最近這段時間，因為項目融資的關(guān)系，跟不少投資人朋友多了一些深入的交流溝通，有些要好的朋友“恨鐵不成鋼”，對于我這樣的市場“老炮”“不懂”互聯(lián)網(wǎng)思維、投資人的投資邏輯比較失望，也讓我非常感慨，見證分析預(yù)測過不少 SaaS 明星項目走向平庸，因此分享一些自己的看法。
對比 SaaS 在美國的成功，SaaS 對于國內(nèi)創(chuàng)投來說是新領(lǐng)域，目前還沒有非常成功的明星案例，部分原因是因為國內(nèi)創(chuàng)投人帶著天然互聯(lián)網(wǎng)思維和所謂的互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯的烙印，從 2015 年開始的 SaaS風(fēng)口元年說、Copy to China 等等，熱鬧過后 SaaS 創(chuàng)投圈創(chuàng)投人變得越來越謹(jǐn)小慎微，大家開始過家家算財務(wù)賬，天使輪投資也要看銷售數(shù)據(jù)，看 CAC 財務(wù)模型，長此以往，對 SaaS 行業(yè)來說將進入又一場的“內(nèi)卷”，這是我們大家都不愿意看到的。
回想起剛剛進入職場，從事營銷策劃品牌推廣工作的時候，國內(nèi)的快速消費品行業(yè)經(jīng)歷了前期的高速發(fā)展，面對跨國公司巨頭進入市場后的種種不適，有些開始沒落消失，有些學(xué)習(xí)變革生存了下來，少數(shù)轉(zhuǎn)型成功的獲得了很好的發(fā)展，是什么原因呢？
服務(wù)過著名國際品牌和國內(nèi)快速消費品知名企業(yè)之后，我們知道其中一個非常重要的原因在于理念和認(rèn)知。國際巨頭具有科學(xué)、體系化、很強操作性的 Marketing 思維和認(rèn)知，在這個行業(yè)形成了很多 KNOW-HOW，國內(nèi)本土企業(yè)更多的是以炒作(所謂PR)和銷售為導(dǎo)向的 Sales 思路，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，一做大原來的各種問題就放大了，限制了企業(yè)的發(fā)展。
所以我們看到國際企業(yè)做市場細(xì)分、做定位、做區(qū)隔、做市場調(diào)研、做渠道變革，企業(yè)運作以市場部為中心，有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。國內(nèi)企業(yè)做概念炒作、做促銷、抄襲別人、低價競爭，企業(yè)運作以銷售部為中心，注重短期效益。
市場的結(jié)果說明了很多問題，快速消費品行業(yè)被國際品牌迅速占領(lǐng)市場，國內(nèi)品牌式微，很多留下的也大都具有國際資本背景。
典型的就像來自臺灣的統(tǒng)一企業(yè)，進入市場時間很晚卻能一步步站穩(wěn)腳跟，迅速成為市場一線品牌，成功把握了大陸市場高速成長的機遇，這樣的企業(yè)是典型的以市場為導(dǎo)向、具有 Marketing 思維，真正體系化系統(tǒng)性運營公司的企業(yè)，具有很強的綜合實力，其成功并不偶然。
回到 SaaS 行業(yè)，本質(zhì)上 SaaS 就是希望以標(biāo)準(zhǔn)化的軟件產(chǎn)品和服務(wù)，規(guī)?；茝V服務(wù)，通過規(guī)模優(yōu)勢獲取超額利益，這個商業(yè)邏輯和快速消費品是一樣的，
而 SaaS 賽道的投資邏輯，和互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯是不太一樣的，具體說來：
1、賽道的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)整
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，大家選擇一個快速增長有前景的賽道，下重注在賽道的第一第二名，這個投資邏輯被大家廣泛認(rèn)可，也獲得了很大的成功。
問題在于早期互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個新技術(shù)革命帶來的空白的新興市場，行業(yè)格局沒有形成，也很少有替代品和行業(yè)生態(tài)體系，因此其市場空間相對清晰，搶下來就是你的，這是“占”市場，市場體系里沒有強勢的現(xiàn)有競爭者沒有復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈的牽扯，通常競爭并不那么激烈。
而 SaaS 項目通常進入的是一個已經(jīng)存在的行業(yè)市場，市場格局大致上已經(jīng)確立，也有替代品和生態(tài)體系，有很多的利益相關(guān)者，這些現(xiàn)有的競爭者和替代品和上下游生態(tài)都會對市場格局產(chǎn)生影響，只是影響力的大小在各個行業(yè)各個不同企業(yè)不同而已。
所以 SaaS 項目通常是一個在既有市場的攪局者，是“搶”市場，而攪局能否成功，除了企業(yè)本身的能力之外，還受到既有的市場力量的影響，因此賽道的空間大小是動態(tài)的，賽道的“天花板”取決于攪局者本身的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。
因此 SaaS 更符合顛覆式創(chuàng)新的特征，在市場格局未定之前更應(yīng)該關(guān)注的不是第一第二名，而是核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。這就需要深入了解市場格局，波特五力模型是一個很好的分析工具。
通過波特模型可以充分了解行業(yè)的主導(dǎo)力量、市場格局和影響的關(guān)鍵因素，因此就可以對創(chuàng)新的價值進行綜合評估，并可以充分了解創(chuàng)新的價值及未來可能的影響因素。
2、更強調(diào)定位的精準(zhǔn)和有效
在新興空白市場定位可以大可以比較隨意，由于通常處于風(fēng)口，會有大量的自然流量，定位不準(zhǔn)確還可以快速試錯調(diào)整，而 SaaS 所在的產(chǎn)業(yè)市場通常不是新興市場，是對既有市場的創(chuàng)新，因此其定位通常是市場“切入點”就顯得特別重要。
通常定位要對市場進行細(xì)分，選擇目標(biāo)市場，做好市場區(qū)隔。市場定位太窄，市場的天花板就很低，不容易做大，市場定位過于寬泛，不容易把握客戶需求，產(chǎn)品針對性通常不會很強，客戶使用的實用性會受影響，產(chǎn)品力可能不夠，影響市場推廣，所以這幾年很多 SaaS 產(chǎn)品進入垂直領(lǐng)域行業(yè)化，就是為了進一步增強產(chǎn)品的針對性和實用性，從而提高產(chǎn)品核心競爭力。
所以精準(zhǔn)的定位就考驗創(chuàng)業(yè)者的功力了，最理想的狀況就像“庖丁解?！保珳?zhǔn)找準(zhǔn)市場缺口，用盡可能小的成本和阻力不斷裂解原有的市場體系，搶占市場，達成顛覆市場的目標(biāo)。
最好的定位具有可持續(xù)性和可擴展性，能夠隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷擴大客戶范圍與規(guī)模，完成一個個“里程碑”，構(gòu)建新的商業(yè)模式，不斷“滾雪球”把市場空間越做越大。
定位其實是市場思維和銷售思維最為典型的區(qū)別之一，也是國內(nèi)企業(yè)特別容易忽略和不擅長的地方，我們擅長用資源快速擴大市場份額銷售導(dǎo)向的“蠻力”，卻比較不擅長體系化深度認(rèn)知下的精準(zhǔn)定位用“巧勁”的市場思維，但對于成熟的產(chǎn)業(yè)市場而言，“蠻力”通常在既有市場體系特別是強大的現(xiàn)有市場競爭者面前，是很難起到好的效果的。
3、更無形的壁壘
對于 SaaS 創(chuàng)新來說，壁壘是雙向的，一方面需要去打破現(xiàn)有市場競爭者的壁壘，另一方面需要在不斷打破既有市場格局和體系的過程中，建立自己的商業(yè)模式，也需要建立自己的壁壘。
因此對于產(chǎn)業(yè)市場的創(chuàng)新者而言，一方面是核心競爭力夠不夠強大，是不是能夠有效突破別人的競爭壁壘，比如對于壽險行業(yè)來說，市場格局的決定性因素是銷售能力，通常就是績優(yōu)代理人的數(shù)量，因為沒有績優(yōu)代理人，高價值保險產(chǎn)品無法銷售，新的保險公司很難盈利，也就無法可持續(xù)發(fā)展，就很難對既有市場造成沖擊。
而無形產(chǎn)品冷需求的壽險產(chǎn)品很難銷售，績優(yōu)代理人養(yǎng)成需要體系化的訓(xùn)練和時間，據(jù)麥肯錫估計全國性的代理人網(wǎng)絡(luò)建立需要 6 年左右的時間，花費不低于 6 億元的成本，因此具有很高的門檻。
正是因為這樣的高門檻，壽險行業(yè)的市場格局多年來相對穩(wěn)定，CR4 超過 45%，CR8 超過 65%，盈利集中的情況則更為明顯。
要“搶”市場，就需要打破這些壁壘，搶大市場需要打破大壁壘，搶小市場需要打破小的瓶頸，因此就需要評估新產(chǎn)品價值，是不是抓住了市場中的關(guān)鍵的“痛點”問題，“痛點”的價值如何，能不能打破市場中的大“壁壘”。
另一方面是需要去構(gòu)建自己的“壁壘”。SaaS 作為信息化項目，通常早期行業(yè)積累等等綜合能力會是一個壁壘，用戶使用形成的數(shù)據(jù)沉淀和使用習(xí)慣也是壁壘，規(guī)模帶來的低成本也是競爭優(yōu)勢，都是先行者具有的優(yōu)勢地位和壁壘。如果能夠通過規(guī)模帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和生態(tài)效應(yīng)，其壁壘就會很高。
4、挖掘數(shù)據(jù)背后的“真相”
早期投資看不清市場，對項目判斷沒有把握，把希望寄托在看起來可驗證的數(shù)據(jù)上，看起來很有道理，但是對于顛覆性創(chuàng)新來說，項目早期通常因為產(chǎn)品和模式不成熟，通常都需要從邊緣的細(xì)分市場切入，因此很難有好的數(shù)據(jù)，因此早期看的更多的是應(yīng)該是產(chǎn)品的概念測試和驗證，是對創(chuàng)新價值的評估及對市場可能造成的影響，而不應(yīng)簡單追求好看的數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)好當(dāng)然是好事，但對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式創(chuàng)新來說，早期漂亮的數(shù)據(jù)卻有可能是“陷阱”，因為它很可能進入的是當(dāng)前的主流而且被暫時忽略的市場，可能很快就將面臨市場競爭者的強有力的競爭，因此需要分析數(shù)據(jù)背后的關(guān)鍵因素和是否具有可持續(xù)性。
比如低價格帶來的銷量通常就需要深入分析，其低價格是否具有可持續(xù)性，因為低價不是核心競爭力，低成本才是，長期的低成本優(yōu)勢才具有可持續(xù)性。
在 SaaS 領(lǐng)域，更應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品的臨界點，這個臨界點是產(chǎn)品可能產(chǎn)生顛覆性效果時的狀態(tài)，目前可能還沒有達到但是未來可能達到的時候它可以帶來的效應(yīng)，它包括功能、性能等等方面，是一個綜合的狀態(tài)，但可能會有某個方面的關(guān)鍵指標(biāo)。
SaaS 項目更應(yīng)該關(guān)注未來是否存在市場爆發(fā)的可能性，也就是爆發(fā)點，這個爆發(fā)除了關(guān)注外部市場機會帶來的市場爆發(fā)，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)核心競爭力帶來的爆發(fā)機會，產(chǎn)品在市場中到達一個什么狀態(tài)的時候可能迎來大的爆發(fā)，迎來指數(shù)級增長，這個爆發(fā)可以到達什么樣的程度，會帶來用戶規(guī)模營收快速增長成本快速下降等等相關(guān)效應(yīng)嗎，會帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嗎？
可以說 SaaS 項目創(chuàng)業(yè)和投資最有價值的部分就是爆發(fā)帶來的指數(shù)級增長或者市場裂變的可能性，如果沒有這個可能性，它可能會是一個好的生意，但幾乎就不具備風(fēng)險投資價值。
5、重點關(guān)注是否有超額“回報”的可能性
好的 SaaS 項目帶來回報通常是因為 SaaS 產(chǎn)品具有規(guī)模效應(yīng)，和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，到達一定規(guī)模后，其產(chǎn)品開發(fā)和維護的邊際成本的增加幾乎為0，而且如果目標(biāo)市場選擇得當(dāng)，產(chǎn)品定位清晰，在到達一定的滲透度之后，市場用戶可能相互影響，市場可能大爆發(fā)可能帶來推廣成本快速下降，客戶規(guī)模快速上升，帶來盈利快速增加，帶來超額回報。
用戶規(guī)模大了可能帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，促進內(nèi)部資源匹配需求撮合流程分工協(xié)同等為內(nèi)容的生態(tài)體系的建立，帶來新的商業(yè)模式和新的增長點。
警惕“規(guī)模不經(jīng)濟”
要注意的是并不是有大的規(guī)模就會帶來超額效益，“大而不強”是我們很多企業(yè)的通病。很多SaaS項目由于定位不清晰和過度的銷售導(dǎo)向帶來的可能不是規(guī)模經(jīng)濟，而是規(guī)模不經(jīng)濟。主要是因為產(chǎn)品定位不清晰，銷售導(dǎo)向過度滿足客戶個性化需求導(dǎo)致產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，產(chǎn)品開發(fā)成本隨著定制化需求增加和用戶規(guī)模擴大帶來產(chǎn)品開發(fā)成本的快速上升。
客戶同質(zhì)性差，很難規(guī)?；茝V，1對1銷售帶來銷售快速增長銷售管理難度加大銷售成本快速上升也會導(dǎo)致“規(guī)模不經(jīng)濟”。
有些“規(guī)模不經(jīng)濟”是經(jīng)濟學(xué)所謂的“效應(yīng)遞減”的結(jié)果，人餓的時候第一第二個饅頭吃的特別香，也愿意付比較高的價錢，但第四第五個饅頭可能就不愿意付錢了。有些SaaS項目初期進入市場效益很好，但其模式到達一定程度后會出現(xiàn)“效應(yīng)遞減”，就需要評估其臨界點，適度控制規(guī)模，盲目擴大規(guī)模可能就會讓成本快速增長效益迅速下降。
用 SaaS 產(chǎn)品做大客戶也容易造成這個問題，進入“規(guī)模不經(jīng)濟”往往就會失去投資價值，早期很多SaaS 項目都存在這個問題。
總的來說，如同“芯片”等硬科技項目，SaaS 項目通常也是具有很高的體系化認(rèn)知門檻的綜合創(chuàng)新項目，但是萬變不離其宗，重要的是回歸市場的本質(zhì)去思考分析和判斷。
對于 SaaS 來說商業(yè)模式的核心是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和規(guī)?；茝V，其特性非常符合現(xiàn)代 Marketing 的理念和操作模式，Marketing 思維的核心是研究市場發(fā)展趨勢，細(xì)分目標(biāo)市場，選取少數(shù)高價值的目標(biāo)市場，進行產(chǎn)品定位，為目標(biāo)客戶提供高感知價值的產(chǎn)品或服務(wù)，通過建立獨特的價值印象品牌吸引目標(biāo)客戶注意產(chǎn)品、對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣、有動力去嘗試使用并提供給用戶良好的服務(wù)體驗，讓用戶成為忠誠滿意的用戶轉(zhuǎn)介紹去吸引更多的同類用戶，通過規(guī)?；氖袌鲞\營在目標(biāo)市場形成強勢的市場地位，通過規(guī)?；蛘呔劢够蛘卟町惢确绞将@得競爭優(yōu)勢，獲取超額利益。
Marketing 思維強調(diào)的是通過市場細(xì)分后的產(chǎn)品化標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化運營，強調(diào)的是價值吸引，通過有效的市場定位“拉”客戶，是“勢”是“面”，是規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化流程化的運營。
Marketing 模式的特點是專業(yè)化能力要求高，前期品牌建設(shè)推廣造“勢”時間長，投入大，但一旦成功則往往事半功倍，能夠讓市場產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”或者“核子爆炸”，進入爆發(fā)點后起量快，出現(xiàn)指數(shù)級增長，推廣成本迅速降低且客戶忠誠度高。
而銷售思維是一對一的線下銷售，是“點”是“推”，強調(diào)的是通過滿足特定客戶需求達成銷售，會產(chǎn)生更多的個性化需求。其特點是人為的成分比較大，對銷售人員的依賴性強，不太需要長時間的市場鋪墊，缺點是要做大規(guī)模通常需要人海戰(zhàn)術(shù)，很難具有規(guī)模迅速擴大成本快速下降的規(guī)模效應(yīng)，反而容易形成人員越多成本快速上升的銷售組織官僚化的問題，影響盈利。
因此如果用銷售思維和銷售導(dǎo)向來做 SaaS 則非常容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的狀況，違背 SaaS 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化推廣規(guī)?；奶匦?，從而失去投資價值。
除了財務(wù)指標(biāo)，評估 SaaS 項目好壞的關(guān)鍵是抓住以下幾點：
1、痛點SaaS 項目應(yīng)該重點評估產(chǎn)品本身帶給用戶的價值，值得注意的是其產(chǎn)品創(chuàng)新對于打破市場壁壘的影響力有多大，影響力越大則價值越高。
2、臨界點市場發(fā)展是動態(tài)演變的，顛覆式創(chuàng)新的特點早期創(chuàng)新產(chǎn)品不成熟切入邊緣市場，產(chǎn)品逐步迭代形成效應(yīng)疊加，通常產(chǎn)品需要到達一個零界點之后才會具有明顯的替代效應(yīng)，因此不能過度看重短期效益，重要的是要能夠抓到行業(yè)里面的痛點，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，了解其產(chǎn)品和創(chuàng)新帶來的真正價值和產(chǎn)品臨界點，在產(chǎn)品到達臨界點之前沉得住氣，不過度消耗資源也不輕易放棄。
3、爆發(fā)點SaaS 項目的價值還應(yīng)評估是否具有市場爆發(fā)的可能性，其爆發(fā)的條件是什么，爆發(fā)可能帶來什么樣的效益，是否能夠因此而帶來指數(shù)級增長或者原有市場裂解，獲取超額收益。
4、創(chuàng)新可持續(xù)性SaaS 項目還應(yīng)評估其創(chuàng)新是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，是否能夠不斷捅破市場發(fā)展的天花板，通過不斷新建打破和重組生態(tài)體系，并在重組過程中建立行業(yè)影響力，最終通過規(guī)模、生態(tài)、聚焦或者創(chuàng)新等等創(chuàng)造的核心競爭力建立低成本、聚焦或者差異化的競爭優(yōu)勢，獲取超額收益。
個人深信，雖然 SaaS 目前遇到了一些問題，但是 SaaS 是符合市場規(guī)律和潮流的大創(chuàng)新，特別適合我們大市場的特性，商業(yè)是門藝術(shù)，每個個案都有不同，需要我們以“空杯”心態(tài)，忘掉極其成功和入腦入心的互聯(lián)網(wǎng)思維、各種方法論、從銷售導(dǎo)向、數(shù)據(jù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向 Marketing 思維市場導(dǎo)向，更加注重 SaaS項目的體系化認(rèn)知和能力，更有一點延遲滿足的長期主義的耐心，SaaS 項目的紅利將會得到極大的爆發(fā)，SaaS 的春天將會很快來臨。
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