需求。
據(jù)此，他們可以提前一到兩周準(zhǔn)確預(yù)測消費(fèi)者的需求，據(jù)此向前置倉補(bǔ)貨，并確保這些前置倉內(nèi)的生鮮能夠在 1-2 天內(nèi)，日百能在 3-4 天內(nèi)賣光。
由于前置倉不需要像超市一樣為消費(fèi)者留下線下體驗的空間，陳列效率高于傳統(tǒng)門店。在 1.0 時代，每日優(yōu)鮮 100-150 平方米的倉儲，所能容納的商品數(shù)量相當(dāng)于 300-500 平方米的實體店鋪。2.0 時代，陳列效率也要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)超市。
相較于找到消費(fèi)者，更難的是如何將商品鏈條中所有可控、不可控的因素數(shù)據(jù)化，并復(fù)用到每日優(yōu)鮮不同地區(qū)的前置倉內(nèi)。
供需算法團(tuán)隊要將前置倉數(shù)據(jù)化作系統(tǒng)運(yùn)行的機(jī)理進(jìn)行分層。在每日優(yōu)鮮，李治所在的 40 多人團(tuán)隊被劃分成四個小組：計劃、采購、部貨、促銷。這些上下層次分明又互相銜接的小組打造了前置倉后臺系統(tǒng)的生命線，并用它支配著目前每日優(yōu)鮮分布于全國上 1500 個倉。
每日優(yōu)鮮前置倉倉外圖 圖| 每日優(yōu)鮮
李治的團(tuán)隊要不斷將新的因素加入考量系統(tǒng)準(zhǔn)確率的標(biāo)準(zhǔn)中。時間、地點甚至天氣都會影響到一個前置倉的銷售和備貨。在這套算法的指揮下，每日優(yōu)鮮旗下的前置倉「千倉千面」。
比如，周三和周五，給辦公室里便利購貨柜配的貨品必須做輕微的調(diào)整，「周三大家在工作日的中間，對下午茶休閑零食的需求會比較多的」；生活區(qū)附近的前置倉和在商業(yè)區(qū)附近的前置倉備貨的多少也不一樣。
這套機(jī)制讓系統(tǒng)變得靈動起來。比如，如果一個商品銷售情況不太理想，店長們會希望針對該品類采取降價等促銷行動。但李治會看更多一層，單品的促銷是否能夠帶來整個實收的提升，然后在可接受范圍內(nèi)，去找到不同商品組合的最優(yōu)解，從而降低損耗率。
損耗率是生鮮生意里最核心的競爭力，它考驗的是模式可持續(xù)性和可擴(kuò)展性，是真正能與競爭對手拉開距離的東西。
李治承認(rèn)，在前置倉最初上線時，損耗的確較大，因為沒有前人能給出清晰可行的方法論，但伴隨著數(shù)據(jù)的豐富，算法的優(yōu)化，這個問題已經(jīng)被逐步解決?！脯F(xiàn)在我們損耗率在 1%，但我覺得還可以逐步優(yōu)化?！?/p>
變成大生意
每日優(yōu)鮮發(fā)現(xiàn)，在坪效方面，前置倉的效率正在超過傳統(tǒng)的社區(qū)超市。
通過高銷低損的全品類交叉銷售，每日優(yōu)鮮已經(jīng)做到了成熟城市年坪效 10 萬，北京、上海成熟的前置倉甚至能達(dá)到 12 萬。徐正曾在一次演講中透露，每日優(yōu)鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。
而據(jù)王珺今年 6 月透露，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮「可以通過 300 平的前置倉實現(xiàn)一個過去將近 2000 平的社區(qū)超市一年的銷售額」。這個數(shù)據(jù) 5 倍于傳統(tǒng)商超。
當(dāng)效率到達(dá)一定臨界點的時候，如何放大這個生意成為這家公司最新的想法。
2.0 前置倉倉版本被每日優(yōu)鮮寄予厚望 圖 | 每日優(yōu)鮮
在 2018 年之前，每日優(yōu)鮮是典型的線上生鮮超市，但現(xiàn)在，伴隨著品類的增加，2.0 前置倉版本的每日優(yōu)鮮已經(jīng)從生鮮平臺變成一個以生鮮為主的全品類線上綜合超市，除了銷售比例幾乎均等的食材和水果，日百品類的銷售也在穩(wěn)步增長中。
對于每日優(yōu)鮮來說，繼續(xù)對前置倉這個關(guān)鍵要素進(jìn)行改變的原因充滿了野心。通過平價生鮮帶流量，百貨商品提毛利，每日優(yōu)鮮想做的是社區(qū)三公里范圍內(nèi)的超級零售平臺。
在王珺眼中，每日優(yōu)鮮的前三年，他們是在北京驗證的前置倉模型的合理性，「在年收入100億的時候，要驗證盈利能力，年收入100-1000億的時候，要實現(xiàn)快速增長」。
王珺想要驗證的數(shù)據(jù)的確給了他正向反饋。除了實現(xiàn)大本營北京市場正現(xiàn)金流外，從第三方數(shù)據(jù)來看，這家公司在用戶方面仍然有穩(wěn)定快速的增長。根據(jù)艾瑞的《2019 年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》，每日優(yōu)鮮今年 4 月 App 端月活已達(dá)到 764.5 萬，穩(wěn)居生鮮電商第一梯隊。而 QuestMobile 數(shù)據(jù)則顯示，今年 5 月，每日優(yōu)鮮 APP+小程序的總月活數(shù)突破 2500 萬大關(guān)。
目前，每日優(yōu)鮮的活躍用戶平均一個月買 3.3 次，一個月會花掉 300 元左右。用戶復(fù)購率超過了 80%。每日優(yōu)鮮的復(fù)購用戶一年在其平臺的消費(fèi)額是 2500 元。王珺稱，這個數(shù)據(jù)剛好是 10 年前阿里巴巴用戶一年在其平臺上的消費(fèi)額，六年前京東用戶的年均消費(fèi)額。
做大規(guī)模和品類多樣化是每日優(yōu)鮮為自己設(shè)計的明確擴(kuò)展路徑 圖 |每日優(yōu)鮮
從更高的角度來看，做大規(guī)模和品類多樣化是每日優(yōu)鮮為自己設(shè)計的明確擴(kuò)展路徑。
在徐正看來，生鮮本質(zhì)是指向供應(yīng)鏈的規(guī)模戰(zhàn)爭，「到現(xiàn)在這個階段，行業(yè)門檻是拼規(guī)?；瘓?zhí)行力，有了這個基礎(chǔ)之后去拼供應(yīng)鏈?！怪挥凶銐虼蟮囊?guī)模，才能在供應(yīng)鏈端形成話語權(quán)，甚至做到上游大面積直采、包銷，提高在供應(yīng)鏈端的議價能力。
這意味著，前置倉從 1.0 邁向 2.0 是一種必然。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正認(rèn)為，前置倉經(jīng)過驗證和迭代，「能夠打破連鎖門店商業(yè)模式經(jīng)營規(guī)模邊界和天花板，能增長 10 倍以上」。同時，徐正公開表示，今后 3 年內(nèi)，平臺的銷售額將翻 10 倍，達(dá)到 1000 億。
更令人印象深刻的是，每日優(yōu)鮮核心團(tuán)隊幾個人都說過非常類似的話：「生鮮的本質(zhì)是零售，在這個賽道里模式會不斷變換，熱點模式會層出不窮。但核心還是給消費(fèi)者更大的方便，更好的體驗，并與此同時不斷追求更高的效率，來確保這兩點健康的實現(xiàn)。」
如果今天每日優(yōu)鮮在生鮮大戰(zhàn)中的「前置倉的逆襲」，可以真的帶來一個千億市場的大生意。那似乎證明了那些「不變的東西」，反而更值得創(chuàng)業(yè)者去實驗和迭代
文： 極客公園 @ 極客公園
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