寫在前面:
關(guān)于增長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題,有一個(gè)怪圈,包括我在內(nèi)的好多人都遇到過(guò),那就是:越想增長(zhǎng),越難增長(zhǎng)的怪圈——越是在追求更多增長(zhǎng),并以此逼迫自己,就發(fā)現(xiàn)越是慢慢進(jìn)入了增長(zhǎng)的瓶頸,而這個(gè)瓶頸逼迫自己進(jìn)一步不斷去追求增長(zhǎng),做更多遠(yuǎn)離用戶價(jià)值的事情,以此陷入惡性循環(huán)。這篇文章,從另外一個(gè)視角,嘗試去研究這個(gè)怪圈以及背后的心態(tài),相信會(huì)對(duì)你有價(jià)值。
講到增長(zhǎng)這個(gè)話題,我們最經(jīng)常的一個(gè)思考視角就是,如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長(zhǎng),一個(gè)經(jīng)典 AAARR模型可以很好地詮釋這種思考模式。
最近幾年遇到的無(wú)數(shù)企業(yè)都沉浸在這個(gè)思路里面,融資、獲取用戶、變現(xiàn)收入、再融資,然后不斷找到各種方式去提高效率,抓取更多的流量。
但時(shí)間長(zhǎng)了,很多人都體驗(yàn)到一種無(wú)力感、勞累感——感覺(jué)像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑,這么全力以赴卻很難再取得更大的成就,我們?nèi)匀辉诓粩嚅_發(fā)產(chǎn)品、研究流量,不斷再優(yōu)化組織、提高能力,但就是很難突破,一直在原地徘徊。
這時(shí),你會(huì)感覺(jué)好像進(jìn)入了增長(zhǎng)的瓶頸。
進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸的一個(gè)典型現(xiàn)象,就是越想要增長(zhǎng),卻距離想要的增長(zhǎng)越遠(yuǎn)。
比如一個(gè)在淘寶做食品的品牌,踩中勢(shì)能崛起后,想要維持增長(zhǎng),就不得不繼續(xù)擴(kuò)增品類并且依靠新產(chǎn)品去帶動(dòng)新流量。與之而來(lái)的就是,每一種原材料產(chǎn)銷規(guī)模都很低,形成不了規(guī)模效應(yīng),從而不能給用戶帶來(lái)超值體驗(yàn),提高了規(guī)模卻逐步失去用戶的信任。而且,這也要求公司頻繁成立無(wú)數(shù)的項(xiàng)目組、采用各種不同的工作流程,管理復(fù)雜度與日俱增,甚至讓創(chuàng)始人開始懷疑自己的管理能力。
但沒(méi)辦法,我必須增長(zhǎng),只有增長(zhǎng)才能維持勢(shì)能,咬著牙挺吧,可能挺過(guò)去就好了??山Y(jié)果往往相反,陷入一個(gè)不斷惡性循環(huán)的怪圈。
如果用一句話來(lái)形容這種現(xiàn)象,那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。
我們所有人都知道,增長(zhǎng)最重要的方法就是在大趨勢(shì)中先人一步進(jìn)行創(chuàng)新、站在用戶的角度創(chuàng)造超額價(jià)值并贏得口碑,以及不斷積累和沉淀自己。但當(dāng)一個(gè)人被增長(zhǎng)的預(yù)期綁架,就會(huì)失去這些習(xí)慣,他會(huì)變得投機(jī)一樣地去跟隨對(duì)手而非做開創(chuàng)性事情,會(huì)天天計(jì)算自己的利弊得失而非去關(guān)注用戶,會(huì)抓取身邊的資源、流量而非積累價(jià)值,這些都讓他距離增長(zhǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)。
再進(jìn)一步的惡性循環(huán),就是覺(jué)得這些問(wèn)題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏,所以不斷壓榨自己、逼迫自己,讓自己活在一個(gè)焦慮緊張和對(duì)失去的害怕中(業(yè)界常說(shuō)的話就是FOMO心理),讓自己更加難以去做自己熱愛(ài)的事情,更加難以去專注,從而進(jìn)一步失去優(yōu)勢(shì)。
這就是一個(gè)在增長(zhǎng)中最常遇到的怪圈,說(shuō)實(shí)話我也曾深受其折磨,不斷思考如何去突破。我發(fā)現(xiàn),破除增長(zhǎng)焦慮唯一的方法,就是怎么從追求增長(zhǎng)的視角,切換成價(jià)值創(chuàng)造的視角。
之前我的老師寧向東教授曾給我推薦了一部經(jīng)典電視劇《雍正王朝》,里面九子奪嫡的情節(jié)很有啟發(fā)。
在康熙年間的九子奪嫡中,太子和八爺深陷這個(gè)怪圈,他們特別想爭(zhēng)取到皇位,并為此拼盡全力。為了爭(zhēng)取皇位,他們伙同越來(lái)越多的大臣、不斷攻擊其他競(jìng)爭(zhēng)的皇子、為了避免失敗不敢去接受困難的任務(wù)(比如追繳國(guó)庫(kù)欠款這種吃力不討好、有巨大政治風(fēng)險(xiǎn)的事情一概不做)。
但到頭來(lái),這種爭(zhēng)取皇位的行為,反而讓他們失去了最寶貴的資產(chǎn)——皇帝的信任,從而讓他們距離皇位越來(lái)越遠(yuǎn)。
相反,四爺?shù)膽?zhàn)略顧問(wèn)鄔思道(號(hào)稱編劇附體的人)提出了違反共識(shí)卻真正行之有效的關(guān)鍵戰(zhàn)略,只有八個(gè)字“爭(zhēng)是不爭(zhēng),不爭(zhēng)是爭(zhēng)”——就是當(dāng)你想去爭(zhēng)權(quán)奪力,反而距離皇位會(huì)變遠(yuǎn),當(dāng)你不去爭(zhēng),去想著怎么給大清國(guó)創(chuàng)造價(jià)值,才能贏得皇帝的信任,這才是最大的爭(zhēng),成為最后的贏家。當(dāng)四爺用這個(gè)不一樣的視角去看待奪嫡的競(jìng)爭(zhēng)時(shí),自然出現(xiàn)了很多與眾不同的行為(比如主動(dòng)接下吃力不討好的差事,比如在關(guān)鍵時(shí)候不對(duì)二阿哥落井下石),幫助他最終贏得了皇位。
當(dāng)然,這跟史實(shí)有一定出入,卻給了我很大啟發(fā),有時(shí)候視角的調(diào)整會(huì)帶來(lái)巨大的改變,四爺最與眾不同的策略在于——從一個(gè)爭(zhēng)搶的視角,變成一個(gè)貢獻(xiàn)的視角。
同樣,面對(duì)增長(zhǎng)焦慮,面對(duì)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的困局(短期增長(zhǎng)非常容易,算賬就行了,但是一個(gè)持續(xù)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)真的非常非常難),我們只有調(diào)整視角,才可能破局——我一直相信,轉(zhuǎn)化看待問(wèn)題的方式,而非解決問(wèn)題本身,往往才是最關(guān)鍵的辦法。
而這里面最難的一個(gè)轉(zhuǎn)變,就是如何從一個(gè)追求增長(zhǎng)的視角,變成價(jià)值創(chuàng)造的視角,從一個(gè)“我如何得到增長(zhǎng)”,變成“我如何成為一個(gè)值得被獎(jiǎng)賞增長(zhǎng)的人”。只有進(jìn)入這樣的視角,才有可能去做真正有利于長(zhǎng)期增長(zhǎng)的事情——比如在巨大的趨勢(shì)面前去做開創(chuàng)性事情;比如關(guān)注用戶并且提供超額價(jià)值;比如立足于長(zhǎng)期去做積累。
否則,找再多的方法,喊再多次長(zhǎng)期主義都沒(méi)用,畢竟問(wèn)題出在那顆“心”上,而非那個(gè)大腦上。
那么怎么切換這個(gè)視角呢?
之前有一次參加曾鳴書院的活動(dòng),當(dāng)時(shí)曾鳴教授有一個(gè)觀點(diǎn)帶給我巨大的啟發(fā),就是現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的就是怎么面向未來(lái)、面向用戶。對(duì)比大部分企業(yè)和個(gè)人,實(shí)際的出發(fā)點(diǎn)是面向過(guò)去、面向自己、面向資源的,這背后都是一種“爭(zhēng)搶的視角”。
而真正要去擺脫這種視角,最難的不在于方法論,而是3種“勇氣”:
面向未來(lái)而非面向過(guò)去的勇氣;
面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣;
積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣;
面向未來(lái)而非面向過(guò)去的勇氣
我一直好奇一個(gè)問(wèn)題,就是究竟是什么,讓一些本來(lái)很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始人,變得因循守舊、固步自封,從而深陷增長(zhǎng)瓶頸的。
前段時(shí)間,跟一個(gè)做到一定規(guī)模但陷入增長(zhǎng)焦慮的消費(fèi)品公司創(chuàng)始人聊過(guò),他每天非常繁忙,忙著搞定更多的渠道,忙著建立更多的聯(lián)名合作,忙著尋找一個(gè)又一個(gè)便宜流量,但當(dāng)我問(wèn)到“你所在的行業(yè)未來(lái)3年最重要的機(jī)會(huì)是什么”時(shí),他卻突然愣住了。
是的,幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,對(duì)這個(gè)問(wèn)題有著清晰的認(rèn)識(shí),但是做到一定的規(guī)模后,反而開始失去了對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)的感知,對(duì)行業(yè)變化的洞察,開始在資本的驅(qū)動(dòng)下瘋狂的追求規(guī)模。
那么究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人開始深陷瓶頸?
過(guò)去一段時(shí)間我上了一些身心靈的課程,發(fā)現(xiàn)其中有個(gè)重要的觀點(diǎn),就是“你如何理解你的過(guò)去,決定了你如何應(yīng)對(duì)未來(lái)”。
我參加過(guò)一些公司的復(fù)盤會(huì),一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)就是回顧整個(gè)公司發(fā)展的過(guò)去并以此啟迪未來(lái),我發(fā)現(xiàn)大部分時(shí)候本質(zhì)上是在問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題:
過(guò)去你堅(jiān)持了什么,從而讓你有今天的?(暗含的假設(shè)就是繼續(xù)堅(jiān)持這些會(huì)創(chuàng)造更大的明天)
接著會(huì)總結(jié)出非常多的方法論、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀,這本身沒(méi)有錯(cuò),說(shuō)實(shí)話還很有收獲,但接下來(lái)又會(huì)基于這些總結(jié)出來(lái)的歷史來(lái)決定我們下一步要做什么、不要做什么,這往往就陷入到自我局限里去了。
我記得研究生一年級(jí)的時(shí)候看柯達(dá)的案例,當(dāng)時(shí)清晰地記得柯達(dá)認(rèn)為自己成功的重要法門是堅(jiān)持成像的品質(zhì)和性能(這個(gè)belief也在一定程度上限制了它們進(jìn)入更加便捷但是成像品質(zhì)相對(duì)低的數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng))。但這個(gè)歸因并不是事實(shí),柯達(dá)最初的成功是因?yàn)閯?chuàng)始人喬治·伊士曼開發(fā)了人人都可用的、低價(jià)、便捷但性能相對(duì)低的相機(jī),第一次把相機(jī)從一個(gè)專業(yè)人士的工具變成了大眾產(chǎn)品。它最初成功的法門并不是高品質(zhì),而是抓住技術(shù)趨勢(shì)開發(fā)適合更多人群的便捷性產(chǎn)品。
如果我們?cè)趶?fù)盤會(huì)中除了上面的問(wèn)題,還問(wèn)另外一個(gè)問(wèn)題呢?
“過(guò)去你抓住了什么機(jī)會(huì),或者打破、開創(chuàng)了什么讓你有今天的?”
你就會(huì)發(fā)現(xiàn)視角完全又不一樣了。我相信每個(gè)曾經(jīng)有過(guò)成就的公司和個(gè)人,幾乎都有過(guò)或多或少的,抓住某個(gè)趨勢(shì)打破慣例的開創(chuàng)性舉動(dòng)。但很多人和公司一旦取得了成功,就把這一點(diǎn)給忘了,誤認(rèn)為自己是靠日復(fù)一日地照舊的例行動(dòng)作來(lái)成功的,并且期待,只要仍然去重復(fù)這些動(dòng)作,提高自身效率、改正自己的缺點(diǎn),成功就會(huì)再次如期而至。
當(dāng)成功沒(méi)有如期而至的時(shí)候,就會(huì)進(jìn)一步想,是不是自己還是對(duì)自己不夠狠,自己的缺點(diǎn)還是太多,自己還是沒(méi)有足夠堅(jiān)持之前的價(jià)值觀和做法,接著就進(jìn)入一個(gè)因循守舊并且給自己施加越來(lái)越多的框框的循環(huán)。
回顧過(guò)去,我們?nèi)ニ伎肌拔覀儓?jiān)持了什么讓我們走到今天”并沒(méi)有錯(cuò),但是我們經(jīng)常忽視了另外一個(gè)視角,就是真正巨大的增長(zhǎng),一定來(lái)自于巨大勢(shì)能的推動(dòng),來(lái)自于我們?cè)谶@樣的勢(shì)能之下做一些有意義的開創(chuàng)性的舉動(dòng)。
就拿消費(fèi)品行業(yè)來(lái)舉例,歷史上成功的大公司,幾乎無(wú)一例外都是與當(dāng)時(shí)最重要的勢(shì)能成為朋友,率先通過(guò)開創(chuàng)性的舉動(dòng)抓住巨大的趨勢(shì)——新的用戶群和市場(chǎng)、新的渠道和媒介、新的科技等等。
比如LV率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱,抓住了19世紀(jì)歐洲火車普及的機(jī)會(huì);NIKE通過(guò)贊助頂級(jí)球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機(jī)會(huì);索尼抓住了晶體管技術(shù)的突破開發(fā)隨身聽(tīng)等等。
甚至后面一些公司的持續(xù)增長(zhǎng),也是來(lái)自于抓住了新的趨勢(shì)和機(jī)會(huì)(比如LV后面成長(zhǎng)為一個(gè)大集團(tuán),得益于率先抓住全球化的巨大趨勢(shì),在全球開展直營(yíng)門店)。
這個(gè)道理如此之簡(jiǎn)單,但也如此廣泛的被忽略。當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)追求增長(zhǎng)而非價(jià)值創(chuàng)造的視角,我們就會(huì)特別想延續(xù)過(guò)去的高速增長(zhǎng),于是就會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)belief:
只要我自己仍然是昨天的自己,我就可以復(fù)制昨天的成功。
基于這樣的belief,就什么都不敢嘗試了,因?yàn)橐坏﹪L試去改變,我就不再是昨天的我了,一旦不再是昨天的我,我就不能再?gòu)?fù)制昨天的成功了。
即使做新的嘗試,也會(huì)帶著濃濃的過(guò)去,生怕一旦沒(méi)有使用過(guò)去所積累的資源,就不太可能取得新的成功。
比如在智能手機(jī)開始盛行的時(shí)候,微軟也看到了這個(gè)巨大的趨勢(shì),但是它的想法是開發(fā)一套能夠兼容windows上軟件的手機(jī)操作系統(tǒng),而非完全以手機(jī)這個(gè)趨勢(shì)為核心去構(gòu)建系統(tǒng)——這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)當(dāng)時(shí)微軟開發(fā)windows phone形成了巨大的拖累。
如果換一個(gè)視角,我想要的不是追求增長(zhǎng)本身,而是基于長(zhǎng)期要去的地方,抓住趨勢(shì)去創(chuàng)造更大的未來(lái),是不是感覺(jué)就不一樣了?
蘋果開發(fā)了iPhone其實(shí)是顛覆了自己過(guò)去的iPod,殺死了iPod,做一個(gè)新的業(yè)務(wù)去支持老業(yè)務(wù)。
寶潔最早也只是賣肥皂,我想19世紀(jì)末的時(shí)候,如果寶潔基于過(guò)去去做自我定位,就是做肥皂的,接下來(lái)的戰(zhàn)略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產(chǎn)業(yè)鏈,就很難有我們看到的寶潔;但如果看到了19世紀(jì)末最大的勢(shì)能就是廣播媒體的出現(xiàn)帶動(dòng)全國(guó)品牌的建立,就自然會(huì)發(fā)現(xiàn)還有更大的空間。
甚至,之前我看歷史的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)中國(guó)古代文化也是,從南宋以后,就失去了開放性,開始用過(guò)去定義自己,走向了自我封閉的道路——符合這些標(biāo)準(zhǔn)的就是中國(guó)文化,不符合的就不是,而不是保持開放,像漢朝、唐朝那樣,可以把任何文化吸收進(jìn)來(lái)。
這里面的一個(gè)重要的判斷就是,你覺(jué)得過(guò)去的你和未來(lái)的你,哪個(gè)更大?只有覺(jué)得未來(lái)的自己更大,遠(yuǎn)比過(guò)去已經(jīng)創(chuàng)造出來(lái)的自己要大,才能真正洞察到趨勢(shì),并且不斷去開創(chuàng)未來(lái)。才可以真正看到市場(chǎng)的擴(kuò)增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來(lái)的勢(shì)能,并且順應(yīng)這個(gè)勢(shì)能去創(chuàng)造價(jià)值。
面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣
當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)追求增長(zhǎng)而非創(chuàng)造價(jià)值的心態(tài)中時(shí),還有一個(gè)典型的現(xiàn)象,就是陷入循環(huán)往復(fù)、永無(wú)休止的評(píng)估判斷中,然后不論怎么計(jì)算和判斷都算不出最優(yōu)解。
對(duì)品牌來(lái)說(shuō),到底是做多品牌還是不同產(chǎn)品統(tǒng)一歸到品牌?如果做多品牌,就不能復(fù)用之前品牌的勢(shì)能、顯得太散;如果做不同產(chǎn)品線共用一個(gè)品牌,按照定位理論,又會(huì)扭曲定位和認(rèn)知。
對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō),到底是做矩陣式APP還是一個(gè)大的旗艦APP?
對(duì)消費(fèi)品渠道來(lái)說(shuō),到底是聚焦線上還是擴(kuò)展線下?
但如果把視角切換為“我如果想要去解決用戶的問(wèn)題,應(yīng)該怎么做?”,就會(huì)發(fā)現(xiàn),答案更容易找了。
比如品牌策略。在電視廣告場(chǎng)景下,用戶看廣告和去超市購(gòu)買是分離的,他就是需要一個(gè)品牌代表一個(gè)品類方便去記憶,還需要簡(jiǎn)潔的slogan、清晰的形象和有明確的利益點(diǎn),否則到時(shí)候去了超市還是不知道怎么選,這時(shí)候自然需要你聚焦定位。但也有時(shí)候,比如用戶在淘寶買零食,他就是需要一家店多買點(diǎn),一個(gè)大禮包買回家,最好是一個(gè)牌子的,那自然就是一個(gè)品牌代表了多個(gè)品類。
甚至你要不要做品牌,也是看你要解決具體用戶的什么問(wèn)題。格力需要做品牌,因?yàn)橛脩暨x空調(diào)后悔成本太高,自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷;茅臺(tái)需要品牌,我請(qǐng)朋友吃飯希望擺上一瓶酒,朋友就知道這酒很貴,不需要解釋也能體現(xiàn)我對(duì)朋友的重視,自然就需要穩(wěn)定價(jià)格和品質(zhì)的品牌。
這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的常識(shí),就是增長(zhǎng)背后的動(dòng)力,一定來(lái)自于用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時(shí)候,進(jìn)入一個(gè)追求增長(zhǎng)的心態(tài)中,我們就會(huì)把很多簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化,去計(jì)算每一個(gè)決定對(duì)自身的利弊得失,反而越來(lái)越分析不清楚。我們會(huì)基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么,反而越來(lái)越累。
一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)APP,按照數(shù)據(jù)分析,為了降低流量成本,需要提高頻次,所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。
一個(gè)集團(tuán)公司,按照戰(zhàn)略分析,需要開展多元化業(yè)務(wù)以滿足增長(zhǎng)的需求,所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長(zhǎng)的行業(yè),最終鎩羽而歸。
一個(gè)家具公司,按照對(duì)標(biāo)研究,需要提高門店的顧客時(shí)長(zhǎng),所以學(xué)習(xí)宜家,做多品類的體驗(yàn)式門店。但忽略的是,宜家的出發(fā)點(diǎn)并不是提高顧客的時(shí)長(zhǎng),而是怎么解決當(dāng)時(shí)它崛起時(shí)最重要的客戶需求——當(dāng)我搬到一個(gè)陌生的城市,如何一站式的在一天之內(nèi)擁有一個(gè)家?這個(gè)需求跑到中國(guó)可能已經(jīng)完全不一樣了。
是的,我們經(jīng)常去學(xué)習(xí)很多“打法”和“模式”,并且計(jì)算每種打法和模式帶給自己的價(jià)值,但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么,以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。
我們特別想要增長(zhǎng),但正因如此,就會(huì)把視角全部放在自己身上,去計(jì)算自身的利弊得失,于是距離顧客越來(lái)越遠(yuǎn)。
這就像九子奪嫡中的八阿哥,每走一步都是在計(jì)算自己的利弊得失,而非去看大清國(guó)和父皇到底需要什么,所以距離皇位越來(lái)越遠(yuǎn)。
(實(shí)際上,這也是我認(rèn)為現(xiàn)在最大的機(jī)會(huì)——如何基于新一代用戶的需求,把所有的產(chǎn)品重新做一遍。當(dāng)然篇幅所限,關(guān)于消費(fèi)者洞察如何驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù),就不詳述了,因?yàn)樽钪匾牟皇欠椒ǎ沁@種視角,這里可以推薦克里斯坦森的《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》)
積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣
陷入對(duì)增長(zhǎng)的焦慮,還有一種典型的做法——就是所有的做法都越來(lái)越指向資源的抓取而非價(jià)值的積累。
前面講的《雍正王朝》中九子奪嫡的案例就是這樣,太子和八爺越是擔(dān)心自己當(dāng)不上皇帝,就越是抓取各種短期資源——比如收攏投機(jī)派的大臣資源。這樣反而讓他們喪失了對(duì)長(zhǎng)期最重要、最稀缺的那個(gè)價(jià)值,也就是皇帝的信任的積累。
我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個(gè)人,甚至包括我自己,都會(huì)有這樣的舉動(dòng)。
比如一個(gè)品牌,越是對(duì)增長(zhǎng)有焦慮,就越會(huì)降價(jià)促銷、讓利渠道,短期內(nèi)銷售額上來(lái),反而失去了品牌的勢(shì)能(比如八項(xiàng)規(guī)定后大量的中高端白酒品牌,降價(jià)砸了牌子,幾乎只有茅臺(tái)認(rèn)為品牌才是最重要的資產(chǎn),不會(huì)用品牌和品質(zhì)的犧牲去換銷售額)。
比如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人,越是對(duì)自己的晉升有焦慮,就越會(huì)要求更大的權(quán)力、管理更大的業(yè)務(wù)幅度,以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己,這樣反而什么事情都做的不夠好,接著失去了信任。
比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司,越是對(duì)盈利有要求,就越會(huì)每一筆投放都計(jì)算短期ROI,不打平不做,這樣反而會(huì)失去很多能夠帶來(lái)巨大變革的機(jī)會(huì),喪失了長(zhǎng)期產(chǎn)生更大盈利的可能(我一個(gè)朋友跟我提過(guò),字節(jié)跳動(dòng)的增長(zhǎng)部門,經(jīng)常優(yōu)化的不是ROI,而是抓住機(jī)會(huì)的速度,因?yàn)橛袝r(shí)候時(shí)機(jī)是最大的成本)。
實(shí)際上,這也是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象,我們花費(fèi)了太多的精力去抓住無(wú)限的、流動(dòng)的東西,而非關(guān)注真正稀缺的、不變的東西。
對(duì)阿哥來(lái)說(shuō),權(quán)力其實(shí)是無(wú)限的,想要爭(zhēng)取總是可以獲得更多,但是皇帝老爺子的信任卻是稀缺的。
對(duì)一個(gè)品牌來(lái)說(shuō),銷售額幾乎是無(wú)限的而且每年都在改變,但是用戶對(duì)你高端品牌的心智是稀缺的。
對(duì)一個(gè)科技公司來(lái)說(shuō),資本幾乎是無(wú)限的(想要融資總會(huì)有VC等著),但是機(jī)會(huì)卻是稀缺的,一旦錯(cuò)過(guò)一個(gè)重大的機(jī)會(huì),等下一個(gè)需要等很久,而且甚至有被顛覆的可能性。
這背后的心態(tài)是什么?
就是當(dāng)我們?cè)较胱非笤鲩L(zhǎng),就越傾向于在數(shù)據(jù)上獲得安慰感(對(duì)比阿哥的黨羽、職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力和匯報(bào)線、品牌公司的銷售額、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的DAU),當(dāng)我們?cè)饺で筮@種安慰感,就越容易去抓取最容易獲得的資源,而這種資源一定是無(wú)限的、流動(dòng)的,換句話說(shuō),不值錢的。
接著就會(huì)進(jìn)入一個(gè)怪圈,我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的,我們真正掌握的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)越來(lái)越少,增長(zhǎng)就會(huì)越來(lái)越困難,接著為了緩解焦慮,就會(huì)進(jìn)一步再進(jìn)行資源抓取,以此循環(huán)。
而要打破這種循環(huán),就不得不去識(shí)別,在我當(dāng)前的環(huán)境中,最稀缺的、最不流動(dòng)的是什么,有時(shí)候是品牌,有時(shí)候是數(shù)據(jù),有時(shí)候是稀缺供給,有時(shí)候是人才,如果整體的優(yōu)化目標(biāo)本著這些,就會(huì)形成正向的價(jià)值積累。
結(jié)語(yǔ)
為什么“可持續(xù)增長(zhǎng)”這么難,有個(gè)很重要的原因,就是一個(gè)人或者企業(yè)成功了后,就往往不再去做當(dāng)初導(dǎo)致它們成功的事情。
當(dāng)初他們的成功,往往來(lái)自于在別人存在慣性的時(shí)候,率先面向未來(lái)抓住機(jī)會(huì);往往來(lái)自于在別人不夠關(guān)注用戶的時(shí)候,深刻洞察了用戶需求并且以此為準(zhǔn)繩去設(shè)計(jì)所有的動(dòng)作;往往來(lái)自于在別人追求短期資源的時(shí)候,能夠識(shí)別關(guān)鍵的價(jià)值并且去積累價(jià)值。
可后面一旦面對(duì)巨大的增長(zhǎng)預(yù)期,就很容易為了追求增長(zhǎng)而放棄價(jià)值創(chuàng)造,開始因循守舊面向過(guò)去、開始不關(guān)注用戶而是計(jì)算自己的利弊、開始抓取短期的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)提高安全感,最終陷入了瓶頸。
最近我最大的感觸就是,打破這種增長(zhǎng)瓶頸的怪圈,往往需要根本性切換自己的視角,從一個(gè)追求增長(zhǎng)的視角,變成價(jià)值創(chuàng)造的視角,而這需要很大的勇氣,也需要信念。
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