自建團(tuán)隊(duì)vs外部服務(wù)商，品牌如何高效做權(quán)衡｜楠開口

昨天我們“楠開口”和“增長黑盒”進(jìn)行了一場直播聯(lián)動，圍繞了以下幾個話題展開。

針對這些問題及回答，我們以文字的形式和大家做個同步，希望能解答最近在這些問題里有著困惑的人。當(dāng)然，如果還是不太明白，也可以加文末微信，我們繼續(xù)展開探討。

首先，在回答這些問題前，我們和alan對全域營銷中的全域做了個定義。

• 全域=公域+私域
• 公域=線上銷售平臺+社媒???
• 私域=微信&自有賣貨源（線下門店，可控的分銷渠道等）

所以接下來的內(nèi)容會在這樣的定義體系里完成。

01新品牌如何完成冷啟動？常規(guī)方法有哪些？

在回答具體的問題之前，我們需要對要做的品牌有個基礎(chǔ)的規(guī)劃：

我們希望自己的品牌花多長時間做到怎樣的銷售體量？預(yù)計(jì)的投入是多少？目前手里的資源有哪些？對自己的銷售目標(biāo)是否有幫助？

因?yàn)椴煌念A(yù)算，不同的增速需求，資源配置的差異，都會影響我們后續(xù)的玩法，組織配置，對服務(wù)商的選擇等等。

好，在品牌先完成上面幾個點(diǎn)的梳理后，我們再回到具體的問題中來，就是冷啟動的常規(guī)方法有哪些？

目前品牌的啟動流量主要源自2塊：公域或者私域。

因?yàn)轭惸康牟町?，在不同渠道獲得流量的能力，轉(zhuǎn)化的能力也會有很大的差異。包括每個品牌的前置條件不一樣，啟動路徑就會有很大差別。

公域的起盤方式主要是各種渠道的社媒投放+天貓承接或者直接在天貓里完成冷啟動。比如我們所知道的，不同渠道起來的品牌：

像通過小紅書起盤的：搖滾動物園，934，樂凡等，包括現(xiàn)在大量的新國貨品牌都用小紅書作為首要冷啟動的渠道；

像通過快手起盤的：最近很火的pmpm以及進(jìn)化論等；

像通過抖音起盤的：今年起的比較猛的凌博士，稀物集等；

像通過b站起盤的：針對年輕人油敏肌的果殼等；

像通過站內(nèi)起盤的：最近冉冉升起的內(nèi)衣家居類目top品牌有棵樹等；

像通過淘系直播起盤的：膚見，赫麗爾斯等。

私域的起盤方式主要是通過微信以及自有賣貨渠道 （線下門店，可控的分銷渠道等）

像通過微信起盤的：xdg，璦爾博士等，他們先在私域完成了第一波銷售，再慢慢拓展到公域投放和承接；

像通過分銷起盤的：佩萊集團(tuán)（unny，rnw，巴貝拉，艾遇），未卡，莫小仙等；

這些都是我們觀測到的市面目前常見的冷啟動的方式，當(dāng)然，肯定還有很多沒有被監(jiān)控到的，大家也可以進(jìn)行補(bǔ)充或者一起展開探討。 

02品牌做到什么程度可以放量做規(guī)模？

放量這件事情，底層邏輯就是品牌已經(jīng)將最小mvp跑通。即能夠確定我通過怎樣的路徑/打法，花多少費(fèi)用，能產(chǎn)出多少的銷量。

當(dāng)然，這當(dāng)中有個非常重要的點(diǎn)：這個mvp是不是可復(fù)制的？每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)是否可控？這個渠道的天花板是否足夠高？

比如像達(dá)人投放，這個其實(shí)是沒辦法有規(guī)模效應(yīng)的：

1. 即使不同渠道加起來，達(dá)人的量是確定性的（很少出現(xiàn)達(dá)人在短時間內(nèi)大量的增長，從品牌角度，我全網(wǎng)撈一遍，能合作的達(dá)人量就這么些）；

2. 達(dá)人的數(shù)據(jù)是不穩(wěn)定的，投達(dá)人有時候像拆盲盒，不知道哪一個什么內(nèi)容在什么時間段能爆。達(dá)人的數(shù)據(jù)這個月好又不代表下個月好。

相比達(dá)人投放，像信息流這樣的商業(yè)付費(fèi)投放就是相對具有確定性，有機(jī)會去放量。

03公域種草投放對應(yīng)的組織架構(gòu)和日常工作

這塊其實(shí)和我們品牌前置的基礎(chǔ)規(guī)劃有很大關(guān)系。我們要以哪幾個渠道為主，我們規(guī)劃了多少產(chǎn)品等等，我們要在什么時間周期中做到怎樣的體量，都會影響我們的這個組織架構(gòu)以及架構(gòu)下人員的日常工作。

比如我們上面說到的佩萊集團(tuán)，雖然他們已經(jīng)打爆了非常多的品牌，（注意是品牌不是產(chǎn)品）。但比較神奇的點(diǎn)在于，他們不做銷售，只做品牌（產(chǎn)品）和營銷（公域投放）。

在這樣的體系中，公司就會建立品牌部，營銷部，分銷管理部這樣的組織架構(gòu)。又因?yàn)樗麄兺斗诺钠放品浅６啵诖蟮耐斗帕繋淼臄?shù)據(jù)反饋下，非常明確哪些達(dá)人數(shù)據(jù)好，哪些達(dá)人能出量，所以優(yōu)質(zhì)出量達(dá)人（大概300個左右）就直接在組織中臺里，那集團(tuán)下面不同品牌的市場團(tuán)隊(duì)就不會把時間花在大量的bd達(dá)人上面，而是圍繞產(chǎn)品的內(nèi)容生產(chǎn)與把控展開。（組織架構(gòu)和人員日常工作就明確了）

比如像搖滾動物園，pmpm這類新銳品牌，主要是靠公域的投放再到站內(nèi)承接。而公域渠道又非常多，像小紅書，抖音，快手，b站等。根據(jù)品牌在不同發(fā)展階段的需求，配置會發(fā)生變化。

比如剛開始進(jìn)行單渠道主切入，針對該渠道進(jìn)行配置。而發(fā)展后期，隨著切入渠道的增加，則需要設(shè)立多個獨(dú)立渠道的團(tuán)隊(duì)配制。

比如因?yàn)榍捌谄放苿偲鸨P，沒有足夠的達(dá)人資源積累，所以大家的工作可能就需要從bd達(dá)人開始，當(dāng)然，也需要對內(nèi)容進(jìn)行把控，包括達(dá)人關(guān)系的維護(hù)等。

渠道性質(zhì)不同，團(tuán)隊(duì)配置也有差異。比如小紅書的達(dá)人需求數(shù)量會比抖音的高，那么人員則對pr能力要求更高；而抖音的投放量級以及復(fù)雜程度比小紅書高，那么人員則對投放能力要求更高。

04針對全域營銷，品牌選擇自建團(tuán)隊(duì)還是和服務(wù)商合作？

這個問題，回歸到底層邏輯的話，和上面說的組織配置會有點(diǎn)像。選擇自建團(tuán)隊(duì)還是和服務(wù)商合作，主要看品牌的發(fā)展節(jié)奏，當(dāng)下的需求，現(xiàn)有的能力，對應(yīng)的資源。

自建團(tuán)隊(duì)是需要時間周期的，同時進(jìn)入一個新的行業(yè)，也會存在學(xué)習(xí)時間和試錯成本。品牌是否等得及？另外自建的團(tuán)隊(duì)再強(qiáng)大，創(chuàng)意以及能力也是有邊界的。品牌是否在一定程度被限制？同時一些非長期固定性的需求，是不是必須要自建一個團(tuán)隊(duì)來完成？

回歸品牌視角來看這個問題。如果我是個不著急的品牌，第一個月的投入預(yù)算可能在50w以內(nèi)，想從小紅書切入，對這個市場/渠道有更深的了解。從成本以及需求角度，就可以完全自建團(tuán)隊(duì)。

算筆賬就很清楚了，50w的預(yù)算，自建團(tuán)隊(duì)的話基本2個pr就可以花出去，而2個pr的薪資也就2w左右。而和外部服務(wù)商合作，目前普遍收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)在10%-20%的服務(wù)費(fèi)，那差不多就得支出5w-10w的服務(wù)費(fèi)。

如果我是個要快速做增量的品牌，比如可能2個月就要做到300w-500w的銷量。這個體量至少需要2個公域渠道配合完成，從目標(biāo)角度來看，考慮到自建團(tuán)隊(duì)時間周期，團(tuán)隊(duì)人員能力邊界學(xué)習(xí)時間，渠道的多樣性，規(guī)則玩法的差異性等，就需要外部服務(wù)商的協(xié)助。

另外，不排除一些臨時的需求，比如大促前擴(kuò)大投放，而自建團(tuán)隊(duì)吃不下這么大的投放量，但是這又不是長期事件，則需要找服務(wù)商進(jìn)行協(xié)助。

總的來說，品牌選擇自建團(tuán)隊(duì)還是尋找外部服務(wù)商，在于自家時間周期內(nèi)的目標(biāo)，需求，預(yù)算，資源，以及怎么算這筆賬。比如資金小剛起盤的品牌，比如要快速做增量的品牌，比如一些臨時的需求，明星合作/大促擴(kuò)大投放等等，不同情況不同需求，選擇就會不同。

當(dāng)然，我們還是建議大家能夠在品牌前期自建團(tuán)隊(duì)去跑mvp，只有公司內(nèi)部在清楚整個行業(yè)，渠道，投放流程以及數(shù)據(jù)基點(diǎn)的情況下，后面在選擇以及和服務(wù)商的對接中中才會更客觀。

 05品牌如何挑選合適的服務(wù)商？

想在具體溝通這個問題前，結(jié)合我們看到的情況，分享一個觀點(diǎn)。很多時候品牌方會天然覺得服務(wù)商有好壞之分，以前我們也在這么想。但是隨著我們接觸的數(shù)據(jù)，品牌方和服務(wù)商越多，我們越發(fā)覺得其實(shí)服務(wù)商和品牌方也是相互成就的關(guān)系。

最近一些品牌給我們看他們和服務(wù)方合作的數(shù)據(jù)，的確慘不忍睹。但是追問下去發(fā)現(xiàn)有很大一部分原因，是品牌方干涉太多，在對不同渠道現(xiàn)狀，規(guī)則打法，數(shù)據(jù)基點(diǎn)了解不清的情況下瞎指揮導(dǎo)致的數(shù)據(jù)慘烈這也是為什么我們會在上面建議品牌方前期自建團(tuán)隊(duì)跑最mvp的原因。只有清楚行業(yè)現(xiàn)狀，渠道規(guī)則，數(shù)據(jù)基點(diǎn)，才會比較客觀的去衡量服務(wù)商，甚至你可以和服務(wù)商共創(chuàng)。

比如搖滾動物園，在進(jìn)行小紅書種草的時候，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)摸索出非常成熟的方法，因?yàn)橥斗朋w量大，執(zhí)行又非常的瑣碎，所以他們需要服務(wù)商進(jìn)行小紅書的落地執(zhí)行。他們對小紅書服務(wù)商的需求從專業(yè)性變成了誰家服務(wù)更便宜（因?yàn)槠放品阶约旱膶I(yè)性已經(jīng)足夠高了），所以他們可以尋找收費(fèi)更低的服務(wù)商，反向給服務(wù)商培訓(xùn)，讓他們來承接。

當(dāng)然，如果品牌目前的現(xiàn)狀，實(shí)在沒時間自己跑mvp，但是又不清楚行業(yè)價格，建議可以和多個服務(wù)商溝通。我記得我們剛?cè)胄械臅r候，為了對行業(yè)價格有個基礎(chǔ)了解，翻了50多家機(jī)構(gòu)報(bào)價，在短時間內(nèi)了解到了小紅書，抖音，公眾號，快手，b站的粉絲成本等。在這樣的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，后面在篩選服務(wù)商的時候，相對能建立一定的標(biāo)準(zhǔn)。

回歸到服務(wù)商這塊，目前服務(wù)商有非常多的類型。比如種草類，比如投放類。主流渠道比如小紅書，快手，抖音，b站等服務(wù)商。不同渠道又可細(xì)分：

• 快手：直播類；種草類；
• 小紅書：數(shù)據(jù)方；執(zhí)行方；全案類；種草向；pr向；效果流收割；
• 抖音：采買流量（達(dá)人機(jī)構(gòu)）；種草（抖+電商）；效果流（強(qiáng)轉(zhuǎn)化）；dp；

回歸到品牌方的選擇上。不同的需求目的，選擇機(jī)構(gòu)會不同；不同的階段，考核的標(biāo)準(zhǔn)也會不一樣。

比如一些分銷品牌，需要快速拉升搜索指數(shù)，則會優(yōu)先選擇快手達(dá)人種草；（達(dá)人數(shù)據(jù)穩(wěn)定性，cpm成本）

比如一些低價品牌，為了解決出貨問題，則會尋找主播賣貨；（達(dá)人往期相似類目銷量，是否保量）

合作種草mcn ，比如小紅書主要考核互動成本，爆文率；快手&抖音，更多是cpm成本；

合作信息流mcn，考慮服務(wù)商視頻制作能力，返點(diǎn)比例，信息流核心影響因素是素材，和操作的人的關(guān)系不大，所以如果有內(nèi)容出產(chǎn)能力就很適合，返點(diǎn)比例大家都懂。

另外，很多時候品牌方覺得自己有錢，可以去挑選服務(wù)商，但真實(shí)的情況是，服務(wù)商也在挑選合作品牌，特別是稀缺性的資源/能力的服務(wù)商。所以反而需要品牌反向思考一件事：他們的需求是怎樣的，我如何才能滿足這樣服務(wù)商的需求，達(dá)到最終的合作。

比如李佳琦，薇婭這樣的頭部主播，比如像張凱毅，駱王宇這樣的頭部達(dá)人，對品（類）會有很多的標(biāo)準(zhǔn)，自己能否做到？比如視頻制作服務(wù)商，也會看產(chǎn)品賣點(diǎn)能否可視化，比如分銷合作商，會看產(chǎn)品聲量以及毛利是否足夠。

06全域種草營銷的基本現(xiàn)狀和大盤數(shù)據(jù)

從種草效率上來說，每個類目每個渠道都會有比較大的差異。整體來說，競品少，市場大的品牌相對數(shù)據(jù)會更好。

比如種草這塊，小紅書現(xiàn)在美妝種草銷售roi在0.8-1之間，但紅人成本屬于行業(yè)最高。我們問下來，小紅書里相同粉絲體量的達(dá)人，服飾類目，家居類目達(dá)人報(bào)價是美妝類目達(dá)人的1/2-1/3，即使相同的投放動作，達(dá)人的成本也會決定產(chǎn)出roi差異。

比如信息流這塊，抖音信息流現(xiàn)在美妝大盤roi在0.6-0.8，個護(hù)大概在0.8-1，家居內(nèi)衣可以到1.2-1.5。

關(guān)于信息流投放中，素材費(fèi)用，人工費(fèi)用，流量費(fèi)用的匹配，這個其實(shí)在階段性的投入上有很大差異。

比如前期測試期素材費(fèi)和流量費(fèi)可能會到1:1的狀態(tài)。（一般1條視頻，均價1000元左右，單條視頻3個計(jì)劃，單計(jì)劃300塊測試，差不多就1:1的比例。）

但如果測試中有條視頻爆了，素材費(fèi)和流量費(fèi)就會變成1:100甚至1:10000的比例了，在這樣的費(fèi)用基點(diǎn)上，人工費(fèi)用基本不用考慮。

關(guān)于站內(nèi)起盤的品牌以及對應(yīng)基本操作，這個其實(shí)就是傳統(tǒng)電商的方式了，主要是充分利用淘內(nèi)付費(fèi)工具。

像有棵樹，就是直通車流量牢牢霸榜；

像稚優(yōu)泉，新品上線時會先用超推完成第一波的銷售；

像chillmore，也是把超推作為重點(diǎn)流量端口運(yùn)營。

還是需要看品牌衡量效率和產(chǎn)出，再判斷用怎樣的方式。

#總結(jié)#

因?yàn)檫@次溝通是線上直播的方式，同時面向的是老板/操盤手人群，所以我們這次的內(nèi)容更多的是針對品牌方比較關(guān)心的幾個問題的總結(jié)，問題下面的底層邏輯，行業(yè)大概的情況，大盤數(shù)據(jù)基點(diǎn)。希望給到品牌方老板們帶來更多的視角或者思考。

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