在企業(yè)里，管理者一般被分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，不同類別的管理者所承擔的工作任務(wù)是不同的。在阿里，這三者對應的三個層級，分別叫做：腿部力量，腰部力量和頭部力量。
為什么阿里不叫基層、中層、高層？因為阿里覺得，把管理者分為三層雖然有價值，但是不夠完整。馬云曾說：企業(yè)也是一個生命體，你必須把企業(yè)當成一個生命體來看待。也就是說企業(yè)跟你我一樣，他也有自己的四肢、也有五臟六腑，也有自己的頭腦。
而中層管理者就是公司的五臟六腑，負責的是公司整個管理體系、模塊和機制的運營。
一個優(yōu)秀的中層管理者，要建立好整個公司可復制的流程、可復制的人才和可發(fā)展的組織。所以中層管理者經(jīng)常要考慮到組織的問題和體系化的問題，而做復盤就是這件事情中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
管理復盤是一種重要的工具，把做過的事情重新再看一遍，總結(jié)過往的經(jīng)驗，從而為未來做的類似的事情做表率、做研究、做計劃。
阿里認為要做三件事情的復盤：
- 人才復盤
- 業(yè)務(wù)復盤
- 流程和文化的復盤
一、人才復盤
人才復盤是復盤中最重要的事情，阿里永遠把人擺在公司的業(yè)務(wù)之前。做人才復盤，有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1.基于人才雙軌制的晉升、降職和調(diào)崗
阿里巴巴有P序列和M序列，這就是雙軌制，也是阿里巴巴管理的基礎(chǔ)。每個人進入公司都有對應的P級或M級。
P序列是專家序列，從P1到P14。做好自己的業(yè)務(wù)就可以，不需要帶團隊。
M序列是管理序列，從M1到M10。從主管一直到董事長，需要帶團隊。
這是阿里巴巴在2000年的時候引進的通用電氣的管理方法，除了阿里，華為也有一套類似的崗位模型，是當年花了近10億美金的咨詢費，請IBM幫助達成的成果。在世界500強中，百分之七八十的公司都有類似的模型。
有了這套體系，兩個序列上的每個職級的工作要求會非常明確，崗位說明中也會寫的非常清楚。才能真正做到科學化管理。
人才復盤的時候，就要基于這套制度，不能是一個員工做得好不好，由主管說了算、老板說了算。而應該由制度說了算。
每個員工自己在做復盤時，也都很清楚，當自己的目標，績效和能力達到下一個級別時，就可以升職加薪。所以要以制度來激勵，而不是簡單地以人去管理人。
這樣在人才復盤中，員工就可以從P轉(zhuǎn)成M，也可以從M轉(zhuǎn)成P，也就是說你可以從一個業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型成為一個管理人員。
不過，從專家人才轉(zhuǎn)型成為管理者的時候，有三件事情需要注意。
第一，新管理者常喜歡自己干，而不是讓團隊一起干。
因為他享受這種英雄的感覺，享受解決問題帶來的快樂感覺。但真正的管理者是要通過他人來拿結(jié)果，管理者要學會讓團隊一起干，而不是自己一個人干。
第二，新管理者常不會做員工輔導。
你要知道怎么去訓練員工，怎么去做業(yè)務(wù)上的指導，做教練跟做選手是不一樣的，就像做導演跟做演員是不一樣的一樣，要從一個演員轉(zhuǎn)型成為導演。
第三，分工和授權(quán)。
新管理者往往知道如何把事情搞對，但是不懂得把工作分成模塊，不了解每個員工擅長做什么，中間怎么管控等。
在阿里會特別關(guān)注這件事情，當有新的管理者誕生時，管理者的上級需要在早期幫助他做好分工和授權(quán)。讓他學會成為管理者要放手給員工，并給他完整的培訓和指導。
所以在對新晉管理者做復盤時，尤其應該關(guān)注他以上三點。
2.用“人才復盤的九宮格”做人才盤點
人才盤點在整個管理中是一件非常關(guān)鍵的事情。阿里每年會有兩期的人才盤點，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發(fā)展，乃至新年所有員工的變化作出準備工作。
做人才盤點有兩個象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發(fā)展，也就是這個人未來的發(fā)展性。績效比較客觀，潛能相對主觀，潛能是由主管和政委給他打的。
這兩個象限各自分為高中低，于是形成了三個不同的象限，加起來一共九個不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。
比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。
在這里我要強調(diào)，你要把所有的人分到這個象限內(nèi)，但不要把所有人分到同一個模塊，要保證每個模塊都有員工，每個模塊大約有10%的人。
這樣在復盤的時候，你就大概知道了每個員工在什么位置，然后分門別類地管理。
潛能和績效這兩者有一個管理法則：
潛能越高的人，越要多給他培訓和成長，他的潛能就會源源不斷的發(fā)展，所以要留出專門的時間對他做好輔導和成長。
績效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打勝仗，反復地證明自己。所以這兩者你一定要做好平衡。
3.關(guān)鍵人員要素的可惜離職率
什么是可惜離職率呢？
在人才盤點中有三個象限是公司里面最核心的人才，占到整個人才比例的30%左右，你要把他們單獨拿出來做分析、做判斷。
那么究竟是哪三種人是最核心的人才呢？
第一種就是高績效高潛力的人。這樣的人是公司重點培養(yǎng)的對象，可能成為明日之星。
第二種是高績效中潛力的人。這樣的人績效非常高，而且會發(fā)展的越來越好，雖然潛能稍微慢一點點，但是依然可以被挖掘。
對于這樣的人，管理者要花點精力，因為高績效高潛力的人往往是自我驅(qū)動力極強的人，而高績效低中潛力的人是需要管理者去推一把的。
第三種是高潛能中績效的人。這樣的人潛能非常不錯，但是此時此刻績效還不夠。同樣，作為管理者你要在資源上、任務(wù)安排中要特別關(guān)注，要多給他機會。
這三種人的人數(shù)加起來占人才整體的30%，但卻會占到整個團隊績效價值的百分之七八十以上，所以對于管理者來說，這三種人特別重要。
如果一個員工績效也不高，潛能也不高，那這樣的人面臨淘汰是理所當然的。但是一旦我們關(guān)注的上述三種人離職，我們稱之為可惜離職率。既然覺得很可惜，你就要反過來想一想公司的管理出了什么問題。
二、業(yè)務(wù)復盤
阿里巴巴的復盤永遠是先做人員的復盤，再做業(yè)務(wù)的復盤。
為什么呢？
逍遙子曾經(jīng)問馬云：“在阿里巴巴到底是因人成事，還是因事成人？”馬云說，我們選擇因人成事，先把人做對，人做好了，事情自然就成了。
所以，阿里巴巴的管理都先以人作為核心標準。但是在管理的過程中，業(yè)務(wù)也很重要。
組織發(fā)展的核心是人和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。
那么做完人才復盤之后，如何做業(yè)務(wù)復盤呢？
作為公司的管理者要了解，業(yè)務(wù)復盤就是：基于過去，我們的目標達到了沒有，做成了什么，為什么成，做敗了什么，為什么敗，再結(jié)合戰(zhàn)略和愿景去判斷，哪些應該繼續(xù)做，哪些應該停止做，哪些是應該做但還沒有去做。
1.業(yè)務(wù)復盤，要有取舍
人才復盤一定有去留，業(yè)務(wù)復盤一定有取舍。
所謂取，就是指基于復盤得出來的發(fā)展機遇，公司要啟動什么新的核心業(yè)務(wù)。
管理者最核心的能力是，你要能看到未來的發(fā)展方向，很多公司的重要戰(zhàn)略，尤其在戰(zhàn)略測試期的時候，并不是由公司的高管發(fā)起的，而是由中層、基層管理者先來思考未來哪些業(yè)務(wù)是可以做嘗試的。
講到這里我要給你強調(diào)一個原則：寧可錯誤也不要錯過
什么是錯誤？就是我們做了這個事情，發(fā)現(xiàn)這事情不行，做不了，或者是這個事情本身沒有價值，這是判斷的問題。
什么是錯過？某些關(guān)鍵的節(jié)點一旦錯過，永遠就沒有機會了。因為任何一個業(yè)務(wù)的發(fā)展都有一個黃金機會期，比如說今天再做淘寶直播，應該是沒有什么機會了，因為已經(jīng)快速地發(fā)展到成熟期了。
但是對于中小企業(yè)而言，你可能犯不起那么多的錯誤，所以，我建議你做好業(yè)務(wù)復盤，既能明確團隊的長項和弱項，也能在復盤中不斷地精進成長。
2.舍什么
所謂舍，就是去看哪些東西不做了。取和舍都很困難，取你要播種，要耕耘，很長時間才能看到收獲。而舍更加困難，因為舍是要割肉。
在阿里巴巴的發(fā)展歷史中，有一些業(yè)務(wù)不得不被割舍掉。比如一淘網(wǎng)、比如來往，那就是在做業(yè)務(wù)復盤中所做出的決定。
但這里我提醒的是，并不是發(fā)展得不好的業(yè)務(wù)就要馬上舍，這里我舉一個例子。
阿里云的業(yè)務(wù)從2008年啟動，一直到2013年，每年都會虧很多的錢，當時的負責人王堅院士頂著巨大的壓力在堅持。
后來傳聞阿里云的業(yè)務(wù)要被砍掉的時候，馬云明確地說：“阿里云業(yè)務(wù)是阿里巴巴的未來，阿里巴巴會堅持做這個事情?！?/p>
所以，總結(jié)來說，很多大項目或公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)還沒有開花結(jié)果的時候，如果我們堅持的力量不夠，很有可能會半途而廢。那到底該怎么取怎么舍，就要基于未來去考量到底如何做。
3.業(yè)務(wù)辯證
什么是業(yè)務(wù)辨證呢？就是在業(yè)務(wù)調(diào)整過程中，人跟人、人跟業(yè)務(wù)等如何更好的配合。
業(yè)務(wù)辯證，是在整個管理過程中極其困難卻極其有價值的事情。
因為隨著時代的發(fā)展，市場的發(fā)展，內(nèi)部團隊的進步，每過一段時間你都要做業(yè)務(wù)的調(diào)整。在業(yè)務(wù)調(diào)整的過程中，人和人的配合，事情和事情的配合都顯得格外重要。
在這里也給你講述三個在阿里巴巴業(yè)務(wù)辨證中的核心方法。
第一種叫：分封天下
分封天下是什么意思呢？
在整個管理的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，阿里有一個業(yè)務(wù)不停地往前分的過程，最早有了淘寶，淘寶有個業(yè)務(wù)板塊是支付板塊，就是支付寶，支付寶又獨立出來發(fā)展，到如今長得更大。
在2008年，阿里把淘寶分成了三個模塊，分別是淘寶、一淘網(wǎng)，以及淘寶商城。再后來淘寶又分出了一個業(yè)務(wù)叫聚劃算。
總的來說，公司的業(yè)務(wù)線變成公司的子公司，獨立發(fā)展才能長大，這是一個秘訣。業(yè)務(wù)劃分成獨立公司發(fā)展，每個業(yè)務(wù)都能長得很大。
所以說分封天下，是業(yè)務(wù)辯證的核心環(huán)節(jié)。
第二種叫：合縱連橫
天下分完之后，在一定的時間點，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的分會出問題，因為大家各自為政，在合作中就會出問題。
最典型的是阿里媽媽，阿里媽媽獨立分拆之后，他們要去找自己的廣告平臺，然后要找商家資源。
后來淘寶天貓發(fā)展起來之后，我們發(fā)現(xiàn)淘寶本身就是一個平臺。國外的電商是以各個獨立的電商平臺作為基礎(chǔ)的，而中國的電商卻是以淘寶平臺為基礎(chǔ)。
但是要做出完整的機制、運營邏輯和平臺，作為讓大家生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
于是阿里巴巴做了一個合的動作，說服當年的吳永明，把所有淘寶、阿里媽媽的業(yè)務(wù)重新塞回淘寶，以淘寶為唯一的核心。
阿里媽媽回歸淘寶之后，自然在淘寶的發(fā)展中找到了自己的商業(yè)模式，同時也找到了以阿里巴巴為中心的平臺的模型。
所以說，天下大事，分久必合，合久必分。
第三種叫：業(yè)務(wù)協(xié)同
很多業(yè)務(wù)之間是有相關(guān)性的，我們在分門別類單獨管理的時候，可能會出現(xiàn)問題，但是如果把這些業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，就可能會發(fā)揮更好的作用。
釘釘就是典型的業(yè)務(wù)代表。釘釘有非常多關(guān)鍵流程和來回辯證的方法，最早期釘釘?shù)膱F隊來自“來往”團隊，（“來往”為阿里巴巴旗下社交軟件）。
當“來往”業(yè)務(wù)發(fā)展受挫時，有一群人以無招（原釘釘CEO，現(xiàn)逍遙子助理）作為領(lǐng)導者，他們依然愿意在社交領(lǐng)域探索，做出價值、做出貢獻。
最終他們孵化了一個釘釘平臺。
釘釘實現(xiàn)了從最早的人與人社交轉(zhuǎn)換到公司的社交，發(fā)展到公司管理、企業(yè)數(shù)據(jù)化的快速發(fā)展的辯證機會。
隨著辯證機會的發(fā)展，我們又看到了釘釘發(fā)展成為了很多企業(yè)公司管理的工具。2019年、2020年釘釘已經(jīng)成為了中小學生學習的重要平臺。而阿里巴巴將釘釘納入到了阿里云的體系，而不是獨立發(fā)展的體系。
為什么這么設(shè)計？
因為我們發(fā)現(xiàn)“云釘計劃”已然成為了核心，有底層支撐，也有端到端的鏈接。底層是阿里云的數(shù)據(jù)平臺，而端到端則是以釘釘為端口的所有的業(yè)務(wù)場景，兩者結(jié)合起來才能形成主體。
總之，業(yè)務(wù)聯(lián)合方式（并聯(lián)、串聯(lián)）的改變，是業(yè)務(wù)辯證中變化的關(guān)鍵。這就是阿里業(yè)務(wù)辯證非常關(guān)鍵的方法。
三、流程復盤
流程的發(fā)展，是我們要做的最關(guān)鍵的事情。
阿里有個信念“今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求”。所有可被沉淀的經(jīng)驗才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。如果一件事情不能被復制，不能被沉淀，那么公司就沒有持續(xù)發(fā)展百年的支撐。
而流程的復盤，涉及到整個公司的運營流程、文化傳播流程等，是一系列可復制的體系。所以我們說：流程復盤是公司可持續(xù)迭代、經(jīng)驗可被傳承的基礎(chǔ)。
今天，我將從三個方面來跟你講一講，如何做好流程復盤。
1.立標桿
什么是立標桿呢？立標桿就是打造出一個成功案例。
很多公司在做創(chuàng)新、做業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，并沒有把從0到1這件事情做透，而從0到1，是創(chuàng)新中最難的事情。
所以說，從0做到1的人，往往也是公司最寶貴的資產(chǎn)。將這個人立為標桿，是能帶領(lǐng)所有人建立信心的第一步，也是建立標準的第一步。沒有這個標桿的打造，后面很多事情我們都做不了，很難找到成功之路的方向。
另外，成功的創(chuàng)業(yè)公司，都是很好的標桿。
我在管理整個天貓智囊團的時候就發(fā)現(xiàn)，當年最好的創(chuàng)新并不是阿里的員工自己想出來的，而是學習其他優(yōu)秀企業(yè)的成功案例做出來的。當年我們部門的口號就是“向商家學習”，這是我們的價值。
也就是說，你要研究其他優(yōu)秀的企業(yè)每個月有什么新進展，有什么新案例。
當你發(fā)現(xiàn)有個公司做了一個項目做得非常棒，引起了他運營數(shù)據(jù)的變化，那你就要好好分析一下，這個案例背后的原理是什么，然后把這個原理找出來，形成一個完整的方案。這樣，你就可以做到“星星之火，可以燎原”。
2.樹標準
建流程的核心，就是建立成文的標準和機制，這一點非常關(guān)鍵。只有過程可復制，結(jié)果才能被復制。
在阿里巴巴，我們常說“為過程鼓掌，為結(jié)果買單”。我們也常說“沒有過程的結(jié)果就是垃圾”。為什么是垃圾？因為不能夠被復制。
流程的沉淀需要有成文的機制。過程中我們所用到的工具、流程、協(xié)同機制，都是改變效率最關(guān)鍵的點。我們要用文字、圖表、流程圖將它不停地改進。一個流程的改進，可以快速引起公司效率的變化。
這里我給你講一個經(jīng)典案例：
淘寶每年在9月份的時候，會向商家公布雙11運營的計劃，為商家提供完整的雙十一運營計劃表格。商家會從這個表格中清楚知道從9月份開始每個節(jié)點要做什么，如何持續(xù)改善。
比如說商家報名怎么報，預售的邏輯，到什么時間點啟動直播，什么時間點開始做廣告，從11月11號的24小時內(nèi)每個節(jié)點要做什么調(diào)整，等等。
你會發(fā)現(xiàn)當手上有一張完整計劃圖之后，商家就會知道如何排兵布陣，如何做所有節(jié)點的工作，如何持續(xù)地改進。
而我們強調(diào)的持續(xù)改進就是在這個點產(chǎn)生作用的。持續(xù)改進一定是，在過程中的所有關(guān)鍵節(jié)點中不停改進，從而帶來的影響。
3.建流程
教給你一個持續(xù)改進的方法。
這個方法來自于一本書——《關(guān)鍵時刻MOT》。你的團隊可以把每一次與客戶見面都作為公司的關(guān)鍵時刻，項目組每個月、每個季度在每一個環(huán)節(jié)中，都做提升、做微調(diào)、做數(shù)據(jù)化的展示，以此為基礎(chǔ)。一年后，整個公司的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都可以得到提升。
所以說，組織模型建立的過程，就是不停地建立標準流程、復盤關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程。
馬云說，“通過成就他人來成就自己的人，就是管理者。管理者不僅自己把事情做對，而且可以帶著團隊做成”。
好的管理總是相似的，不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧無疑是被驗證過的好管理。
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