李靖：越想增長，越難增長的怪圈

寫在前面：

關(guān)于增長這個(gè)問題，有一個(gè)怪圈，包括我在內(nèi)的好多人都遇到過，那就是：越想增長，越難增長的怪圈——越是在追求更多增長，并以此逼迫自己，就發(fā)現(xiàn)越是慢慢進(jìn)入了增長的瓶頸，而這個(gè)瓶頸逼迫自己進(jìn)一步不斷去追求增長，做更多遠(yuǎn)離用戶價(jià)值的事情，以此陷入惡性循環(huán)。這篇文章，從另外一個(gè)視角，嘗試去研究這個(gè)怪圈以及背后的心態(tài)，相信會(huì)對(duì)你有價(jià)值。

講到增長這個(gè)話題，我們最經(jīng)常的一個(gè)思考視角就是，如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長，一個(gè)經(jīng)典 AAARR模型可以很好地詮釋這種思考模式。

最近幾年遇到的無數(shù)企業(yè)都沉浸在這個(gè)思路里面，融資、獲取用戶、變現(xiàn)收入、再融資，然后不斷找到各種方式去提高效率，抓取更多的流量。

但時(shí)間長了，很多人都體驗(yàn)到一種無力感、勞累感——感覺像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑，這么全力以赴卻很難再取得更大的成就，我們?nèi)匀辉诓粩嚅_發(fā)產(chǎn)品、研究流量，不斷再優(yōu)化組織、提高能力，但就是很難突破，一直在原地徘徊。

這時(shí)，你會(huì)感覺好像進(jìn)入了增長的瓶頸。

進(jìn)入增長瓶頸的一個(gè)典型現(xiàn)象，就是越想要增長，卻距離想要的增長越遠(yuǎn)。

比如一個(gè)在淘寶做食品的品牌，踩中勢(shì)能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續(xù)擴(kuò)增品類并且依靠新產(chǎn)品去帶動(dòng)新流量。與之而來的就是，每一種原材料產(chǎn)銷規(guī)模都很低，形成不了規(guī)模效應(yīng)，從而不能給用戶帶來超值體驗(yàn)，提高了規(guī)模卻逐步失去用戶的信任。而且，這也要求公司頻繁成立無數(shù)的項(xiàng)目組、采用各種不同的工作流程，管理復(fù)雜度與日俱增，甚至讓創(chuàng)始人開始懷疑自己的管理能力。

但沒辦法，我必須增長，只有增長才能維持勢(shì)能，咬著牙挺吧，可能挺過去就好了?？山Y(jié)果往往相反，陷入一個(gè)不斷惡性循環(huán)的怪圈。

如果用一句話來形容這種現(xiàn)象，那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。

我們所有人都知道，增長最重要的方法就是在大趨勢(shì)中先人一步進(jìn)行創(chuàng)新、站在用戶的角度創(chuàng)造超額價(jià)值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。但當(dāng)一個(gè)人被增長的預(yù)期綁架，就會(huì)失去這些習(xí)慣，他會(huì)變得投機(jī)一樣地去跟隨對(duì)手而非做開創(chuàng)性事情，會(huì)天天計(jì)算自己的利弊得失而非去關(guān)注用戶，會(huì)抓取身邊的資源、流量而非積累價(jià)值，這些都讓他距離增長越來越遠(yuǎn)。

再進(jìn)一步的惡性循環(huán)，就是覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在一個(gè)焦慮緊張和對(duì)失去的害怕中（業(yè)界常說的話就是FOMO心理），讓自己更加難以去做自己熱愛的事情，更加難以去專注，從而進(jìn)一步失去優(yōu)勢(shì)。

這就是一個(gè)在增長中最常遇到的怪圈，說實(shí)話我也曾深受其折磨，不斷思考如何去突破。我發(fā)現(xiàn)，破除增長焦慮唯一的方法，就是怎么從追求增長的視角，切換成價(jià)值創(chuàng)造的視角。

之前我的老師寧向東教授曾給我推薦了一部經(jīng)典電視劇《雍正王朝》，里面九子奪嫡的情節(jié)很有啟發(fā)。

在康熙年間的九子奪嫡中，太子和八爺深陷這個(gè)怪圈，他們特別想爭(zhēng)取到皇位，并為此拼盡全力。為了爭(zhēng)取皇位，他們伙同越來越多的大臣、不斷攻擊其他競(jìng)爭(zhēng)的皇子、為了避免失敗不敢去接受困難的任務(wù)（比如追繳國庫欠款這種吃力不討好、有巨大政治風(fēng)險(xiǎn)的事情一概不做）。

但到頭來，這種爭(zhēng)取皇位的行為，反而讓他們失去了最寶貴的資產(chǎn)——皇帝的信任，從而讓他們距離皇位越來越遠(yuǎn)。

相反，四爺?shù)膽?zhàn)略顧問鄔思道（號(hào)稱編劇附體的人）提出了違反共識(shí)卻真正行之有效的關(guān)鍵戰(zhàn)略，只有八個(gè)字“爭(zhēng)是不爭(zhēng)，不爭(zhēng)是爭(zhēng)”——就是當(dāng)你想去爭(zhēng)權(quán)奪力，反而距離皇位會(huì)變遠(yuǎn)，當(dāng)你不去爭(zhēng)，去想著怎么給大清國創(chuàng)造價(jià)值，才能贏得皇帝的信任，這才是最大的爭(zhēng)，成為最后的贏家。當(dāng)四爺用這個(gè)不一樣的視角去看待奪嫡的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，自然出現(xiàn)了很多與眾不同的行為（比如主動(dòng)接下吃力不討好的差事，比如在關(guān)鍵時(shí)候不對(duì)二阿哥落井下石），幫助他最終贏得了皇位。

當(dāng)然，這跟史實(shí)有一定出入，卻給了我很大啟發(fā)，有時(shí)候視角的調(diào)整會(huì)帶來巨大的改變，四爺最與眾不同的策略在于——從一個(gè)爭(zhēng)搶的視角，變成一個(gè)貢獻(xiàn)的視角。

同樣，面對(duì)增長焦慮，面對(duì)長期增長的困局（短期增長非常容易，算賬就行了，但是一個(gè)持續(xù)的長期增長真的非常非常難），我們只有調(diào)整視角，才可能破局——我一直相信，轉(zhuǎn)化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關(guān)鍵的辦法。

而這里面最難的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是如何從一個(gè)追求增長的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，從一個(gè)“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個(gè)值得被獎(jiǎng)賞增長的人”。只有進(jìn)入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如在巨大的趨勢(shì)面前去做開創(chuàng)性事情；比如關(guān)注用戶并且提供超額價(jià)值；比如立足于長期去做積累。

否則，找再多的方法，喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上，而非那個(gè)大腦上。

那么怎么切換這個(gè)視角呢？

之前有一次參加曾鳴書院的活動(dòng)，當(dāng)時(shí)曾鳴教授有一個(gè)觀點(diǎn)帶給我巨大的啟發(fā)，就是現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的就是怎么面向未來、面向用戶。對(duì)比大部分企業(yè)和個(gè)人，實(shí)際的出發(fā)點(diǎn)是面向過去、面向自己、面向資源的，這背后都是一種“爭(zhēng)搶的視角”。

而真正要去擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是3種“勇氣”：

面向未來而非面向過去的勇氣；

面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣；

積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣；

面向未來而非面向過去的勇氣

我一直好奇一個(gè)問題，就是究竟是什么，讓一些本來很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始人，變得因循守舊、固步自封，從而深陷增長瓶頸的。

前段時(shí)間，跟一個(gè)做到一定規(guī)模但陷入增長焦慮的消費(fèi)品公司創(chuàng)始人聊過，他每天非常繁忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯(lián)名合作，忙著尋找一個(gè)又一個(gè)便宜流量，但當(dāng)我問到“你所在的行業(yè)未來3年最重要的機(jī)會(huì)是什么”時(shí)，他卻突然愣住了。

是的，幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，對(duì)這個(gè)問題有著清晰的認(rèn)識(shí)，但是做到一定的規(guī)模后，反而開始失去了對(duì)未來機(jī)會(huì)的感知，對(duì)行業(yè)變化的洞察，開始在資本的驅(qū)動(dòng)下瘋狂的追求規(guī)模。

那么究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人開始深陷瓶頸？

過去一段時(shí)間我上了一些身心靈的課程，發(fā)現(xiàn)其中有個(gè)重要的觀點(diǎn)，就是“你如何理解你的過去，決定了你如何應(yīng)對(duì)未來”。

我參加過一些公司的復(fù)盤會(huì)，一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)就是回顧整個(gè)公司發(fā)展的過去并以此啟迪未來，我發(fā)現(xiàn)大部分時(shí)候本質(zhì)上是在問這樣一個(gè)問題：

過去你堅(jiān)持了什么，從而讓你有今天的？（暗含的假設(shè)就是繼續(xù)堅(jiān)持這些會(huì)創(chuàng)造更大的明天）

接著會(huì)總結(jié)出非常多的方法論、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀，這本身沒有錯(cuò)，說實(shí)話還很有收獲，但接下來又會(huì)基于這些總結(jié)出來的歷史來決定我們下一步要做什么、不要做什么，這往往就陷入到自我局限里去了。

我記得研究生一年級(jí)的時(shí)候看柯達(dá)的案例，當(dāng)時(shí)清晰地記得柯達(dá)認(rèn)為自己成功的重要法門是堅(jiān)持成像的品質(zhì)和性能（這個(gè)belief也在一定程度上限制了它們進(jìn)入更加便捷但是成像品質(zhì)相對(duì)低的數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)）。但這個(gè)歸因并不是事實(shí)，柯達(dá)最初的成功是因?yàn)閯?chuàng)始人喬治·伊士曼開發(fā)了人人都可用的、低價(jià)、便捷但性能相對(duì)低的相機(jī)，第一次把相機(jī)從一個(gè)專業(yè)人士的工具變成了大眾產(chǎn)品。它最初成功的法門并不是高品質(zhì)，而是抓住技術(shù)趨勢(shì)開發(fā)適合更多人群的便捷性產(chǎn)品。

如果我們?cè)趶?fù)盤會(huì)中除了上面的問題，還問另外一個(gè)問題呢？

“過去你抓住了什么機(jī)會(huì)，或者打破、開創(chuàng)了什么讓你有今天的？”

你就會(huì)發(fā)現(xiàn)視角完全又不一樣了。我相信每個(gè)曾經(jīng)有過成就的公司和個(gè)人，幾乎都有過或多或少的，抓住某個(gè)趨勢(shì)打破慣例的開創(chuàng)性舉動(dòng)。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點(diǎn)給忘了，誤認(rèn)為自己是靠日復(fù)一日地照舊的例行動(dòng)作來成功的，并且期待，只要仍然去重復(fù)這些動(dòng)作，提高自身效率、改正自己的缺點(diǎn)，成功就會(huì)再次如期而至。

當(dāng)成功沒有如期而至的時(shí)候，就會(huì)進(jìn)一步想，是不是自己還是對(duì)自己不夠狠，自己的缺點(diǎn)還是太多，自己還是沒有足夠堅(jiān)持之前的價(jià)值觀和做法，接著就進(jìn)入一個(gè)因循守舊并且給自己施加越來越多的框框的循環(huán)。

回顧過去，我們?nèi)ニ伎肌拔覀儓?jiān)持了什么讓我們走到今天”并沒有錯(cuò)，但是我們經(jīng)常忽視了另外一個(gè)視角，就是真正巨大的增長，一定來自于巨大勢(shì)能的推動(dòng)，來自于我們?cè)谶@樣的勢(shì)能之下做一些有意義的開創(chuàng)性的舉動(dòng)。

就拿消費(fèi)品行業(yè)來舉例，歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當(dāng)時(shí)最重要的勢(shì)能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動(dòng)抓住巨大的趨勢(shì)——新的用戶群和市場(chǎng)、新的渠道和媒介、新的科技等等。

比如LV率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀(jì)歐洲火車普及的機(jī)會(huì)；NIKE通過贊助頂級(jí)球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機(jī)會(huì)；索尼抓住了晶體管技術(shù)的突破開發(fā)隨身聽等等。

甚至后面一些公司的持續(xù)增長，也是來自于抓住了新的趨勢(shì)和機(jī)會(huì)（比如LV后面成長為一個(gè)大集團(tuán)，得益于率先抓住全球化的巨大趨勢(shì)，在全球開展直營門店）。

這個(gè)道理如此之簡單，但也如此廣泛的被忽略。當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)追求增長而非價(jià)值創(chuàng)造的視角，我們就會(huì)特別想延續(xù)過去的高速增長，于是就會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)belief：

只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以復(fù)制昨天的成功。

基于這樣的belief，就什么都不敢嘗試了，因?yàn)橐坏﹪L試去改變，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再復(fù)制昨天的成功了。

即使做新的嘗試，也會(huì)帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就不太可能取得新的成功。

比如在智能手機(jī)開始盛行的時(shí)候，微軟也看到了這個(gè)巨大的趨勢(shì)，但是它的想法是開發(fā)一套能夠兼容windows上軟件的手機(jī)操作系統(tǒng)，而非完全以手機(jī)這個(gè)趨勢(shì)為核心去構(gòu)建系統(tǒng)——這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)當(dāng)時(shí)微軟開發(fā)windows phone形成了巨大的拖累。

如果換一個(gè)視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期要去的地方，抓住趨勢(shì)去創(chuàng)造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

蘋果開發(fā)了iPhone其實(shí)是顛覆了自己過去的iPod，殺死了iPod，做一個(gè)新的業(yè)務(wù)去支持老業(yè)務(wù)。

寶潔最早也只是賣肥皂，我想19世紀(jì)末的時(shí)候，如果寶潔基于過去去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰(zhàn)略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產(chǎn)業(yè)鏈，就很難有我們看到的寶潔；但如果看到了19世紀(jì)末最大的勢(shì)能就是廣播媒體的出現(xiàn)帶動(dòng)全國品牌的建立，就自然會(huì)發(fā)現(xiàn)還有更大的空間。

甚至，之前我看歷史的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)中國古代文化也是，從南宋以后，就失去了開放性，開始用過去定義自己，走向了自我封閉的道路——符合這些標(biāo)準(zhǔn)的就是中國文化，不符合的就不是，而不是保持開放，像漢朝、唐朝那樣，可以把任何文化吸收進(jìn)來。

這里面的一個(gè)重要的判斷就是，你覺得過去的你和未來的你，哪個(gè)更大？只有覺得未來的自己更大，遠(yuǎn)比過去已經(jīng)創(chuàng)造出來的自己要大，才能真正洞察到趨勢(shì)，并且不斷去開創(chuàng)未來。才可以真正看到市場(chǎng)的擴(kuò)增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢(shì)能，并且順應(yīng)這個(gè)勢(shì)能去創(chuàng)造價(jià)值。

面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣

當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)追求增長而非創(chuàng)造價(jià)值的心態(tài)中時(shí)，還有一個(gè)典型的現(xiàn)象，就是陷入循環(huán)往復(fù)、永無休止的評(píng)估判斷中，然后不論怎么計(jì)算和判斷都算不出最優(yōu)解。

對(duì)品牌來說，到底是做多品牌還是不同產(chǎn)品統(tǒng)一歸到品牌？如果做多品牌，就不能復(fù)用之前品牌的勢(shì)能、顯得太散；如果做不同產(chǎn)品線共用一個(gè)品牌，按照定位理論，又會(huì)扭曲定位和認(rèn)知。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，到底是做矩陣式APP還是一個(gè)大的旗艦APP？

對(duì)消費(fèi)品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴(kuò)展線下？

但如果把視角切換為“我如果想要去解決用戶的問題，應(yīng)該怎么做？”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，答案更容易找了。

比如品牌策略。在電視廣告場(chǎng)景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個(gè)品牌代表一個(gè)品類方便去記憶，還需要簡潔的slogan、清晰的形象和有明確的利益點(diǎn)，否則到時(shí)候去了超市還是不知道怎么選，這時(shí)候自然需要你聚焦定位。但也有時(shí)候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點(diǎn)，一個(gè)大禮包買回家，最好是一個(gè)牌子的，那自然就是一個(gè)品牌代表了多個(gè)品類。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解決具體用戶的什么問題。格力需要做品牌，因?yàn)橛脩暨x空調(diào)后悔成本太高，自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷；茅臺(tái)需要品牌，我請(qǐng)朋友吃飯希望擺上一瓶酒，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現(xiàn)我對(duì)朋友的重視，自然就需要穩(wěn)定價(jià)格和品質(zhì)的品牌。

這是一個(gè)非常簡單的常識(shí)，就是增長背后的動(dòng)力，一定來自于用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時(shí)候，進(jìn)入一個(gè)追求增長的心態(tài)中，我們就會(huì)把很多簡單的問題復(fù)雜化，去計(jì)算每一個(gè)決定對(duì)自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們會(huì)基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么，反而越來越累。

一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)APP，按照數(shù)據(jù)分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。

一個(gè)集團(tuán)公司，按照戰(zhàn)略分析，需要開展多元化業(yè)務(wù)以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長的行業(yè)，最終鎩羽而歸。

一個(gè)家具公司，按照對(duì)標(biāo)研究，需要提高門店的顧客時(shí)長，所以學(xué)習(xí)宜家，做多品類的體驗(yàn)式門店。但忽略的是，宜家的出發(fā)點(diǎn)并不是提高顧客的時(shí)長，而是怎么解決當(dāng)時(shí)它崛起時(shí)最重要的客戶需求——當(dāng)我搬到一個(gè)陌生的城市，如何一站式的在一天之內(nèi)擁有一個(gè)家？這個(gè)需求跑到中國可能已經(jīng)完全不一樣了。

是的，我們經(jīng)常去學(xué)習(xí)很多“打法”和“模式”，并且計(jì)算每種打法和模式帶給自己的價(jià)值，但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，就會(huì)把視角全部放在自己身上，去計(jì)算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠(yuǎn)。

這就像九子奪嫡中的八阿哥，每走一步都是在計(jì)算自己的利弊得失，而非去看大清國和父皇到底需要什么，所以距離皇位越來越遠(yuǎn)。

（實(shí)際上，這也是我認(rèn)為現(xiàn)在最大的機(jī)會(huì)——如何基于新一代用戶的需求，把所有的產(chǎn)品重新做一遍。當(dāng)然篇幅所限，關(guān)于消費(fèi)者洞察如何驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù)，就不詳述了，因?yàn)樽钪匾牟皇欠椒?，而是這種視角，這里可以推薦克里斯坦森的《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》）

積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣

陷入對(duì)增長的焦慮，還有一種典型的做法——就是所有的做法都越來越指向資源的抓取而非價(jià)值的積累。

前面講的《雍正王朝》中九子奪嫡的案例就是這樣，太子和八爺越是擔(dān)心自己當(dāng)不上皇帝，就越是抓取各種短期資源——比如收攏投機(jī)派的大臣資源。這樣反而讓他們喪失了對(duì)長期最重要、最稀缺的那個(gè)價(jià)值，也就是皇帝的信任的積累。

我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個(gè)人，甚至包括我自己，都會(huì)有這樣的舉動(dòng)。

比如一個(gè)品牌，越是對(duì)增長有焦慮，就越會(huì)降價(jià)促銷、讓利渠道，短期內(nèi)銷售額上來，反而失去了品牌的勢(shì)能（比如八項(xiàng)規(guī)定后大量的中高端白酒品牌，降價(jià)砸了牌子，幾乎只有茅臺(tái)認(rèn)為品牌才是最重要的資產(chǎn)，不會(huì)用品牌和品質(zhì)的犧牲去換銷售額）。

比如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，越是對(duì)自己的晉升有焦慮，就越會(huì)要求更大的權(quán)力、管理更大的業(yè)務(wù)幅度，以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己，這樣反而什么事情都做的不夠好，接著失去了信任。

比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，越是對(duì)盈利有要求，就越會(huì)每一筆投放都計(jì)算短期ROI，不打平不做，這樣反而會(huì)失去很多能夠帶來巨大變革的機(jī)會(huì)，喪失了長期產(chǎn)生更大盈利的可能（我一個(gè)朋友跟我提過，字節(jié)跳動(dòng)的增長部門，經(jīng)常優(yōu)化的不是ROI，而是抓住機(jī)會(huì)的速度，因?yàn)橛袝r(shí)候時(shí)機(jī)是最大的成本）。

實(shí)際上，這也是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，我們花費(fèi)了太多的精力去抓住無限的、流動(dòng)的東西，而非關(guān)注真正稀缺的、不變的東西。

對(duì)阿哥來說，權(quán)力其實(shí)是無限的，想要爭(zhēng)取總是可以獲得更多，但是皇帝老爺子的信任卻是稀缺的。

對(duì)一個(gè)品牌來說，銷售額幾乎是無限的而且每年都在改變，但是用戶對(duì)你高端品牌的心智是稀缺的。

對(duì)一個(gè)科技公司來說，資本幾乎是無限的（想要融資總會(huì)有VC等著），但是機(jī)會(huì)卻是稀缺的，一旦錯(cuò)過一個(gè)重大的機(jī)會(huì)，等下一個(gè)需要等很久，而且甚至有被顛覆的可能性。

這背后的心態(tài)是什么？

就是當(dāng)我們?cè)较胱非笤鲩L，就越傾向于在數(shù)據(jù)上獲得安慰感（對(duì)比阿哥的黨羽、職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力和匯報(bào)線、品牌公司的銷售額、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的DAU），當(dāng)我們?cè)饺で筮@種安慰感，就越容易去抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動(dòng)的，換句話說，不值錢的。

接著就會(huì)進(jìn)入一個(gè)怪圈，我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的，我們真正掌握的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)越來越少，增長就會(huì)越來越困難，接著為了緩解焦慮，就會(huì)進(jìn)一步再進(jìn)行資源抓取，以此循環(huán)。

而要打破這種循環(huán)，就不得不去識(shí)別，在我當(dāng)前的環(huán)境中，最稀缺的、最不流動(dòng)的是什么，有時(shí)候是品牌，有時(shí)候是數(shù)據(jù)，有時(shí)候是稀缺供給，有時(shí)候是人才，如果整體的優(yōu)化目標(biāo)本著這些，就會(huì)形成正向的價(jià)值積累。

結(jié)語

為什么“可持續(xù)增長”這么難，有個(gè)很重要的原因，就是一個(gè)人或者企業(yè)成功了后，就往往不再去做當(dāng)初導(dǎo)致它們成功的事情。

當(dāng)初他們的成功，往往來自于在別人存在慣性的時(shí)候，率先面向未來抓住機(jī)會(huì)；往往來自于在別人不夠關(guān)注用戶的時(shí)候，深刻洞察了用戶需求并且以此為準(zhǔn)繩去設(shè)計(jì)所有的動(dòng)作；往往來自于在別人追求短期資源的時(shí)候，能夠識(shí)別關(guān)鍵的價(jià)值并且去積累價(jià)值。

可后面一旦面對(duì)巨大的增長預(yù)期，就很容易為了追求增長而放棄價(jià)值創(chuàng)造，開始因循守舊面向過去、開始不關(guān)注用戶而是計(jì)算自己的利弊、開始抓取短期的增長數(shù)據(jù)提高安全感，最終陷入了瓶頸。

最近我最大的感觸就是，打破這種增長瓶頸的怪圈，往往需要根本性切換自己的視角，從一個(gè)追求增長的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念。

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