曹升：商業(yè)增長三大戰(zhàn)場的底層邏輯

2020年3月12日晚，曹升老師在36氪Eclub分享了《增長三戰(zhàn)場——產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場》，以下內(nèi)容摘自本次分享。

我們今天的內(nèi)容角度比較新，一般很少有人會說有三個戰(zhàn)場，產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場和金融戰(zhàn)場，這都跟我們的增長密切相關(guān)。今天的分享盡量少講概念，多講案例。

一、增長三大戰(zhàn)場

1.增長5步法 

增長路徑有產(chǎn)品增長、用戶增長、收入增長、利潤增長、市值增長。 

增長的5個階段對應(yīng)5大障礙：

• 產(chǎn)品增長階段：有功能，無產(chǎn)品。
• 用戶增長階段：有產(chǎn)品，無用戶。
• 收入增長階段：有用戶，無收入。
• 利潤增長階段：有收入，無利潤。
• 市值增長階段：有利潤，無市值。 

我們把這5個增長階段提煉一下，會發(fā)現(xiàn)原來中間有商業(yè)三大認知戰(zhàn)場：產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場和金融戰(zhàn)場。

產(chǎn)品戰(zhàn)場要解決的是用戶價值問題。

心智戰(zhàn)場要解決的是用戶認知問題。

金融戰(zhàn)場要解決的是商業(yè)價值問題、品牌價值問題、經(jīng)營效率問題和企業(yè)家格局問題。

這三大戰(zhàn)場的邏輯是什么呢？我們來看一下基本框架。

2.增長三戰(zhàn)場：邏輯重構(gòu) 

三大戰(zhàn)場承擔(dān)不同的商業(yè)職能。

產(chǎn)品戰(zhàn)場承擔(dān)的是，從產(chǎn)品到商品驚險一跳。

有些人聽了可能覺得很模糊，曹老師你在給我們講一些虛無縹緲的概念。 什么叫產(chǎn)品？什么叫商品？ 產(chǎn)品是賣方視角的或者商家視角。

產(chǎn)品是基于功能的，我會做100道菜，這就叫產(chǎn)品。

我有100個功能，因為我會做100道菜。 

商品是基于需求的，客戶不可能買你100道菜的?？蛻絷P(guān)心的是今天我要請客，吃6道菜就可以。

你的產(chǎn)品化是不是要符合他的6道菜預(yù)期？ 所以，從產(chǎn)品到商品，實際上是從賣方到買方，從商家視角到客戶視角，這是驚險一跳。

心智戰(zhàn)場承擔(dān)的是，從品牌到品類驚險一跳。 

什么叫品牌？有很多種解釋，我們今天給一個新的定義。 

品牌就是商家的市場區(qū)隔。 

什么叫市場區(qū)隔？我做什么，我不做什么?；蛘呶沂鞘裁?，我不是什么。這就叫品牌。

比如：我是做汽車的，我是做高檔汽車的，我是做高檔跑車的，這些都是市場區(qū)隔。

但品牌也是商家視角，也是賣方利益。 

站在買方的角度，客戶是怎么看，怎么決策的？ 

客戶不會因為你做100道菜，就按照你的標準來進行決策?？蛻敉M行大類決策，比如說客戶會說，今天晚上吃火鍋，還是燒烤？這就是品類。 這樣大家就容易理解，原來客戶決策的時候，并不是直接按照品牌本身主張的“我做什么，不做什么”來決策。 

客戶往往是按照他自身的大眾消費規(guī)律，形成的一些既有認知和大類標準來決策的，很多不是行業(yè)標準。 

很多人把品類誤以為是行業(yè)的市場細分，那是錯的，客戶決策標準是基于客戶利益。 

品牌的定義是商家的市場區(qū)隔，但本質(zhì)上是客戶支付意愿。 

大部分企業(yè)主要強調(diào)的是賣方視角的我做什么，我不做什么。很少把客戶決策路徑深化成自身的品類。所以，從品牌到品類也是驚險一跳。

金融戰(zhàn)場承擔(dān)的是，從價格到價值驚險一跳。

什么叫金融戰(zhàn)場？我們來下一個定義，所謂金融就是跨時空的價值交換。  

怎么理解？

比如我們?yōu)槭裁匆兑粋€創(chuàng)業(yè)企業(yè)？創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身并不值錢，你看中的是它的未來。我現(xiàn)在投入100萬，5年之后的收益是1000萬?，F(xiàn)在的價格與未來的價格進行跨時空的價格交換，這就是金融。 

站在賣方視角或者商家視角來看，賣東西有一個當(dāng)下的交易價格。除了當(dāng)下交易價格之外，我們還能通過價格置換到什么資源？ 跨時空的價格交換，這是驚險的一跳。我們通過案例來進行解讀，可能更容易一些。 

二、如何破解惡意價格戰(zhàn)？

2018年4月，阿里以95億美元現(xiàn)金全資收購餓了么，這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆現(xiàn)金收購。

餓了么可能是中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)市值最高的企業(yè)之一，最后賣到95億美元，還是很厲害的。 我們來看一看它在早期的時候，從0到1怎么增長破局的？ 

案例：餓了么從0到1增長破局

這大約是餓了么從獨立創(chuàng)業(yè)到賣給阿里之前的三個階段。

從0到1，主要是2008年到2010年之間。 

我記得看過一個數(shù)據(jù)，2009年全國有統(tǒng)計的外賣總額大概才1億元左右，外賣真是非常小的一個市場。在大眾的印象中，外賣從業(yè)者好像都是學(xué)歷不高的，大家都不怎么看重這塊業(yè)務(wù)。  

2008年底到2009年初，餓了么在上海交大閔行校區(qū)開始創(chuàng)業(yè)的時候，就碰見一個強勁的對手，早他們兩年起家的外賣平臺小葉子當(dāng)家。

這么小的一塊市場，兩家直接PK。這時候就遇到一個很麻煩的問題，產(chǎn)品完全是同質(zhì)化的，餓了么能賣的東西，小葉子那邊都能賣。 

小葉子為了打死它，直接開動價格戰(zhàn)，每一單都進行補貼，只要訂餐的都送冰紅茶或者荷包蛋。 這樣一來餓了么麻煩大了，因為它是一個新進入的，本身就沒有市場基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)資本比別人差遠了，價格戰(zhàn)怎么打得了呢？ 我們看看能不能沿著三個戰(zhàn)場思路來開展增長破局。

1.增長三戰(zhàn)場：餓了么的邏輯重構(gòu)

在產(chǎn)品戰(zhàn)場上，從產(chǎn)品到商品的驚險一跳，餓了么就跳不過去。

因為對方有實力直接對客戶進行補貼，自己打不過。 那能在哪個戰(zhàn)場反擊它呢？ 

心智戰(zhàn)場上，餓了么發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，小葉子當(dāng)家已經(jīng)把好摘的果子先摘了。 因為入場早，它早就把有電話外賣服務(wù)的商家掃完，歸攏到自己平臺上。其中有一半左右的商家，竟然25元到50元才起送。這個客單價對大學(xué)生來說好貴，根本消費不起。 于是，餓了么就決定在心智戰(zhàn)場下手，專注做一個大學(xué)生消費品牌。 

首先我提供的商品客單價要符合大學(xué)生的消費水平，那我就多提供18元到25元的餐飲?？墒?8元到25元說起來很容易，做起來很難。

小葉子當(dāng)家也不傻，它為什么不做？  

主要是因為這個價位的店往往都是一些夫妻店。這些店小本經(jīng)營，當(dāng)時一臺電腦的成本可能在3000元左右，他們都不愿意買。沒有電腦，線上外賣業(yè)務(wù)也就無從開展。 于是，餓了么在這里做了一個服務(wù)型產(chǎn)品。

先做電腦服務(wù)商，后做外賣服務(wù)商。 

我直接上門幫你安裝電腦，兼容機只要1500元，不賺你一分錢。電腦上有做外賣的免費軟件，能幫你增加坪效。每周給你們帶幾張盜版碟，老板娘在下午空閑的時候可以追追劇，看看電影。 

本來這些商家沒有購買電腦的需求，餓了么通過這個服務(wù)把他們的重度決策轉(zhuǎn)化為輕度決策，于是就上線了這樣一批客單價在18元到25元的店。 對大學(xué)生來說，一個是有50%的產(chǎn)品是我可以消費的，還有50%的產(chǎn)品我消費不起。另一個是專門為大學(xué)生提供，我消費得起的。我更愿意去哪一個呢？答案就很明顯了。 

很顯然餓了么的策略更有效，客戶體驗更好。 我在小葉子上翻3頁才能找到一個我喜歡吃的，在餓了么第1頁就能找到我喜歡吃的。 

餓了么在心智戰(zhàn)場上做得很不錯，借2B去打2C，供應(yīng)鏈發(fā)生了變化。 

金融戰(zhàn)場上，餓了么有很多當(dāng)下的價格，能不能找一個出來跟別人做一個跨時空的價格交換，把它從價格變成價值呢？ 

餓了么當(dāng)時有個對標叫食派士，專門做外國人高端外賣的，善于發(fā)傳單做宣傳。 

傳單有個好處，路人接了帶回去之后，可能當(dāng)時沒有消費欲望，過段時間想吃了，又會把傳單翻出來訂餐。 餓了么也學(xué)它印傳單宣傳，可是沒有錢，創(chuàng)業(yè)資本總共才只有5萬多塊錢，想要廣泛宣傳，差不多要花兩三萬塊錢。到哪兒去找價格交換呢？ 他們旁邊有一個別克4S店，通常情況下，跟別克4S店說我印一個傳單，把后面的廣告位賣給你，估計別克4S店不理他。你一個小外賣傳單的廣告位本身是不值錢的，現(xiàn)在你來賣給我，我是肯定不接納的。 

換個角度思考，餓了么告訴別克4S店： 咱們倆面對的是同一個客戶群，我的外賣客戶群和你那邊購車的年輕人的客戶群是高度重疊的。

能不能我來出力，你來出錢，咱們雙方一起對目標客戶進行投放。然后你算算你的成本，我們算我們的成本，如果你們感覺合適，我們愿意一起合作。 別克4S店一看，除物料成本之外，我還有雇人分發(fā)的成本，一算下來賬還是蠻多的，那還不如跟餓了么在一起合作更劃算。  

于是，餓了么把一個壓根就不存在的廣告位給賣出去，拿別克4S店投的錢，印了正反兩面?zhèn)鲉巍?/p>

其實發(fā)傳單的時候，你也搞不清楚哪個是正面哪個是反面，發(fā)出去之后效果挺不錯的。

這是聯(lián)合營銷，也是價格的跨時空交換。 

這個價值位本來是不存在的，它把一個不存在的價格拿出去跟別人另外一個價格做了交換，相當(dāng)于融資融2萬元。  

還有沒有別的金融產(chǎn)品？  餓了么的創(chuàng)始團隊都是交大的學(xué)生，以工科學(xué)生為主，他們做數(shù)據(jù)分析很簡單，拿Excel表拉一拉，算一算，幾個公式一帶，就會出來很多結(jié)果。但是，對這些夫妻店來說是非常難的。這里有沒有價格交換的機會？ 他們給一些賣得還不錯的外賣老板們提供數(shù)據(jù)： 你看上個月幾號的青椒肉絲面，大家還有訂單，但是你們準備不足。你們主推的牛肉面，從下單量來看效果不好。 

數(shù)據(jù)本身有沒有價格呢？你說它值錢嗎？也值錢。你說它不值錢嗎？也不值錢。
那數(shù)據(jù)應(yīng)該怎么用呢？怎么把一個不值錢的東西和另一個值錢的東西進行交換？ 大學(xué)生腦袋瓜確實很靈活，他們就提議： 這樣吧，上個月我們是按照8%提成的，這個月還繼續(xù)按照8%來提成。

但是，我們幫你免費做數(shù)據(jù)分析，做完之后，你能不能按照上個月的交易額，先把8%的提成在月初就付給我。然后到月底，我們倆多退少補。 這是什么意思？ 我給你做一份服務(wù)，然后換取一份提前繳納的提成。

看起來好像也沒有收益，其實不對，對餓了么來說，相當(dāng)于找這些商戶無息借了一個月的款，這樣一來運營資金的壓力就非常小。這就是數(shù)據(jù)分析帶來的一個金融產(chǎn)品。 

除了前兩個之外，還有沒有別的金融產(chǎn)品？  當(dāng)時通行的規(guī)則是提取8%的服務(wù)費，張旭豪學(xué)習(xí)美國的Saas定價，干脆我給你來個全年的。 餓了么跟一些上個月已經(jīng)付了500～600塊錢提成的客戶說： 你上個月付了500到600元，全年下來金額肯定超過5000元。現(xiàn)在來個全年價格，一個月400元，全年下來一次性支付4800元，你買不買？ 

你看，本來如果直接上來賣4800元，人家肯定不買的。

很多商戶一看連續(xù)好幾個月，每個月都交500～600塊錢以上，現(xiàn)在你讓我一年交4800元，我還有得賺。

決策就變得容易，從重度決策變成輕度決策。 

年費也是個金融型產(chǎn)品，相當(dāng)于找客戶融了一年的資。金融戰(zhàn)場的戰(zhàn)略反過來又影響到產(chǎn)品戰(zhàn)場。 

比如一個商家在兩邊都交費的話，一算我在餓了么這邊付4800元，在小葉子還有8%提成。哎呀，劃不來。他就會把小葉子那邊客戶都往餓了么這邊推。

很多本來在小葉子下單的客戶被商家告知說，你不要從小葉子下單了，從餓了么下單，我們給你的條件更好。 

糟糕，對小葉子來說，從產(chǎn)品就變不成商品了。

對餓了么來說，產(chǎn)品變成商品的機會就更大。 

所以你看，從金融戰(zhàn)場又跑到了產(chǎn)品戰(zhàn)場。 

餓了么真是厲害，一個年紀輕輕的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團隊能做得這么好。 在產(chǎn)品戰(zhàn)場上遇到這么大問題，價格戰(zhàn)是拼不過人家的。退而求其次，做一個更符合大學(xué)生的品牌，借2B去打2C。

然后到金融戰(zhàn)場上，無中生有，把很多不存在的價格制造出來，跟別人進行跨時空的價格交換，拿到很多資源，效果確實很不錯。  

2.增長的起步

從0~1的增長雙邊，一個叫PMF，一個叫MVP。通過三對調(diào)整PMF，通過五向找MVP。

三對指的是什么？對標、對手、對友。

• 對標指應(yīng)該向誰去學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？學(xué)到的東西哪一點可以在公司里用？很多對標是跨界的。
• 對手是指我能替代誰，誰能替代我？很多對手也是跨界的，比如網(wǎng)絡(luò)視頻會議就是飛機高鐵的一個跨界競爭對手。 
• 對友是指我和誰之間能夠進行資源交換。你看我的隊友寫的不是隊伍的隊，是對錯的對。以前的同業(yè)指的是我們是同一行業(yè)，現(xiàn)在如果服務(wù)同一個客戶群，就可能是同業(yè)，就能成為對友。

五向指的是什么？

機會導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向。 

創(chuàng)業(yè)的時候總是有一個導(dǎo)向的，沿著導(dǎo)向去走，創(chuàng)業(yè)成本就會低一些。 

餓了么是什么導(dǎo)向呢？  早期的餓了么第一仗打贏還屬于競爭導(dǎo)向。在跟小葉子的PK過程中，為了活下來，把錢賺到，在競爭中硬生生殺出來的商業(yè)模式。 他們當(dāng)時對整個外賣行業(yè)也不是太懂，沒有給外賣行業(yè)提出一個顛覆性的商業(yè)模式。他們也沒有資源，沒有愿景，沒想到外賣市場有一天會變得這么大。 

三、如何實現(xiàn)品類升級？案例：華為從0到10增長破局

提到華為必須要提到小米，因為華為早期從0到10的時候，完全是在小米的陰影下成長起來的。那時候小米真是如日中天，所以我不太想分析華為本身的從0到10。 

1.小米的從0到10

小米創(chuàng)業(yè)，2010-2011年間是很牛的，第一款手機都還沒賣，就通過MIUI論壇累積了10萬用戶，曝光量在5000萬-1億次。

 從1到10，小米手機作為性價比最高的發(fā)燒友手機，進入國產(chǎn)手機的巔峰。 

2.小米的增長雙邊

小米也有三對五向，它找到一個被國外的手機拉動的增量市場。對標蘋果，想做一款時尚但是國人可以買得起的高性價比的手機。

那時小米屬于國產(chǎn)手機里唯一一個做用戶運營的，做得非常不錯。華為是沒有用戶運營的，沒有這種粉絲運營。  

小米商城可以賣很多的貨，是因為它從第1步開始就做用戶運營，這是它的一個非常大的特點，也是比較優(yōu)勢。 小米有核心產(chǎn)品，服務(wù)型產(chǎn)品和金融型產(chǎn)品都有，這個不是我們今天講的主要內(nèi)容。 

3.增長三戰(zhàn)場：華為的邏輯重構(gòu)

早期的時候，華為雖然一方面是在做增量市場，但實話實說是籠罩在國外手機陰影下的。 

如果蘋果、三星作為手機的開拓者賣得不好，整個下面的品牌，這些跟在后面的小弟們都賣不好。如果它們賣得好，就給下面這些小弟們留下足夠的成長空間。所以，總體上來說華為是品類追隨。 

小米追隨的是蘋果。它是時尚型、發(fā)燒友型的，但它的價格上打的是親民路線，不超過國產(chǎn)手機的心理價位——2000元。 

華為怎么辦呢？無法追隨蘋果，因為它很有調(diào)性。小米也很有調(diào)性，在年輕人中很有市場。 

品牌首先是一個市場區(qū)隔，我是什么，我不是什么。

我跟小米肯定不一樣，我跟誰比較相似？于是它找到三星。 三星當(dāng)時跟蘋果之間做市場區(qū)隔，主打高端商務(wù)手機，也就是進口商務(wù)手機。 華為就說，我是最好的國產(chǎn)商務(wù)手機，價格區(qū)間上買不起三星的，可以來買我。

這是它的一個價值主張，做得也非常好。在三星手機出現(xiàn)手機爆炸之后，華為搶走三星的手機很多市場份額，很多男性用戶都被他們搶走了。  時間長了之后，華為又發(fā)現(xiàn)整個商務(wù)手機的用戶競爭還是特別激烈，大家?guī)缀醵荚谫u大屏，打的都是續(xù)航能力。產(chǎn)品同質(zhì)化競爭比較嚴重，增長空間有問題。

我能不能開創(chuàng)一個新品類？這時候開創(chuàng)一個新品類和開發(fā)增量市場兩者就二合一了。

4.增長三戰(zhàn)場：華為的認知營銷

嚴格意義上講，蘋果手機誕生的時候是三合一，手機+音樂播放器+照相機。而且蘋果對徠卡相機是非常推崇的，在iPhone4推廣的新品發(fā)布會上，喬布斯就問在場的觀眾，你們看iPhone4像不像一個徠卡相機。 

雖然蘋果的手機像一個徠卡相機，但是畢竟對微單相機的沖擊還沒有那么大。 華為選擇這個市場作為突破口，想在手機攝像上替代微單相機。 

剛才我說的對手，我能替代誰？誰能替代我？

如果我能替代微單相機，我不就開發(fā)一個巨大的增量市場嗎？單反微單相機不就被我干掉了嗎？網(wǎng)絡(luò)會議可以替代高鐵，那高鐵不就被我干掉了嗎？

邏輯關(guān)系是非常清晰的，假設(shè)也非常清晰的。于是它就開創(chuàng)一個新品類，我要做最好的照相手機。 從P8開始，華為手機就主張“人像攝影大師”，力求把自己打造成最好的照相手機。  

變成照相手機之后，在相機的元器件上加大投入，成本肯定會變高。怎么辦呢？畢竟還是國產(chǎn)手機，大家不怎么接受國產(chǎn)手機賣高價。小米就貼2000塊錢價位，華為你憑什么賣3000多？

用戶認知成本過高，華為要拉高自己的在消費者心中的支付意愿度。于是，它也要到金融戰(zhàn)場去借牌，搞價格交換。借的第1張牌叫泛商業(yè)增信，生產(chǎn)一款保時捷手機。 

嚴格意義上講，保時捷手機不是一款產(chǎn)品，是華為手機的一個廣告費。

把自己的定位給拉高，然后在少數(shù)人中形成一個品牌印象，拉高自己的檔次。所以，保時捷手機是個泛商業(yè)增信。 大家也漸漸開始接受華為也有賣得很貴的高端手機，而且保時捷這么一個大品牌愿意跟它合作，看來華為的手機質(zhì)量還是不錯的。 其實這些都是認知大于事實，就手機本身而言差異化沒有那么大，泛商業(yè)增信是從金融戰(zhàn)場交換來的，到心智戰(zhàn)場上給大家感覺是華為手機開始進入中高端市場區(qū)隔了。 

什么叫精準商業(yè)增信呢？ 

喬布斯說，你看iPhone4多么像一個徠卡相機。畢竟還是“多么像”，如果我就是徠卡相機，那更加精準商業(yè)增信了，大家都知道徠卡是專業(yè)相機生產(chǎn)商。 我們現(xiàn)在來看，蘋果手機和華為手機在元器件上真的不一樣嗎？

其實他們兩個在照相零件上其實都是差不多的，最貴的零件，一個都是用索尼的感光元器件，另一個都是用大立光的照相組件。

只不過蘋果主要是面向白人，它的效果輸出以白人的審美觀為主。你不能說蘋果的手機拍出來之后沒有經(jīng)過效果優(yōu)化，也優(yōu)化的。  徠卡并不生產(chǎn)鏡頭，只是做華人感覺比較好的效果優(yōu)化。其實一句話來說，徠卡就是一個專業(yè)版的美圖秀秀，只不過這個美圖秀秀更符合華為的調(diào)性，也更符合華人的調(diào)性。

從這個角度上來說，他們兩個是用的是相似的元器件，但產(chǎn)生不同的效果。 有精準商業(yè)增信之后，大家就容易相信原來你賣的可能是高端照相手機。你這個照相手機就立住了，進而改變了客戶決策路徑。 

大家現(xiàn)在看到其實手機有很多種功能，我們在買的時候會考慮手機玩游戲的時候會不會發(fā)熱？玩游戲的時候流不流暢？待機時間長不長？手機屏幕容不容易摔碎？等等。

這些都是我們的關(guān)心點和擔(dān)心點，按道理我們在做決策的時候會格外關(guān)心這些。手機也不便宜，對大部分人來說是重度決策，現(xiàn)在一下子被華為拉到一個輕度決策，什么意思？  

你想買最好的照相手機，你來找我，因為我是人像攝影大師，我是照像體驗最好的。 你看，一不小心照相就成手機單一的最大用戶決策點，或者叫用戶最大的決策點。在心智戰(zhàn)場上做工作，客戶決策路徑就被改變了。新品類就開創(chuàng)了。 以前大家吃東西的時候說是青椒肉絲、魚香肉絲，現(xiàn)在決策時開始變成一個詞，我要吃川菜，我要吃火鍋，這就是從品牌到品類，改變客戶決策路徑。 同時在真實的物理市場上，它也把微單市場給打掉了，你看現(xiàn)在誰出門還帶個微單？華為在照相上持續(xù)投入研發(fā)，使照相效果越來越好。

其實并不是說蘋果的不好，蘋果照相機效果也一樣好，只不過蘋果沒有在這方面突出自己的賣點。 所謂目標客戶是我們產(chǎn)品的最大賣點和客戶最大的決策點是匹配的，華為在這方面還是蠻牛的。

我們來盤點一下華實現(xiàn)品類升級的路徑：

最早是國產(chǎn)手機便宜貨，然后想一個定位，我是最好的國產(chǎn)商務(wù)手機，比附三星，PK小米。

到后面想干脆我自己創(chuàng)一個新品類，這個新品類一定要有真實的物理市場，而不僅僅是宣傳口號，我應(yīng)該攻什么？照相。 我不是價格很貴的手機，我一旦做相機，我價格就要往上拉，可能拉不上去怎么辦？先設(shè)個標桿。

我去找保時捷，先把我的廣告費打出去，讓大家認可我。原來我也賣很貴的手機，而且是保時捷這樣的大品牌給我增信。 隨后我再找專業(yè)做相機的徠卡幫我做人像優(yōu)化，一步一步把品類不斷地升級，最后打掉微單市場。

平時一個手機差不多就能應(yīng)付我們?nèi)粘５氖褂脠鼍?。所以，不僅僅只是一個宣傳語的改變，還找到一個真正的增量市場。

華為手機的認知營銷：

我是人像攝影大師，我是品類第一。我的客戶利益是什么？用我拍照發(fā)朋友圈更好。 可是這句話我們從來沒見過，它是通過公關(guān)來實現(xiàn)的。KOL們發(fā)很多照片在微博微信上，照片都有華為的logo。

大家一看，同樣是拍照，華為效果確實好。

所以，這不是一個宣傳語，也不是個廣告，是一個公關(guān)事件。最后借力徠卡做商業(yè)增信。它有一個成系統(tǒng)的品類第一認知傳播方案，非常好。 

《孫子兵法》說勝兵先勝而后求戰(zhàn)。

我們做的很多事情都是試錯，并不能保證一定會成功。但是你先勝之后，成功的概率就很大。敗兵先戰(zhàn)而后求勝，難度就大。 

四、如何開發(fā)增量市場？

案例：閃送從0到100增長破局

閃送的客戶利益特別清晰，1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達。這三個數(shù)字特別容易記憶。當(dāng)然這指的是北京5環(huán)內(nèi)。它也有超過60分鐘的業(yè)務(wù)。 

我們給閃送做過商業(yè)模式16步解析邏輯分析，今天不展開講，主要講三大戰(zhàn)場。

增長三戰(zhàn)場：閃送的邏輯重構(gòu)

在閃送剛剛創(chuàng)業(yè)的時間點，其實市場上并不是沒有同城快遞。像順豐次日達，大家也覺得沒問題，很正常啊。

閃送為什么還要做這個業(yè)務(wù)，跟正常的同城快遞之間有什么區(qū)別？ 閃送同城速遞，時間要比一般快遞快，當(dāng)天就送達，甚至一小時送達。 這樣想是不是有點異想天開？順豐他們都干這么長時間，難道就不想當(dāng)天送達嗎？究竟是成本問題，還是沒有客戶需求呢？ 

我想這兩方面都是有的：第一，沒辦法覆蓋成本。第二，客戶需求要做測試。 

首先做PMF，能不能先找一單出來試一下？ 于是，他們就到網(wǎng)上去做宣傳，真有客戶下單。 他們就訪談第1個客戶，你為什么要買當(dāng)日送達？ 客戶說，我今天正好有事，客戶要跟我們簽約，現(xiàn)在他需要我們送一個樣品過去。我打個車過去，大概要花多少錢，我還有時間成本。

你們愿意送，是解我燃眉之急，我本人又不用去。雖然比同城快遞貴一點，但是價格上我也可以接受。 通過這件事情就可以驗證，客戶是需求的。 

我們很多人介紹自己的產(chǎn)品跟服務(wù)的時候，往往是用行業(yè)性語言，客戶不知道為什么選擇你。

比如說閃送這個時候如果用行業(yè)性語言，別人問你們公司是干什么的？我們公司是同城快遞，一個小時能送到。比前面客戶利益就差遠了，完全不在一個量級上。 如何把自己的產(chǎn)品和服務(wù)講清楚？我們給一個方法。

產(chǎn)品是目標客戶特定需求的解決方案。誰是我的目標客戶？

我們通過訪談第1個客戶發(fā)現(xiàn)，我的目標客戶是對時間要求相對比較迫切的品質(zhì)型客戶。 

他的特定需求是什么？燃眉之急。

 解決方案是什么？我要能夠在一小時之內(nèi)把它送到。

這就是閃送的定義。

說起來很容易，做起來很難。 

行業(yè)內(nèi)的人為什么不做？因為成本太高，你看幾乎傳統(tǒng)的同城快遞都是先把件收了之后送到一個集散中心，然后再統(tǒng)一運輸?shù)街付ǖ攸c，再進行分發(fā)。這個流程不可能為你一個件去送，它們養(yǎng)活不起那么多人力成本。 

在成本上進行破局，在金融戰(zhàn)場上怎么破呢？ 

眾包物流說起來很簡單，但實際上做起來還是非常難。客戶需求和騎手雙邊都要保證增長，管理起來非常困難。 

閃送平臺早期既沒有客戶需求，也沒有騎手，兩方面的冷啟動特別難。 他們就用一個方法，把整個北京市的5環(huán)內(nèi)劃成一個大概是南北向26公里，東西向25公里的井字格。每一個格子都小于9×9公里，配備一個快遞員。

當(dāng)有需求的時候，9個井字格都有人。無論在北京市5環(huán)內(nèi)的哪一格子上有需求，只要不是邊邊角角都能在10分鐘左右跑到。閃送通過這種方式把PMF給做出來，因此叫眾包物流。 大家知道有段時間共享經(jīng)濟特別火，恨不得所有的東西都共享。但是現(xiàn)在來看，共享經(jīng)濟自打Uber跟Airbnb之外，后面就很少有企業(yè)再出來。 

閃送在眾包物流上能走出一條路出來，還真是不容易，確實是有它的獨特的方法。 眾包物流用一個個均價相對高的訂單累積成一個月的收入。比如每天接3件，一個月下來接著90件。90天給你帶來的收入，假設(shè)說6000元，已經(jīng)可以保證騎手一個月的生活質(zhì)量。

你不要去干其他事，到我這來干，我能保證你基本生活質(zhì)量，而且比其他地方收入可能還略高一點。在這方面做價格的跨時空交換，這是一個金融戰(zhàn)場。 心智戰(zhàn)場怎么樣？

燃眉之急是大家愿意去付費的，但是隨著時間的推移。年輕人還希望他們再代買一些東西，這就進入另外一個需求，傳情達意。 傳情達意是必須要做的，一方面是客戶本身的需求： 我今天很忙，你去某某店里幫我拿一束花，再幫我拿個蛋糕送給我的女朋友。 

客戶已經(jīng)下單，你到那邊去買。以前是代送，現(xiàn)在是代買。 閃送做得越大，競爭對手就變得越來越龐大?，F(xiàn)在的對手是誰呢？可能是天貓、京東、還可能是美團。為什么這么說呢？ 你會發(fā)現(xiàn)他們在賣一些生鮮東西的時候，有可能下面就掛一個標記： 如果你買我的東西，我們給你一個小時送回家，你晚上回家之后就可以做成菜。  

人家是賣東西的，現(xiàn)在也開始送東西。你那是代送，變成代買之后，如果你不帶導(dǎo)購，在競爭維度上還是處于被動局面。 所以，閃送從解決燃眉之急往傳情達意走之后，就必然要向?qū)з彿较蜃?。這就是它在心智戰(zhàn)場上一級一級的提升。 

目前我們看到閃送做傳情達意方面還沒有形成規(guī)模，它也注冊了一個叫閃購的商標商標，傾向已經(jīng)很明顯。守是守不住了，必須要跟競爭對手展開競爭。 這兩天我看見滴滴在杭州也開始推代買菜。跑腿業(yè)務(wù)可以帶來很多種玩法，幾大巨頭都進場了。 心智戰(zhàn)場燃眉之急、傳情達意，然后閃送把以前的次日達變成一小時送達。這屬于在產(chǎn)品戰(zhàn)場上開發(fā)一個增量市場。 這是閃送的三個戰(zhàn)場。 

五、增長三戰(zhàn)場小結(jié)

增長五步法跟增長三戰(zhàn)場是高度相關(guān)的，只不過維度不一樣。 我們今天講的內(nèi)容可能大家在外面應(yīng)該很少能聽到。

一般人講心智戰(zhàn)場都是搶占用戶心智，偏營銷和廣告的。

營銷和廣告的對產(chǎn)品本身的改造是很難的，幾乎參與不了產(chǎn)品本身的研發(fā)。它只能在產(chǎn)品的包裝盒、門店的環(huán)境等外在形式上下功夫，連工業(yè)設(shè)計都參與不了。 我們再來回顧一下三個戰(zhàn)場：

產(chǎn)品戰(zhàn)場是從產(chǎn)品到商品。

產(chǎn)品是基于功能的，賣方的視角：我有100種功能，我會做100種菜?？墒窍M者他就會買我100種菜嗎？那肯定不會，消費者有自己的需求。 

商品是用來交易的，交易的東西一定是基于客戶需求的。

你想吃哪個菜，我不能硬拿刀去逼著你買我的100種菜?？蛻粝胭I的菜才是商品。

為什么很多人產(chǎn)品好不好賣，就這一點上跳不過去。  

從產(chǎn)品到商品，就要從賣方跳到買方。其實從某種意義上講，客戶其實并不需要購買你的產(chǎn)品，因為你的產(chǎn)品很多都不在客戶的需求范圍之內(nèi)。客戶需要解決他的問題，就會出現(xiàn)很多替代品。 

心智戰(zhàn)場是要從品牌到品類。

我們每個人宣傳自己的品牌，可能會說我品牌特別好，品牌特別強大，我們每年打多少廣告。這種認知是錯誤的。打廣告多的就一定是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)嗎？多少億往里面砸。

品牌是我們自己希望消費者對我們認知或者主張上有一個市場區(qū)隔，我是什么，我不是什么，我做什么，我不做什么。但這還是賣方視角。什么是買方視角呢？買方視角是客戶怎么決策的？ 

我做魚香肉絲最好，我做紅燒魚最好。客戶決策的時候說的是，我們是去吃燒烤，還是去吃火鍋。你看這才是客戶決策路徑。 如果你不在客戶決策路徑里面，你就糟糕了。品類是客戶決策路徑，你那的流量就大量被攔截。這就是在心智戰(zhàn)場干的事情，所謂搶占用戶心智，其實從品牌到品類的驚險一跳。 

我再說一遍，品類不是行業(yè)細分市場，而是客戶決策決策路徑。

品牌是自己的，品類更多的是社會化的事情。像華為手機，像閃送的燃眉之急、傳情達意一樣，都是社會化屬性。 

金融戰(zhàn)場是從價格到價值。有很多價格，當(dāng)期價格除了賣東西之外，能不能跟跨時空的另外一個價格進行置換。

比如餓了么拿一個不存在的廣告位，跑去跟別克4S店做一個置換。

我不是賣廣告位給你，而是幫著你達到你的目的。你本來原本成本是A，現(xiàn)在你跟我一起合作成本是B，你自己算自己的賬，B比A小，而且效率還高，你付錢給我是很正常的。我們一起進行商業(yè)合作。 

這就是金融戰(zhàn)場，把兩個本來沒有關(guān)系的價格之間做一個跨時空的交換，形成價值。 

從這個角度上來講，我們很多企業(yè)只經(jīng)營產(chǎn)品，不經(jīng)營用戶心智。傳統(tǒng)企業(yè)往往喜歡打打廣告來占領(lǐng)心智。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長做用戶運營，用增長黑客策略，做流量型產(chǎn)品和工具型產(chǎn)品把客戶拉過來。所以，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)企業(yè)在心智戰(zhàn)場的表現(xiàn)是不一樣的。 

有些企業(yè)自己不賺錢，找投資人去融資，然后做大。從某種程度上來講，這也是金融戰(zhàn)場。 做得好的企業(yè)，一定是在產(chǎn)品戰(zhàn)場、心智戰(zhàn)場、金融戰(zhàn)場三個方面都有建樹的。

能不能看到這三個戰(zhàn)場，取決于企業(yè)家的認知與格局。 

山高人為峰。一個企業(yè)家認知高度，決定了一個企業(yè)成長的高度。

文源：灰度認知社（ID:HDrenzhishe）

特別提示：關(guān)注本專欄，別錯過行業(yè)干貨！

PS：本司承接 抖音關(guān)鍵詞排名，抖音創(chuàng)意視頻，抖音種草，達人探店，明星推薦，等業(yè)務(wù)；

咨詢微信：139 1053 2512 (同電話) 

首席增長官CGO薦讀：

• 《小紅書推廣：筆記排名，KOC種草，達人筆記，數(shù)據(jù)優(yōu)化》
• 《閃送商業(yè)模式的底層增長邏輯》
• 《曹升：酷家樂用戶增長戰(zhàn)略的底層邏輯》

更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達成各種營銷目標的新型團隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…