2020年3月12日晚，曹升老師在36氪Eclub分享了《增長三戰(zhàn)場(chǎng)——產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)、心智戰(zhàn)場(chǎng)、金融戰(zhàn)場(chǎng)》，以下內(nèi)容摘自本次分享。
我們今天的內(nèi)容角度比較新，一般很少有人會(huì)說有三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)、心智戰(zhàn)場(chǎng)和金融戰(zhàn)場(chǎng)，這都跟我們的增長密切相關(guān)。今天的分享盡量少講概念，多講案例。
一、增長三大戰(zhàn)場(chǎng)
1.增長5步法
增長路徑有產(chǎn)品增長、用戶增長、收入增長、利潤增長、市值增長。
增長的5個(gè)階段對(duì)應(yīng)5大障礙：
- 產(chǎn)品增長階段：有功能，無產(chǎn)品。
- 用戶增長階段：有產(chǎn)品，無用戶。
- 收入增長階段：有用戶，無收入。
- 利潤增長階段：有收入，無利潤。
- 市值增長階段：有利潤，無市值。
我們把這5個(gè)增長階段提煉一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來中間有商業(yè)三大認(rèn)知戰(zhàn)場(chǎng)：產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)、心智戰(zhàn)場(chǎng)和金融戰(zhàn)場(chǎng)。
產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)要解決的是用戶價(jià)值問題。
心智戰(zhàn)場(chǎng)要解決的是用戶認(rèn)知問題。
金融戰(zhàn)場(chǎng)要解決的是商業(yè)價(jià)值問題、品牌價(jià)值問題、經(jīng)營效率問題和企業(yè)家格局問題。
這三大戰(zhàn)場(chǎng)的邏輯是什么呢？我們來看一下基本框架。
2.增長三戰(zhàn)場(chǎng)：邏輯重構(gòu)
三大戰(zhàn)場(chǎng)承擔(dān)不同的商業(yè)職能。
產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)承擔(dān)的是，從產(chǎn)品到商品驚險(xiǎn)一跳。
有些人聽了可能覺得很模糊，曹老師你在給我們講一些虛無縹緲的概念。 什么叫產(chǎn)品？什么叫商品？ 產(chǎn)品是賣方視角的或者商家視角。
產(chǎn)品是基于功能的，我會(huì)做100道菜，這就叫產(chǎn)品。
我有100個(gè)功能，因?yàn)槲視?huì)做100道菜。
商品是基于需求的，客戶不可能買你100道菜的?？蛻絷P(guān)心的是今天我要請(qǐng)客，吃6道菜就可以。
你的產(chǎn)品化是不是要符合他的6道菜預(yù)期？ 所以，從產(chǎn)品到商品，實(shí)際上是從賣方到買方，從商家視角到客戶視角，這是驚險(xiǎn)一跳。
心智戰(zhàn)場(chǎng)承擔(dān)的是，從品牌到品類驚險(xiǎn)一跳。
什么叫品牌？有很多種解釋，我們今天給一個(gè)新的定義。
品牌就是商家的市場(chǎng)區(qū)隔。
什么叫市場(chǎng)區(qū)隔？我做什么，我不做什么?；蛘呶沂鞘裁?，我不是什么。這就叫品牌。
比如：我是做汽車的，我是做高檔汽車的，我是做高檔跑車的，這些都是市場(chǎng)區(qū)隔。
但品牌也是商家視角，也是賣方利益。
站在買方的角度，客戶是怎么看，怎么決策的？
客戶不會(huì)因?yàn)槟阕?00道菜，就按照你的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策。客戶往往進(jìn)行大類決策，比如說客戶會(huì)說，今天晚上吃火鍋，還是燒烤？這就是品類。 這樣大家就容易理解，原來客戶決策的時(shí)候，并不是直接按照品牌本身主張的“我做什么，不做什么”來決策。
客戶往往是按照他自身的大眾消費(fèi)規(guī)律，形成的一些既有認(rèn)知和大類標(biāo)準(zhǔn)來決策的，很多不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
很多人把品類誤以為是行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分，那是錯(cuò)的，客戶決策標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶利益。
品牌的定義是商家的市場(chǎng)區(qū)隔，但本質(zhì)上是客戶支付意愿。
大部分企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)的是賣方視角的我做什么，我不做什么。很少把客戶決策路徑深化成自身的品類。所以，從品牌到品類也是驚險(xiǎn)一跳。
金融戰(zhàn)場(chǎng)承擔(dān)的是，從價(jià)格到價(jià)值驚險(xiǎn)一跳。
什么叫金融戰(zhàn)場(chǎng)？我們來下一個(gè)定義，所謂金融就是跨時(shí)空的價(jià)值交換。
怎么理解？
比如我們?yōu)槭裁匆兑粋€(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)？創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身并不值錢，你看中的是它的未來。我現(xiàn)在投入100萬，5年之后的收益是1000萬。現(xiàn)在的價(jià)格與未來的價(jià)格進(jìn)行跨時(shí)空的價(jià)格交換，這就是金融。
站在賣方視角或者商家視角來看，賣東西有一個(gè)當(dāng)下的交易價(jià)格。除了當(dāng)下交易價(jià)格之外，我們還能通過價(jià)格置換到什么資源？ 跨時(shí)空的價(jià)格交換，這是驚險(xiǎn)的一跳。我們通過案例來進(jìn)行解讀，可能更容易一些。
二、如何破解惡意價(jià)格戰(zhàn)？
2018年4月，阿里以95億美元現(xiàn)金全資收購餓了么，這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆現(xiàn)金收購。
餓了么可能是中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)市值最高的企業(yè)之一，最后賣到95億美元，還是很厲害的。 我們來看一看它在早期的時(shí)候，從0到1怎么增長破局的？
案例：餓了么從0到1增長破局
這大約是餓了么從獨(dú)立創(chuàng)業(yè)到賣給阿里之前的三個(gè)階段。
從0到1，主要是2008年到2010年之間。
我記得看過一個(gè)數(shù)據(jù)，2009年全國有統(tǒng)計(jì)的外賣總額大概才1億元左右，外賣真是非常小的一個(gè)市場(chǎng)。在大眾的印象中，外賣從業(yè)者好像都是學(xué)歷不高的，大家都不怎么看重這塊業(yè)務(wù)。
2008年底到2009年初，餓了么在上海交大閔行校區(qū)開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就碰見一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，早他們兩年起家的外賣平臺(tái)小葉子當(dāng)家。
這么小的一塊市場(chǎng)，兩家直接PK。這時(shí)候就遇到一個(gè)很麻煩的問題，產(chǎn)品完全是同質(zhì)化的，餓了么能賣的東西，小葉子那邊都能賣。
小葉子為了打死它，直接開動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，每一單都進(jìn)行補(bǔ)貼，只要訂餐的都送冰紅茶或者荷包蛋。 這樣一來餓了么麻煩大了，因?yàn)樗且粋€(gè)新進(jìn)入的，本身就沒有市場(chǎng)基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)資本比別人差遠(yuǎn)了，價(jià)格戰(zhàn)怎么打得了呢？ 我們看看能不能沿著三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)思路來開展增長破局。
1.增長三戰(zhàn)場(chǎng)：餓了么的邏輯重構(gòu)
在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)上，從產(chǎn)品到商品的驚險(xiǎn)一跳，餓了么就跳不過去。
因?yàn)閷?duì)方有實(shí)力直接對(duì)客戶進(jìn)行補(bǔ)貼，自己打不過。 那能在哪個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)反擊它呢？
心智戰(zhàn)場(chǎng)上，餓了么發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，小葉子當(dāng)家已經(jīng)把好摘的果子先摘了。 因?yàn)槿雸?chǎng)早，它早就把有電話外賣服務(wù)的商家掃完，歸攏到自己平臺(tái)上。其中有一半左右的商家，竟然25元到50元才起送。這個(gè)客單價(jià)對(duì)大學(xué)生來說好貴，根本消費(fèi)不起。 于是，餓了么就決定在心智戰(zhàn)場(chǎng)下手，專注做一個(gè)大學(xué)生消費(fèi)品牌。
首先我提供的商品客單價(jià)要符合大學(xué)生的消費(fèi)水平，那我就多提供18元到25元的餐飲?？墒?8元到25元說起來很容易，做起來很難。
小葉子當(dāng)家也不傻，它為什么不做？
主要是因?yàn)檫@個(gè)價(jià)位的店往往都是一些夫妻店。這些店小本經(jīng)營，當(dāng)時(shí)一臺(tái)電腦的成本可能在3000元左右，他們都不愿意買。沒有電腦，線上外賣業(yè)務(wù)也就無從開展。 于是，餓了么在這里做了一個(gè)服務(wù)型產(chǎn)品。
先做電腦服務(wù)商，后做外賣服務(wù)商。
我直接上門幫你安裝電腦，兼容機(jī)只要1500元，不賺你一分錢。電腦上有做外賣的免費(fèi)軟件，能幫你增加坪效。每周給你們帶幾張盜版碟，老板娘在下午空閑的時(shí)候可以追追劇，看看電影。
本來這些商家沒有購買電腦的需求，餓了么通過這個(gè)服務(wù)把他們的重度決策轉(zhuǎn)化為輕度決策，于是就上線了這樣一批客單價(jià)在18元到25元的店。 對(duì)大學(xué)生來說，一個(gè)是有50%的產(chǎn)品是我可以消費(fèi)的，還有50%的產(chǎn)品我消費(fèi)不起。另一個(gè)是專門為大學(xué)生提供，我消費(fèi)得起的。我更愿意去哪一個(gè)呢？答案就很明顯了。
很顯然餓了么的策略更有效，客戶體驗(yàn)更好。 我在小葉子上翻3頁才能找到一個(gè)我喜歡吃的，在餓了么第1頁就能找到我喜歡吃的。
餓了么在心智戰(zhàn)場(chǎng)上做得很不錯(cuò)，借2B去打2C，供應(yīng)鏈發(fā)生了變化。
金融戰(zhàn)場(chǎng)上，餓了么有很多當(dāng)下的價(jià)格，能不能找一個(gè)出來跟別人做一個(gè)跨時(shí)空的價(jià)格交換，把它從價(jià)格變成價(jià)值呢？
餓了么當(dāng)時(shí)有個(gè)對(duì)標(biāo)叫食派士，專門做外國人高端外賣的，善于發(fā)傳單做宣傳。
傳單有個(gè)好處，路人接了帶回去之后，可能當(dāng)時(shí)沒有消費(fèi)欲望，過段時(shí)間想吃了，又會(huì)把傳單翻出來訂餐。 餓了么也學(xué)它印傳單宣傳，可是沒有錢，創(chuàng)業(yè)資本總共才只有5萬多塊錢，想要廣泛宣傳，差不多要花兩三萬塊錢。到哪兒去找價(jià)格交換呢？ 他們旁邊有一個(gè)別克4S店，通常情況下，跟別克4S店說我印一個(gè)傳單，把后面的廣告位賣給你，估計(jì)別克4S店不理他。你一個(gè)小外賣傳單的廣告位本身是不值錢的，現(xiàn)在你來賣給我，我是肯定不接納的。
換個(gè)角度思考，餓了么告訴別克4S店： 咱們倆面對(duì)的是同一個(gè)客戶群，我的外賣客戶群和你那邊購車的年輕人的客戶群是高度重疊的。
能不能我來出力，你來出錢，咱們雙方一起對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行投放。然后你算算你的成本，我們算我們的成本，如果你們感覺合適，我們?cè)敢庖黄鸷献鳌?nbsp;別克4S店一看，除物料成本之外，我還有雇人分發(fā)的成本，一算下來賬還是蠻多的，那還不如跟餓了么在一起合作更劃算。
于是，餓了么把一個(gè)壓根就不存在的廣告位給賣出去，拿別克4S店投的錢，印了正反兩面?zhèn)鲉巍?/p>
其實(shí)發(fā)傳單的時(shí)候，你也搞不清楚哪個(gè)是正面哪個(gè)是反面，發(fā)出去之后效果挺不錯(cuò)的。
這是聯(lián)合營銷，也是價(jià)格的跨時(shí)空交換。
這個(gè)價(jià)值位本來是不存在的，它把一個(gè)不存在的價(jià)格拿出去跟別人另外一個(gè)價(jià)格做了交換，相當(dāng)于融資融2萬元。
還有沒有別的金融產(chǎn)品？ 餓了么的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是交大的學(xué)生，以工科學(xué)生為主，他們做數(shù)據(jù)分析很簡(jiǎn)單，拿Excel表拉一拉，算一算，幾個(gè)公式一帶，就會(huì)出來很多結(jié)果。但是，對(duì)這些夫妻店來說是非常難的。這里有沒有價(jià)格交換的機(jī)會(huì)？ 他們給一些賣得還不錯(cuò)的外賣老板們提供數(shù)據(jù)： 你看上個(gè)月幾號(hào)的青椒肉絲面，大家還有訂單，但是你們準(zhǔn)備不足。你們主推的牛肉面，從下單量來看效果不好。
數(shù)據(jù)本身有沒有價(jià)格呢？你說它值錢嗎？也值錢。你說它不值錢嗎？也不值錢。
那數(shù)據(jù)應(yīng)該怎么用呢？怎么把一個(gè)不值錢的東西和另一個(gè)值錢的東西進(jìn)行交換？ 大學(xué)生腦袋瓜確實(shí)很靈活，他們就提議： 這樣吧，上個(gè)月我們是按照8%提成的，這個(gè)月還繼續(xù)按照8%來提成。
但是，我們幫你免費(fèi)做數(shù)據(jù)分析，做完之后，你能不能按照上個(gè)月的交易額，先把8%的提成在月初就付給我。然后到月底，我們倆多退少補(bǔ)。 這是什么意思？ 我給你做一份服務(wù)，然后換取一份提前繳納的提成。
看起來好像也沒有收益，其實(shí)不對(duì)，對(duì)餓了么來說，相當(dāng)于找這些商戶無息借了一個(gè)月的款，這樣一來運(yùn)營資金的壓力就非常小。這就是數(shù)據(jù)分析帶來的一個(gè)金融產(chǎn)品。
除了前兩個(gè)之外，還有沒有別的金融產(chǎn)品？ 當(dāng)時(shí)通行的規(guī)則是提取8%的服務(wù)費(fèi)，張旭豪學(xué)習(xí)美國的Saas定價(jià)，干脆我給你來個(gè)全年的。 餓了么跟一些上個(gè)月已經(jīng)付了500～600塊錢提成的客戶說： 你上個(gè)月付了500到600元，全年下來金額肯定超過5000元?，F(xiàn)在來個(gè)全年價(jià)格，一個(gè)月400元，全年下來一次性支付4800元，你買不買？
你看，本來如果直接上來賣4800元，人家肯定不買的。
很多商戶一看連續(xù)好幾個(gè)月，每個(gè)月都交500～600塊錢以上，現(xiàn)在你讓我一年交4800元，我還有得賺。
決策就變得容易，從重度決策變成輕度決策。
年費(fèi)也是個(gè)金融型產(chǎn)品，相當(dāng)于找客戶融了一年的資。金融戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)略反過來又影響到產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)。
比如一個(gè)商家在兩邊都交費(fèi)的話，一算我在餓了么這邊付4800元，在小葉子還有8%提成。哎呀，劃不來。他就會(huì)把小葉子那邊客戶都往餓了么這邊推。
很多本來在小葉子下單的客戶被商家告知說，你不要從小葉子下單了，從餓了么下單，我們給你的條件更好。
糟糕，對(duì)小葉子來說，從產(chǎn)品就變不成商品了。
對(duì)餓了么來說，產(chǎn)品變成商品的機(jī)會(huì)就更大。
所以你看，從金融戰(zhàn)場(chǎng)又跑到了產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)。
餓了么真是厲害，一個(gè)年紀(jì)輕輕的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能做得這么好。 在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)上遇到這么大問題，價(jià)格戰(zhàn)是拼不過人家的。退而求其次，做一個(gè)更符合大學(xué)生的品牌，借2B去打2C。
然后到金融戰(zhàn)場(chǎng)上，無中生有，把很多不存在的價(jià)格制造出來，跟別人進(jìn)行跨時(shí)空的價(jià)格交換，拿到很多資源，效果確實(shí)很不錯(cuò)。
2.增長的起步
從0~1的增長雙邊，一個(gè)叫PMF，一個(gè)叫MVP。通過三對(duì)調(diào)整PMF，通過五向找MVP。
三對(duì)指的是什么？對(duì)標(biāo)、對(duì)手、對(duì)友。
- 對(duì)標(biāo)指應(yīng)該向誰去學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？學(xué)到的東西哪一點(diǎn)可以在公司里用？很多對(duì)標(biāo)是跨界的。
- 對(duì)手是指我能替代誰，誰能替代我？很多對(duì)手也是跨界的，比如網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議就是飛機(jī)高鐵的一個(gè)跨界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
- 對(duì)友是指我和誰之間能夠進(jìn)行資源交換。你看我的隊(duì)友寫的不是隊(duì)伍的隊(duì)，是對(duì)錯(cuò)的對(duì)。以前的同業(yè)指的是我們是同一行業(yè)，現(xiàn)在如果服務(wù)同一個(gè)客戶群，就可能是同業(yè)，就能成為對(duì)友。
五向指的是什么？
機(jī)會(huì)導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向。
創(chuàng)業(yè)的時(shí)候總是有一個(gè)導(dǎo)向的，沿著導(dǎo)向去走，創(chuàng)業(yè)成本就會(huì)低一些。
餓了么是什么導(dǎo)向呢？ 早期的餓了么第一仗打贏還屬于競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。在跟小葉子的PK過程中，為了活下來，把錢賺到，在競(jìng)爭(zhēng)中硬生生殺出來的商業(yè)模式。 他們當(dāng)時(shí)對(duì)整個(gè)外賣行業(yè)也不是太懂，沒有給外賣行業(yè)提出一個(gè)顛覆性的商業(yè)模式。他們也沒有資源，沒有愿景，沒想到外賣市場(chǎng)有一天會(huì)變得這么大。
三、如何實(shí)現(xiàn)品類升級(jí)？案例：華為從0到10增長破局
提到華為必須要提到小米，因?yàn)槿A為早期從0到10的時(shí)候，完全是在小米的陰影下成長起來的。那時(shí)候小米真是如日中天，所以我不太想分析華為本身的從0到10。
1.小米的從0到10
小米創(chuàng)業(yè)，2010-2011年間是很牛的，第一款手機(jī)都還沒賣，就通過MIUI論壇累積了10萬用戶，曝光量在5000萬-1億次。
從1到10，小米手機(jī)作為性價(jià)比最高的發(fā)燒友手機(jī)，進(jìn)入國產(chǎn)手機(jī)的巔峰。
2.小米的增長雙邊
小米也有三對(duì)五向，它找到一個(gè)被國外的手機(jī)拉動(dòng)的增量市場(chǎng)。對(duì)標(biāo)蘋果，想做一款時(shí)尚但是國人可以買得起的高性價(jià)比的手機(jī)。
那時(shí)小米屬于國產(chǎn)手機(jī)里唯一一個(gè)做用戶運(yùn)營的，做得非常不錯(cuò)。華為是沒有用戶運(yùn)營的，沒有這種粉絲運(yùn)營。
小米商城可以賣很多的貨，是因?yàn)樗鼜牡?步開始就做用戶運(yùn)營，這是它的一個(gè)非常大的特點(diǎn)，也是比較優(yōu)勢(shì)。 小米有核心產(chǎn)品，服務(wù)型產(chǎn)品和金融型產(chǎn)品都有，這個(gè)不是我們今天講的主要內(nèi)容。
3.增長三戰(zhàn)場(chǎng)：華為的邏輯重構(gòu)
早期的時(shí)候，華為雖然一方面是在做增量市場(chǎng)，但實(shí)話實(shí)說是籠罩在國外手機(jī)陰影下的。
如果蘋果、三星作為手機(jī)的開拓者賣得不好，整個(gè)下面的品牌，這些跟在后面的小弟們都賣不好。如果它們賣得好，就給下面這些小弟們留下足夠的成長空間。所以，總體上來說華為是品類追隨。
小米追隨的是蘋果。它是時(shí)尚型、發(fā)燒友型的，但它的價(jià)格上打的是親民路線，不超過國產(chǎn)手機(jī)的心理價(jià)位——2000元。
華為怎么辦呢？無法追隨蘋果，因?yàn)樗苡姓{(diào)性。小米也很有調(diào)性，在年輕人中很有市場(chǎng)。
品牌首先是一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔，我是什么，我不是什么。
我跟小米肯定不一樣，我跟誰比較相似？于是它找到三星。 三星當(dāng)時(shí)跟蘋果之間做市場(chǎng)區(qū)隔，主打高端商務(wù)手機(jī)，也就是進(jìn)口商務(wù)手機(jī)。 華為就說，我是最好的國產(chǎn)商務(wù)手機(jī)，價(jià)格區(qū)間上買不起三星的，可以來買我。
這是它的一個(gè)價(jià)值主張，做得也非常好。在三星手機(jī)出現(xiàn)手機(jī)爆炸之后，華為搶走三星的手機(jī)很多市場(chǎng)份額，很多男性用戶都被他們搶走了。 時(shí)間長了之后，華為又發(fā)現(xiàn)整個(gè)商務(wù)手機(jī)的用戶競(jìng)爭(zhēng)還是特別激烈，大家?guī)缀醵荚谫u大屏，打的都是續(xù)航能力。產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)比較嚴(yán)重，增長空間有問題。
我能不能開創(chuàng)一個(gè)新品類？這時(shí)候開創(chuàng)一個(gè)新品類和開發(fā)增量市場(chǎng)兩者就二合一了。
4.增長三戰(zhàn)場(chǎng)：華為的認(rèn)知營銷
嚴(yán)格意義上講，蘋果手機(jī)誕生的時(shí)候是三合一，手機(jī)+音樂播放器+照相機(jī)。而且蘋果對(duì)徠卡相機(jī)是非常推崇的，在iPhone4推廣的新品發(fā)布會(huì)上，喬布斯就問在場(chǎng)的觀眾，你們看iPhone4像不像一個(gè)徠卡相機(jī)。
雖然蘋果的手機(jī)像一個(gè)徠卡相機(jī)，但是畢竟對(duì)微單相機(jī)的沖擊還沒有那么大。 華為選擇這個(gè)市場(chǎng)作為突破口，想在手機(jī)攝像上替代微單相機(jī)。
剛才我說的對(duì)手，我能替代誰？誰能替代我？
如果我能替代微單相機(jī)，我不就開發(fā)一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)嗎？單反微單相機(jī)不就被我干掉了嗎？網(wǎng)絡(luò)會(huì)議可以替代高鐵，那高鐵不就被我干掉了嗎？
邏輯關(guān)系是非常清晰的，假設(shè)也非常清晰的。于是它就開創(chuàng)一個(gè)新品類，我要做最好的照相手機(jī)。 從P8開始，華為手機(jī)就主張“人像攝影大師”，力求把自己打造成最好的照相手機(jī)。
變成照相手機(jī)之后，在相機(jī)的元器件上加大投入，成本肯定會(huì)變高。怎么辦呢？畢竟還是國產(chǎn)手機(jī)，大家不怎么接受國產(chǎn)手機(jī)賣高價(jià)。小米就貼2000塊錢價(jià)位，華為你憑什么賣3000多？
用戶認(rèn)知成本過高，華為要拉高自己的在消費(fèi)者心中的支付意愿度。于是，它也要到金融戰(zhàn)場(chǎng)去借牌，搞價(jià)格交換。借的第1張牌叫泛商業(yè)增信，生產(chǎn)一款保時(shí)捷手機(jī)。
嚴(yán)格意義上講，保時(shí)捷手機(jī)不是一款產(chǎn)品，是華為手機(jī)的一個(gè)廣告費(fèi)。
把自己的定位給拉高，然后在少數(shù)人中形成一個(gè)品牌印象，拉高自己的檔次。所以，保時(shí)捷手機(jī)是個(gè)泛商業(yè)增信。 大家也漸漸開始接受華為也有賣得很貴的高端手機(jī)，而且保時(shí)捷這么一個(gè)大品牌愿意跟它合作，看來華為的手機(jī)質(zhì)量還是不錯(cuò)的。 其實(shí)這些都是認(rèn)知大于事實(shí)，就手機(jī)本身而言差異化沒有那么大，泛商業(yè)增信是從金融戰(zhàn)場(chǎng)交換來的，到心智戰(zhàn)場(chǎng)上給大家感覺是華為手機(jī)開始進(jìn)入中高端市場(chǎng)區(qū)隔了。
什么叫精準(zhǔn)商業(yè)增信呢？
喬布斯說，你看iPhone4多么像一個(gè)徠卡相機(jī)。畢竟還是“多么像”，如果我就是徠卡相機(jī)，那更加精準(zhǔn)商業(yè)增信了，大家都知道徠卡是專業(yè)相機(jī)生產(chǎn)商。 我們現(xiàn)在來看，蘋果手機(jī)和華為手機(jī)在元器件上真的不一樣嗎？
其實(shí)他們兩個(gè)在照相零件上其實(shí)都是差不多的，最貴的零件，一個(gè)都是用索尼的感光元器件，另一個(gè)都是用大立光的照相組件。
只不過蘋果主要是面向白人，它的效果輸出以白人的審美觀為主。你不能說蘋果的手機(jī)拍出來之后沒有經(jīng)過效果優(yōu)化，也優(yōu)化的。 徠卡并不生產(chǎn)鏡頭，只是做華人感覺比較好的效果優(yōu)化。其實(shí)一句話來說，徠卡就是一個(gè)專業(yè)版的美圖秀秀，只不過這個(gè)美圖秀秀更符合華為的調(diào)性，也更符合華人的調(diào)性。
從這個(gè)角度上來說，他們兩個(gè)是用的是相似的元器件，但產(chǎn)生不同的效果。 有精準(zhǔn)商業(yè)增信之后，大家就容易相信原來你賣的可能是高端照相手機(jī)。你這個(gè)照相手機(jī)就立住了，進(jìn)而改變了客戶決策路徑。
大家現(xiàn)在看到其實(shí)手機(jī)有很多種功能，我們?cè)谫I的時(shí)候會(huì)考慮手機(jī)玩游戲的時(shí)候會(huì)不會(huì)發(fā)熱？玩游戲的時(shí)候流不流暢？待機(jī)時(shí)間長不長？手機(jī)屏幕容不容易摔碎？等等。
這些都是我們的關(guān)心點(diǎn)和擔(dān)心點(diǎn)，按道理我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候會(huì)格外關(guān)心這些。手機(jī)也不便宜，對(duì)大部分人來說是重度決策，現(xiàn)在一下子被華為拉到一個(gè)輕度決策，什么意思？
你想買最好的照相手機(jī)，你來找我，因?yàn)槲沂侨讼駭z影大師，我是照像體驗(yàn)最好的。 你看，一不小心照相就成手機(jī)單一的最大用戶決策點(diǎn)，或者叫用戶最大的決策點(diǎn)。在心智戰(zhàn)場(chǎng)上做工作，客戶決策路徑就被改變了。新品類就開創(chuàng)了。 以前大家吃東西的時(shí)候說是青椒肉絲、魚香肉絲，現(xiàn)在決策時(shí)開始變成一個(gè)詞，我要吃川菜，我要吃火鍋，這就是從品牌到品類，改變客戶決策路徑。 同時(shí)在真實(shí)的物理市場(chǎng)上，它也把微單市場(chǎng)給打掉了，你看現(xiàn)在誰出門還帶個(gè)微單？華為在照相上持續(xù)投入研發(fā)，使照相效果越來越好。
其實(shí)并不是說蘋果的不好，蘋果照相機(jī)效果也一樣好，只不過蘋果沒有在這方面突出自己的賣點(diǎn)。 所謂目標(biāo)客戶是我們產(chǎn)品的最大賣點(diǎn)和客戶最大的決策點(diǎn)是匹配的，華為在這方面還是蠻牛的。
我們來盤點(diǎn)一下華實(shí)現(xiàn)品類升級(jí)的路徑：
最早是國產(chǎn)手機(jī)便宜貨，然后想一個(gè)定位，我是最好的國產(chǎn)商務(wù)手機(jī)，比附三星，PK小米。
到后面想干脆我自己創(chuàng)一個(gè)新品類，這個(gè)新品類一定要有真實(shí)的物理市場(chǎng)，而不僅僅是宣傳口號(hào)，我應(yīng)該攻什么？照相。 我不是價(jià)格很貴的手機(jī)，我一旦做相機(jī)，我價(jià)格就要往上拉，可能拉不上去怎么辦？先設(shè)個(gè)標(biāo)桿。
我去找保時(shí)捷，先把我的廣告費(fèi)打出去，讓大家認(rèn)可我。原來我也賣很貴的手機(jī)，而且是保時(shí)捷這樣的大品牌給我增信。 隨后我再找專業(yè)做相機(jī)的徠卡幫我做人像優(yōu)化，一步一步把品類不斷地升級(jí)，最后打掉微單市場(chǎng)。
平時(shí)一個(gè)手機(jī)差不多就能應(yīng)付我們?nèi)粘５氖褂脠?chǎng)景。所以，不僅僅只是一個(gè)宣傳語的改變，還找到一個(gè)真正的增量市場(chǎng)。
華為手機(jī)的認(rèn)知營銷：
我是人像攝影大師，我是品類第一。我的客戶利益是什么？用我拍照發(fā)朋友圈更好。 可是這句話我們從來沒見過，它是通過公關(guān)來實(shí)現(xiàn)的。KOL們發(fā)很多照片在微博微信上，照片都有華為的logo。
大家一看，同樣是拍照，華為效果確實(shí)好。
所以，這不是一個(gè)宣傳語，也不是個(gè)廣告，是一個(gè)公關(guān)事件。最后借力徠卡做商業(yè)增信。它有一個(gè)成系統(tǒng)的品類第一認(rèn)知傳播方案，非常好。
《孫子兵法》說勝兵先勝而后求戰(zhàn)。
我們做的很多事情都是試錯(cuò)，并不能保證一定會(huì)成功。但是你先勝之后，成功的概率就很大。敗兵先戰(zhàn)而后求勝，難度就大。
四、如何開發(fā)增量市場(chǎng)？
案例：閃送從0到100增長破局
閃送的客戶利益特別清晰，1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達(dá)。這三個(gè)數(shù)字特別容易記憶。當(dāng)然這指的是北京5環(huán)內(nèi)。它也有超過60分鐘的業(yè)務(wù)。
我們給閃送做過商業(yè)模式16步解析邏輯分析，今天不展開講，主要講三大戰(zhàn)場(chǎng)。
增長三戰(zhàn)場(chǎng)：閃送的邏輯重構(gòu)
在閃送剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)間點(diǎn)，其實(shí)市場(chǎng)上并不是沒有同城快遞。像順豐次日達(dá)，大家也覺得沒問題，很正常啊。
閃送為什么還要做這個(gè)業(yè)務(wù)，跟正常的同城快遞之間有什么區(qū)別？ 閃送同城速遞，時(shí)間要比一般快遞快，當(dāng)天就送達(dá)，甚至一小時(shí)送達(dá)。 這樣想是不是有點(diǎn)異想天開？順豐他們都干這么長時(shí)間，難道就不想當(dāng)天送達(dá)嗎？究竟是成本問題，還是沒有客戶需求呢？
我想這兩方面都是有的：第一，沒辦法覆蓋成本。第二，客戶需求要做測(cè)試。
首先做PMF，能不能先找一單出來試一下？ 于是，他們就到網(wǎng)上去做宣傳，真有客戶下單。 他們就訪談第1個(gè)客戶，你為什么要買當(dāng)日送達(dá)？ 客戶說，我今天正好有事，客戶要跟我們簽約，現(xiàn)在他需要我們送一個(gè)樣品過去。我打個(gè)車過去，大概要花多少錢，我還有時(shí)間成本。
你們?cè)敢馑?，是解我燃眉之急，我本人又不用去。雖然比同城快遞貴一點(diǎn)，但是價(jià)格上我也可以接受。 通過這件事情就可以驗(yàn)證，客戶是需求的。
我們很多人介紹自己的產(chǎn)品跟服務(wù)的時(shí)候，往往是用行業(yè)性語言，客戶不知道為什么選擇你。
比如說閃送這個(gè)時(shí)候如果用行業(yè)性語言，別人問你們公司是干什么的？我們公司是同城快遞，一個(gè)小時(shí)能送到。比前面客戶利益就差遠(yuǎn)了，完全不在一個(gè)量級(jí)上。 如何把自己的產(chǎn)品和服務(wù)講清楚？我們給一個(gè)方法。
產(chǎn)品是目標(biāo)客戶特定需求的解決方案。誰是我的目標(biāo)客戶？
我們通過訪談第1個(gè)客戶發(fā)現(xiàn)，我的目標(biāo)客戶是對(duì)時(shí)間要求相對(duì)比較迫切的品質(zhì)型客戶。
他的特定需求是什么？燃眉之急。
解決方案是什么？我要能夠在一小時(shí)之內(nèi)把它送到。
這就是閃送的定義。
說起來很容易，做起來很難。
行業(yè)內(nèi)的人為什么不做？因?yàn)槌杀咎撸憧磶缀鮽鹘y(tǒng)的同城快遞都是先把件收了之后送到一個(gè)集散中心，然后再統(tǒng)一運(yùn)輸?shù)街付ǖ攸c(diǎn)，再進(jìn)行分發(fā)。這個(gè)流程不可能為你一個(gè)件去送，它們養(yǎng)活不起那么多人力成本。
在成本上進(jìn)行破局，在金融戰(zhàn)場(chǎng)上怎么破呢？
眾包物流說起來很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上做起來還是非常難。客戶需求和騎手雙邊都要保證增長，管理起來非常困難。
閃送平臺(tái)早期既沒有客戶需求，也沒有騎手，兩方面的冷啟動(dòng)特別難。 他們就用一個(gè)方法，把整個(gè)北京市的5環(huán)內(nèi)劃成一個(gè)大概是南北向26公里，東西向25公里的井字格。每一個(gè)格子都小于9×9公里，配備一個(gè)快遞員。
當(dāng)有需求的時(shí)候，9個(gè)井字格都有人。無論在北京市5環(huán)內(nèi)的哪一格子上有需求，只要不是邊邊角角都能在10分鐘左右跑到。閃送通過這種方式把PMF給做出來，因此叫眾包物流。 大家知道有段時(shí)間共享經(jīng)濟(jì)特別火，恨不得所有的東西都共享。但是現(xiàn)在來看，共享經(jīng)濟(jì)自打Uber跟Airbnb之外，后面就很少有企業(yè)再出來。
閃送在眾包物流上能走出一條路出來，還真是不容易，確實(shí)是有它的獨(dú)特的方法。 眾包物流用一個(gè)個(gè)均價(jià)相對(duì)高的訂單累積成一個(gè)月的收入。比如每天接3件，一個(gè)月下來接著90件。90天給你帶來的收入，假設(shè)說6000元，已經(jīng)可以保證騎手一個(gè)月的生活質(zhì)量。
你不要去干其他事，到我這來干，我能保證你基本生活質(zhì)量，而且比其他地方收入可能還略高一點(diǎn)。在這方面做價(jià)格的跨時(shí)空交換，這是一個(gè)金融戰(zhàn)場(chǎng)。 心智戰(zhàn)場(chǎng)怎么樣？
燃眉之急是大家愿意去付費(fèi)的，但是隨著時(shí)間的推移。年輕人還希望他們?cè)俅I一些東西，這就進(jìn)入另外一個(gè)需求，傳情達(dá)意。 傳情達(dá)意是必須要做的，一方面是客戶本身的需求： 我今天很忙，你去某某店里幫我拿一束花，再幫我拿個(gè)蛋糕送給我的女朋友。
客戶已經(jīng)下單，你到那邊去買。以前是代送，現(xiàn)在是代買。 閃送做得越大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就變得越來越龐大?，F(xiàn)在的對(duì)手是誰呢？可能是天貓、京東、還可能是美團(tuán)。為什么這么說呢？ 你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谫u一些生鮮東西的時(shí)候，有可能下面就掛一個(gè)標(biāo)記： 如果你買我的東西，我們給你一個(gè)小時(shí)送回家，你晚上回家之后就可以做成菜。
人家是賣東西的，現(xiàn)在也開始送東西。你那是代送，變成代買之后，如果你不帶導(dǎo)購，在競(jìng)爭(zhēng)維度上還是處于被動(dòng)局面。 所以，閃送從解決燃眉之急往傳情達(dá)意走之后，就必然要向?qū)з彿较蜃摺＿@就是它在心智戰(zhàn)場(chǎng)上一級(jí)一級(jí)的提升。
目前我們看到閃送做傳情達(dá)意方面還沒有形成規(guī)模，它也注冊(cè)了一個(gè)叫閃購的商標(biāo)商標(biāo)，傾向已經(jīng)很明顯。守是守不住了，必須要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。 這兩天我看見滴滴在杭州也開始推代買菜。跑腿業(yè)務(wù)可以帶來很多種玩法，幾大巨頭都進(jìn)場(chǎng)了。 心智戰(zhàn)場(chǎng)燃眉之急、傳情達(dá)意，然后閃送把以前的次日達(dá)變成一小時(shí)送達(dá)。這屬于在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)上開發(fā)一個(gè)增量市場(chǎng)。 這是閃送的三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
五、增長三戰(zhàn)場(chǎng)小結(jié)
增長五步法跟增長三戰(zhàn)場(chǎng)是高度相關(guān)的，只不過維度不一樣。 我們今天講的內(nèi)容可能大家在外面應(yīng)該很少能聽到。
一般人講心智戰(zhàn)場(chǎng)都是搶占用戶心智，偏營銷和廣告的。
營銷和廣告的對(duì)產(chǎn)品本身的改造是很難的，幾乎參與不了產(chǎn)品本身的研發(fā)。它只能在產(chǎn)品的包裝盒、門店的環(huán)境等外在形式上下功夫，連工業(yè)設(shè)計(jì)都參與不了。 我們?cè)賮砘仡櫼幌氯齻€(gè)戰(zhàn)場(chǎng)：
產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)是從產(chǎn)品到商品。
產(chǎn)品是基于功能的，賣方的視角：我有100種功能，我會(huì)做100種菜?？墒窍M(fèi)者他就會(huì)買我100種菜嗎？那肯定不會(huì)，消費(fèi)者有自己的需求。
商品是用來交易的，交易的東西一定是基于客戶需求的。
你想吃哪個(gè)菜，我不能硬拿刀去逼著你買我的100種菜?？蛻粝胭I的菜才是商品。
為什么很多人產(chǎn)品好不好賣，就這一點(diǎn)上跳不過去。
從產(chǎn)品到商品，就要從賣方跳到買方。其實(shí)從某種意義上講，客戶其實(shí)并不需要購買你的產(chǎn)品，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品很多都不在客戶的需求范圍之內(nèi)?？蛻粜枰鉀Q他的問題，就會(huì)出現(xiàn)很多替代品。
心智戰(zhàn)場(chǎng)是要從品牌到品類。
我們每個(gè)人宣傳自己的品牌，可能會(huì)說我品牌特別好，品牌特別強(qiáng)大，我們每年打多少廣告。這種認(rèn)知是錯(cuò)誤的。打廣告多的就一定是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)嗎？多少億往里面砸。
品牌是我們自己希望消費(fèi)者對(duì)我們認(rèn)知或者主張上有一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔，我是什么，我不是什么，我做什么，我不做什么。但這還是賣方視角。什么是買方視角呢？買方視角是客戶怎么決策的？
我做魚香肉絲最好，我做紅燒魚最好。客戶決策的時(shí)候說的是，我們是去吃燒烤，還是去吃火鍋。你看這才是客戶決策路徑。 如果你不在客戶決策路徑里面，你就糟糕了。品類是客戶決策路徑，你那的流量就大量被攔截。這就是在心智戰(zhàn)場(chǎng)干的事情，所謂搶占用戶心智，其實(shí)從品牌到品類的驚險(xiǎn)一跳。
我再說一遍，品類不是行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，而是客戶決策決策路徑。
品牌是自己的，品類更多的是社會(huì)化的事情。像華為手機(jī)，像閃送的燃眉之急、傳情達(dá)意一樣，都是社會(huì)化屬性。
金融戰(zhàn)場(chǎng)是從價(jià)格到價(jià)值。有很多價(jià)格，當(dāng)期價(jià)格除了賣東西之外，能不能跟跨時(shí)空的另外一個(gè)價(jià)格進(jìn)行置換。
比如餓了么拿一個(gè)不存在的廣告位，跑去跟別克4S店做一個(gè)置換。
我不是賣廣告位給你，而是幫著你達(dá)到你的目的。你本來原本成本是A，現(xiàn)在你跟我一起合作成本是B，你自己算自己的賬，B比A小，而且效率還高，你付錢給我是很正常的。我們一起進(jìn)行商業(yè)合作。
這就是金融戰(zhàn)場(chǎng)，把兩個(gè)本來沒有關(guān)系的價(jià)格之間做一個(gè)跨時(shí)空的交換，形成價(jià)值。
從這個(gè)角度上來講，我們很多企業(yè)只經(jīng)營產(chǎn)品，不經(jīng)營用戶心智。傳統(tǒng)企業(yè)往往喜歡打打廣告來占領(lǐng)心智。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長做用戶運(yùn)營，用增長黑客策略，做流量型產(chǎn)品和工具型產(chǎn)品把客戶拉過來。所以，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)企業(yè)在心智戰(zhàn)場(chǎng)的表現(xiàn)是不一樣的。
有些企業(yè)自己不賺錢，找投資人去融資，然后做大。從某種程度上來講，這也是金融戰(zhàn)場(chǎng)。 做得好的企業(yè)，一定是在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)、心智戰(zhàn)場(chǎng)、金融戰(zhàn)場(chǎng)三個(gè)方面都有建樹的。
能不能看到這三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，取決于企業(yè)家的認(rèn)知與格局。
山高人為峰。一個(gè)企業(yè)家認(rèn)知高度，決定了一個(gè)企業(yè)成長的高度。
文源：灰度認(rèn)知社（ID:HDrenzhishe）
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