600家門店，8000名員工，水餃大王“喜家德”如何煉成的？

很難想象，一家餃子店，居然能在全國開出幾百家門店，并成為眾多餐飲企業(yè)的榜樣。這家企業(yè)就是喜家德。

喜家德成立十多年，一直以來堅(jiān)持只做餃子，如今在全國有將近600家門店，8000多名員工，成為水餃品類中的領(lǐng)軍品牌，在餐飲行業(yè)的江湖里，擁有了一席之地。

它是如何做到的呢？

01

上世紀(jì)90年代，喜家德創(chuàng)始人高德福在鶴崗從小館子干起，陸續(xù)做過東北菜、海鮮酒樓、會(huì)所、火鍋店等多種業(yè)態(tài)，也取得了一些小成就。

但是，高德福并不滿足于此，他雄心勃勃，希望帶領(lǐng)自己的兄弟走出鶴崗，走向全國。而酒樓、會(huì)所等模式太重，投入也大，不容易在全國各地復(fù)制。

2000年后，高德福嗅到了一個(gè)商機(jī)，他想把廣東的煲湯引入東北，做成標(biāo)準(zhǔn)化，然后復(fù)制到全國。為此，他煞費(fèi)苦心特意托了很多關(guān)系，找到廣東一位泰斗級(jí)別的煲湯大師，花重金向大師學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。

大師問了他一句話：“你為什么來找我學(xué)習(xí)煲湯技術(shù)？”

他回答說，因?yàn)槿珖覝钣忻牡胤骄褪菑V東，而大師又是廣東煲湯煲得最好的。

大師回答說：“既然你也認(rèn)為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯，還是廣東人煲的湯？”

大師果然是大師。一句話讓高德福頓悟?；厝ニ妓髁季茫罱K決定要做餃子。一是餃子容易標(biāo)準(zhǔn)化，二是餃子是自己擅長的，而東北人做餃子，也符合大眾心智中的認(rèn)知。

02

2002年，高德福在鶴崗創(chuàng)辦了第一家喜家德水餃店。

不過，東北人雖然愛吃餃子，但都不出去吃，而是自己在家里做，因?yàn)閾?dān)心外面的餃子餡不干凈、不衛(wèi)生。?為此，喜家德做了一個(gè)創(chuàng)舉，把后廚搬到前臺(tái)，透明廚房，現(xiàn)場現(xiàn)包現(xiàn)煮，包餃子的、搟面的、煮餃子的，全部統(tǒng)一著裝，戴口罩。顧客全都一目了然，安全、衛(wèi)生的第一道門檻總算通過了。

而且，喜家德的餃子是一字型的、吃的時(shí)候咬一口就能看清楚餡兒，餃子餡兒不放醬油、只賣很少幾個(gè)品種，慢慢地口碑上來了。

2003年，喜家德從發(fā)源地鶴崗進(jìn)入哈爾濱。然而由于缺乏品牌效益以及選址的經(jīng)驗(yàn)不足，一開始連續(xù)賠了5年錢，但高德福始終堅(jiān)持不放棄。他說，這5年，他學(xué)到了極其寶貴的一樣?xùn)|西：堅(jiān)持。只要方向是對(duì)的，就只剩下時(shí)間問題了。

03

高德福是極致的產(chǎn)品主義者。成立以來，喜家德始終堅(jiān)持只賣5款水餃。蝦三鮮水餃、西芹鮮肉水餃、香菇鮮肉水餃、喜三鮮水餃和鮮蝦餡水餃。

連鎖經(jīng)營最重要的是要標(biāo)準(zhǔn)化。餃子在中餐里算是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而喜家德堅(jiān)持只賣5款餃子，就是為了把產(chǎn)品做到極致，使浪費(fèi)和出錯(cuò)率降到最低。

其實(shí)，一開始員工也無法理解。那個(gè)時(shí)候的餐飲，都是小打小鬧，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化還沒有太多的概念，當(dāng)時(shí)也沒有人這么做餐飲。很多員工抱怨說，顧客反應(yīng)餃子種類太少了。但是高德福堅(jiān)信自己的選擇，為此喜家德門店都有一句話：誰再說餃子品種少，就把誰開掉！

少就是多。能想清楚這件事兒并不容易。

高維大咖馮衛(wèi)東在《升級(jí)定位》上講到，聚焦，其實(shí)不僅僅是做減法，還要在焦點(diǎn)上做加法。做減法的目的，是為了釋放無效或低效的運(yùn)營活動(dòng)所占用的資源，但僅僅釋放資源是不夠的，還需要充分運(yùn)用釋放出來的資源，去加強(qiáng)高效的運(yùn)營活動(dòng)。

資源的充分利用，就是在焦點(diǎn)上做加法。

那么，如何做加法？

高德福狠抓產(chǎn)品。它家的招牌產(chǎn)品蝦三鮮水餃，蝦仁需要手工挑選三次，韭菜要經(jīng)過9道工序，雞蛋要經(jīng)過245秒的低溫精炒，才能做成這一盤餃子。而且餃子有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：一盤餃子是360克，15個(gè)餃子，只允許2克以內(nèi)的偏差。

高德福認(rèn)為做餃子的難度是非常大的，一種餃子有70、80種可能性，先不說調(diào)料，水和溫度哪里控制得不好，餃子就可能不好吃，所以需要嘗試，反復(fù)試驗(yàn)，日日精進(jìn)。

在喜德家，企業(yè)高管每天要吃6000只水餃，只為試出最好吃的餃子；每家店長每天至少吃5只餃子，高德福一周七天有五天都是吃餃子。

在公司，最忙、加班最多的部門就是產(chǎn)品研發(fā)部。產(chǎn)品研發(fā)部們員工需要不斷地研究營養(yǎng)上能不能更高一點(diǎn)？口感上能不能更好一點(diǎn)？食材上能不能更健康一點(diǎn)？配料上能不能比例更佳一點(diǎn)？每一點(diǎn)都要反復(fù)嘗試上百遍。

餃子皮厚度對(duì)于餃子的口感至關(guān)重要，為此喜家德的搟面杖，不僅標(biāo)有刻度，而且長短粗細(xì)都有標(biāo)準(zhǔn)尺寸，甚至連材質(zhì)都有特別要求。

這樣的搟面杖，用起來既省勁，受力又均勻，面皮出來的形狀和厚薄都是最佳狀態(tài)。

而且，每一個(gè)餃子的面皮都需要上稱稱斤兩，這是喜家德所有門店都必須嚴(yán)格執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

為了保證面皮的質(zhì)量，喜家德從X光透視儀得到靈感，專門研制出了“餃子皮透視儀”。通過透視儀，可以很清楚地看出面皮的均勻程度。

04

高德福是定位理論的擁躉，并積極把理論應(yīng)用于實(shí)際。他認(rèn)為，進(jìn)入一個(gè)市場有兩種途徑。一是從主流品類切入細(xì)分市場，因?yàn)槭袌隹臻g足夠大，但是競爭也非常激烈，難以脫穎而出。而面、飯、餃、粉、粥這些就屬于大品類。二是從邊緣品類切入市場，因?yàn)檫吘壠奉惾菀仔纬傻胤教厣?，競爭相?duì)較少。

高德福選擇了比較困難的一條路。不過，他很有信心，“水餃，還是中國人能把它做明白。這個(gè)品類會(huì)越來越好?！?喜家德近幾年基本年年都在調(diào)整價(jià)格，一盤餃子大概30元左右，比市場上的街邊小店貴了將近一倍。高德福說，他不希望看到大家用低質(zhì)低價(jià)搞競爭，如果水餃品類被做差、做亂了，老百姓就不敢出去吃餃子了。喜家德把平均價(jià)格拉高，就可以留一部分空間給模仿者和競爭對(duì)手。

喜家德的出現(xiàn)，改變了餃子行業(yè)有品類無品牌的現(xiàn)狀，使餃子行業(yè)不僅有了品牌，品類也得到了繁榮。

同時(shí)喜家德也在積極推進(jìn)品類創(chuàng)新，最近還推出了喜家德餃子酒館。因?yàn)殡S著消費(fèi)升級(jí)，新餐飲開始遍地開花，傳統(tǒng)餐飲如果不積極擁抱變化，只是死路一條。

高德福認(rèn)為，水餃品類發(fā)展的大方向，這幾年還是應(yīng)做基礎(chǔ)、做品質(zhì)，未來會(huì)隨著智能、科技的影響，可能會(huì)增加一些經(jīng)營模式的創(chuàng)新。?企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候就少變，做優(yōu)化；遇到不好的時(shí)候就一定要變，遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候就要徹底地改變。

05

喜家德更令人稱道的是它的“358”合伙人模式。

高德福說過，“未來的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì)，成長為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板 ?！?/strong>?

喜家德的店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。?那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？?

• 第一，3就是3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。?
• 第二，5就是5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。?
• 第三，8就是8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。?
• 最后，20就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時(shí)就可以獲得新店投資入股20％的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。?此外，對(duì)于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可參股新店獲得投資收益，占比大概2－5％。?

這種模式下，店長不僅可以分享利潤，而且成為合伙人之后，實(shí)際上也是門店的經(jīng)營者和投資者，極大激發(fā)員工的積極性。另一方面，員工入股，不僅解決了喜家德一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起，還調(diào)動(dòng)店長培養(yǎng)人的積極性，將店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。?

在這樣的機(jī)制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達(dá)30-50%左右。

高維學(xué)堂大咖、股權(quán)架構(gòu)師何德文在《動(dòng)態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)》上對(duì)喜家德的合伙模式大為贊賞，并總結(jié)了連鎖店股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)要素：?

• 第一，就是放低準(zhǔn)入的門檻，同時(shí)要提高進(jìn)階的條件。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的人背后的需求是不一樣的。對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。?大部分員工更關(guān)注眼前利益，特別是本金的安全，他們不敢冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去。?
• 第二，“分名分權(quán)分利”和“合心合利合業(yè)”的矛盾統(tǒng)一。中國有句老話叫“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，創(chuàng)始人只有把錢和利分出去了，人才才會(huì)聚集起來，大家才能同心合力。?所以，店長的股權(quán)激勵(lì)是多層級(jí)的，從基本工資，到單店的分紅，到區(qū)域的分紅，再到片區(qū)的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢拿出來跟伙伴們分享，大家成為利益共同體，一起把事業(yè)做大。?
• 第三，連鎖經(jīng)營的股權(quán)激勵(lì)，一種理想的狀態(tài)是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統(tǒng)，包括品牌、供應(yīng)鏈、管理體系等等。

06

喜家德如今有8000多員工。怎樣讓越來越多員工、新加入的員工理解、認(rèn)同、跟隨企業(yè)目標(biāo)？“講，拼命講、用事實(shí)講，再把制度結(jié)合上就行了”。?高德福認(rèn)為，員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)知和執(zhí)行很簡單，“你查什么他就做什么，你獎(jiǎng)勵(lì)什么他就做什么，你罰什么他就不做什么”。

但講什么更重要，高德福將“初心”注入。喜家德已經(jīng)走過了近16個(gè)年頭，“我們?yōu)槭裁催€活著？現(xiàn)在回頭看，我們當(dāng)初做的幾件事是解決了一些社會(huì)問題的”。?他說，做企業(yè)、做餐飲要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任、解決一定的社會(huì)問題，才有機(jī)會(huì)走得更遠(yuǎn)?！拔覀兊膭?chuàng)新其實(shí)都在解決一個(gè)問題，讓老百姓敢放心出來吃餃子”，正是解決了這個(gè)敏感的社會(huì)問題，才有了喜家德這十幾年的發(fā)展。?如今，喜家德從哈爾濱到大連、沈陽，再到北京、深圳，未來還要出國，把中國水餃真正帶到全世界。

近年，從不加盟的喜家德開始面向全國招募合伙人。對(duì)此，他們解釋，這一舉措并非開啟“加盟”，其根本目的是為了“良性發(fā)展”。

高德福說，企業(yè)能做多大，完全取決于你的組織能力。有多少人認(rèn)同你、有多少人跟隨你。?

現(xiàn)在往全國走，需要一批有學(xué)習(xí)能力、有解決問題能力的人來沖全國市場。喜家德開放招募合伙人，原則就是考察學(xué)習(xí)能力和解決問題能力，希望搭建一個(gè)舞臺(tái)，豐富人才體系的基因庫，用人才來拓寬市場。

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