陳賢亭：跨境征途，一個公式看三類賣家的增長模型

時間倒退3-5年，跨境電商發(fā)生的很多事件，影響范圍多集中在局部賣家。但現(xiàn)在，影響行業(yè)群體性的危機事件不斷涌現(xiàn)。群體性危機其實是行業(yè)結(jié)構(gòu)問題導(dǎo)致的，這也代表行業(yè)已經(jīng)進入一個系統(tǒng)性階段，產(chǎn)生了很多系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)問題。

這既標志著行業(yè)的成熟，但它也標志著拐點的到來，跨境電商必然要解決這些結(jié)構(gòu)問題，進入到新的周期系統(tǒng)里，才會帶來更健康的增量。

今天，我的演講就是基于跨境電商拐點時期，思考不同類型賣家的增長策略。

在《2021第三屆跨境電商經(jīng)營管理大會》上，易倉科技副總裁、跨境眼海豚商學(xué)院創(chuàng)辦人陳賢亭梳理了跨境電商企業(yè)在拐點時期的增長策略，并對跨境電商頭部企業(yè)進行案例拆解。演講內(nèi)容包含行業(yè)趨勢解讀，鋪貨、精品、品牌出海、鋪貨轉(zhuǎn)精品賣家的增長模型及核心能力構(gòu)建。

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奔騰洶涌的跨境電商

如果用企業(yè)的“人、錢、事”模型來拆解一個行業(yè)，也可以分析出這個行業(yè)的主要矛盾。人和錢的流動趨勢，從本質(zhì)上決定了發(fā)展是上升還是下降。一個高速發(fā)展的行業(yè)，往往會產(chǎn)生巨大的虹吸效應(yīng)，吸引著外部的資金和人才不斷涌入。

當下，跨境電商就處于這樣一個虹吸效應(yīng)的漩渦中。

1、潛藏的危機：資金流入＞人才流入

正如我們所看到的，這兩年有大批IT、供應(yīng)鏈、HR、財務(wù)等其他行業(yè)培養(yǎng)起來的人才涌入跨境電商。但是，比人才流入更快的是資金流入。

例如，去年有130萬新賣家涌入亞馬遜，假設(shè)每個賣家?guī)е?0萬入局，就有1300多億，這還僅僅是亞馬遜平臺的新增；再加上賣家自身的發(fā)展投資、供應(yīng)商的賬期、各種貸款，以及資本的撬動，每年進入行業(yè)的資金預(yù)估萬億以上。

當資金流入快于優(yōu)秀人才流入時，現(xiàn)有行業(yè)人才很難駕馭這些資金帶來的加速度，從而催生了不健康的企業(yè)組織、不合理的企業(yè)流程，以及不理智的發(fā)展規(guī)劃。

一旦行業(yè)泡沫被捅破，虛弱的企業(yè)組織將會受到極大沖擊，這是行業(yè)潛藏的危機，這也是為什么今年會有這么的庫存滯銷、裁員優(yōu)化、業(yè)績下滑現(xiàn)象。

鋪貨、精品、品牌三類賣家，都面臨著自己的阿喀琉斯之踵。

2、增長是波浪式的，競爭本質(zhì)在于產(chǎn)品、成本、效率

但不可否認的是，增長是行業(yè)大趨勢，只是不同模式賣家的業(yè)績總量占比將會發(fā)生變化，每個賽道攫取紅利的邏輯也在變化。

如上圖的預(yù)估和推演，當行業(yè)處于2萬億階段時，鋪貨賣家占80%，占據(jù)1.6萬億；當行業(yè)增長至10萬億時，鋪貨賣家僅占30%，但仍增長至3萬億。這說明，未來各個賽道都存在巨大的機會，但精品和品牌的增量空間會更大。

當賣家群體出現(xiàn)分層時，意味著行業(yè)有多樣化的紅利存在。另外，行業(yè)分層后，會讓每個分層的賣家更聚焦更深入，但隨著大家的深入，大家在電商的本質(zhì)上越來越趨同，這樣分層界線會模糊化。例如，鋪貨精品化、精品品牌化、品牌多元化。所以，電商競爭的本質(zhì)沒有模式之爭，只有產(chǎn)品、流量及其背后的成本與效率之爭。

這里送給大家一句話：各個模式的賽道規(guī)模都會越來越大，但增長是波浪式的，新的周期拐點會不斷出現(xiàn)。每個拐點，都帶給舊事物陣痛，帶給新事物機會！

3、機會：跨境電商的“長板競爭”模型

那么，如何才能在拐點期實現(xiàn)正向持續(xù)增益呢？我認為，核心在于企業(yè)能否在發(fā)展的幾大關(guān)鍵要素上做好算法：

跨境電商的增長，核心是管理能力*業(yè)務(wù)能力。拆解出來也就是：

跨境電商的增長=【(產(chǎn)品競爭力*供應(yīng)鏈能力+智能系統(tǒng)能力+人才質(zhì)量*管理水平+流量池*流量獲取能力)*現(xiàn)金流健康度-成本】/行業(yè)風(fēng)險沖擊度。

細分至不同模式賣家的增長模型，接下來我會以案例形式展開。

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鋪貨增長模型：

規(guī)?；?yīng)鏈能力+系統(tǒng)流程建設(shè)

首先，我們來看看鋪貨賣家的業(yè)務(wù)增長模型。

1、SKU之爭：從流量藍海到流量沙漠

在消費者眼里，其實沒有鋪貨和精品的概念。所以，不管鋪貨也好，精品也好，最后在消費者的選擇上，都回歸SKU層面的競爭。我們將SKU能力分解為品質(zhì)、差異化、價格、時效、描述質(zhì)量和現(xiàn)有排名6個要素。

上圖是精品賣家和鋪貨賣家在SKU能力層面的大致對比。在成熟市場，鋪貨賣家如果不提升SKU能力，在排名上會被精品賣家不斷往后擠壓。

接下來，我們就講講這種競爭邏輯下鋪貨和精品的策略差異。

當我們把流量切割，平臺的排名越靠下代表流量的沙漠，靠上代表流量的藍海。

在一個市場的早期紅利階段，鋪貨賣家甚至可以搶到20之前的排名。但隨著優(yōu)秀精品賣家的崛起，如果鋪貨賣家不注重品質(zhì)與效率的提升，則會被精品賣家從上往下擠壓，最后退守至流量的沙漠。

很多鋪貨賣家的核心競爭力，其實就是在長尾的流量沙漠地帶建立規(guī)?；挠唵潍@取能力，以及利用效率和供應(yīng)鏈體量優(yōu)勢，搶占新興市場的紅利。

接下來，我們看一下鋪貨之神的案例。

2.案例：三態(tài)的鋪貨流程與系統(tǒng)構(gòu)建

鋪貨賣家的一個關(guān)鍵能力在于鋪貨流程與系統(tǒng)構(gòu)建。

跨境電商天然處于數(shù)據(jù)鏈條上，從工廠到消費者之間的任何環(huán)節(jié)都有數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，都可以被系統(tǒng)改造；因此鋪貨賣家的核心能力，也在于不斷優(yōu)化組織流程和業(yè)務(wù)流程，并將復(fù)雜流程系統(tǒng)化。

目前很多企業(yè)的系統(tǒng)其實仍處于信息化的第一步——拉通和匯總。但真正的跨境電商智能化，已經(jīng)進入到大數(shù)據(jù)分析、機器學(xué)習(xí)的深度智能階段。

建議大家每年都可以畫畫自己公司的關(guān)鍵流程，檢視優(yōu)缺，與同行高手交流請教，向高質(zhì)量的信息化躍遷。

在這里，為了讓大家推演智能化運營，我們拋出一個思維題供大家思考:

如果跨境電商企業(yè)引入深藍和AlphaGo機器人，智能化運營這塊會發(fā)生什么樣的質(zhì)變呢？

目前，在系統(tǒng)流程智能化建設(shè)上，三態(tài)的經(jīng)驗是，通過大數(shù)據(jù)分析、機器學(xué)習(xí)等方法，配合系統(tǒng)化的管理流程，不斷進行技術(shù)迭代和算法創(chuàng)新，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運營的系統(tǒng)化和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的智能化，極大的提升業(yè)務(wù)運營效率和供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。

“優(yōu)勢的供應(yīng)鏈+優(yōu)勢的物流+信息化建設(shè)”三個核心板塊成就了今天的三態(tài)：

1） 三態(tài)雖然是鋪貨玩家，但不是泛鋪，而是在大類里做深鋪和精鋪。這樣就可以在SKU的六個維度做深耕，優(yōu)化成本效率，既能抓住量的紅利，又保障量的品質(zhì)；

2） 三態(tài)通過建立優(yōu)勢物流，把海量SKU以合適的成本和時效交付給客戶，同時也以快速的資金周轉(zhuǎn)效率保證公司的發(fā)展速度和利潤率；

3）2020年三態(tài)在IT上投入了3400萬推動系統(tǒng)升級，實現(xiàn)運營效率和供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提升。例如三態(tài)的存貨周轉(zhuǎn)是4.64，而行業(yè)很多賣家的存貨周轉(zhuǎn)都是3左右。

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精品賣家的長期主義路徑：

產(chǎn)品力提升+供應(yīng)鏈建設(shè)

精品的核心競爭力打造與鋪貨有所不同，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈建設(shè)和產(chǎn)品力提升。

1.供應(yīng)鏈效率：跳出單節(jié)點困局，做全鏈條整體優(yōu)化破局

資金周轉(zhuǎn)慢，是精品賣家普遍存在的痛，并且大家的資金周轉(zhuǎn)效率持續(xù)在下降。

這是因為跨境電商的鏈條很長，賣家在解決各環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時，都相對孤立。比如頭程交給多個服務(wù)商解決，海外倉交給多個服務(wù)商，這些服務(wù)商只看自己環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致了各節(jié)點數(shù)據(jù)孤島，缺少協(xié)同。很多時候單節(jié)點看似成本最優(yōu)，但整體周轉(zhuǎn)太慢。

我認為，未來行業(yè)一定會出現(xiàn)全鏈條角色。

所謂全鏈條角色，即能夠站在從工廠到消費者的完整鏈條角度，幫賣家重塑供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)，甚至打造柔性供應(yīng)鏈，包括物流角度的生產(chǎn)包裝優(yōu)化和產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、頭程和海外倉的協(xié)同優(yōu)化、直發(fā)和海外倉發(fā)貨的配比優(yōu)化，來達到賣家滿足物流時效情況下的資金周轉(zhuǎn)最優(yōu)解。

通過打通供應(yīng)鏈節(jié)點提升效率的案例，SHEIN是極為顯著的案例。

SHEIN通過打造柔性供應(yīng)鏈，把從用戶需求到小批量交付等5個節(jié)點之間的效率，從以往的90天、60天，縮短到了14天。這些節(jié)點的流程賣家都有建立，但是大家在節(jié)點間的效率卻是天壤之別。

2.產(chǎn)品力提升：選品-產(chǎn)品庫-微創(chuàng)新-領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)-品牌

接下來談?wù)劗a(chǎn)品力提升路徑，如何從選品走到品牌？

第一，選品階段到產(chǎn)品庫階段。做產(chǎn)品庫時，要做產(chǎn)品的資質(zhì)審核和工廠資質(zhì)審核，做供應(yīng)商和產(chǎn)品的分層管理，結(jié)合質(zhì)檢、物流、銷售等數(shù)據(jù)，做產(chǎn)品和供應(yīng)商的標簽化管理，建立產(chǎn)品庫和供應(yīng)商庫。

第二，產(chǎn)品庫到微創(chuàng)新階段。這是一個從選品到產(chǎn)品改良的思維改變階段，是產(chǎn)品升級的第一個拐點期。一方面，需要搭建產(chǎn)品型團隊，另一方面在產(chǎn)品定位、改良、開模、專利商標等方面做沉淀和迭代。

第三，微創(chuàng)新到領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)階段，這個階段對產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場洞察、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理都有更高的要求。
這個階段，是賣家的從電商銷售型組織向研發(fā)型組織蛻變的階段。這期間，不僅要完成產(chǎn)品與研發(fā)體系以及技術(shù)能力的建設(shè)，還要完成產(chǎn)品目標用戶和粉絲的沉淀，這是電商流量時代的產(chǎn)品致勝關(guān)鍵。

從選品到改良再到研發(fā)，每個階段的流程都不一樣，決定業(yè)務(wù)差別的是流程的差別，以及流程之下的組織能力和研發(fā)能力的差別。

精品的典型代表——傲基，在戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)方面堪稱楷模。

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品牌出海的機會管理

拋開模式之爭，品牌出海是當下最熱的話題之一。我認為，未來的品牌賽道上，歐美全球品牌、海外本土品牌、跨境電商原生品牌和平臺品牌，以及國內(nèi)有實力的品牌出海，四種品牌生態(tài)會共存發(fā)展、互相促進。目前，國貨品牌出海已經(jīng)具備了加速的基礎(chǔ)，未來將會得到更多的認可。

1.品牌挑戰(zhàn)：DTC品牌出海的4個短板

我將品牌的變量區(qū)分為7個要素：每一代人的價值訴求、產(chǎn)品功能和需求的變化、柔性和定制供應(yīng)鏈的變化等。新興品牌將是這些變量結(jié)合的化學(xué)革命，每個變量的變化，將創(chuàng)造新的消費場景，催生新品牌。

但做品牌也面臨很多挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)為4種能力的缺乏：

第一，數(shù)據(jù)化的能力，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、市場渠道、銷售渠道及用戶的數(shù)據(jù)化能力；

第二，場景化的數(shù)據(jù)與算法能力；

第三，內(nèi)容生產(chǎn)尤其是跨文化的內(nèi)容生產(chǎn)能力；

第四，海外運營能力，包括用戶的增長、用戶標簽化及廣告的整合等。

但是這些挑戰(zhàn)大多都將被解決，未來品牌的機遇在各種變量的組合變化中產(chǎn)生。品牌出海在任何時候都有機會。

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鋪貨轉(zhuǎn)型精品案例：環(huán)金的四大拐點

正如開篇提到的，未來鋪貨、精品、品牌賣家的界限會越來越模糊。尤其是構(gòu)建類目供應(yīng)鏈優(yōu)勢的鋪貨賣家，會將優(yōu)勢產(chǎn)品精品化。這里以環(huán)金為例，為大家解讀鋪貨大賣如何完成向精品的轉(zhuǎn)型。

第一，產(chǎn)品拐點，由鋪貨走向鋪貨與品牌雙行。關(guān)鍵點在于重新改造產(chǎn)品流程，建立自身的研發(fā)團隊，從用戶調(diào)研、設(shè)計、生產(chǎn)、測試、量產(chǎn)到銷售都進行嘗試與把控。

第二，管理拐點，由粗放走向精細化。精品的管理包括對組織流程以及數(shù)據(jù)的精細化，提高供應(yīng)鏈把控能力。

第三，資金拐點，從自有資本到資本撬動。環(huán)金有一整套資金周轉(zhuǎn)的提效邏輯，將資金周轉(zhuǎn)率提高到了12次。此外，謹慎對待爆款、重點培養(yǎng)熱銷產(chǎn)品，也保證了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。

第四，供應(yīng)鏈拐點，自主研發(fā)數(shù)據(jù)和分析系統(tǒng)捋順流程。

環(huán)金有一句話：鋪貨已經(jīng)不再止于鋪貨，鋪貨也在精品化。依托高效運營管理能力和內(nèi)外風(fēng)險管控能力，智能數(shù)據(jù)管理能力的新技術(shù)，實現(xiàn)對多品類的敏捷柔性供應(yīng)鏈和訂單快速履約，從而將鋪貨的能力和精品的能力結(jié)合為新零售能力。

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前路：跨境的征途

其實，電商的模式，是對電商業(yè)務(wù)類型的一種粗獷分類，不必被模式困住，更多地回歸到電商的本質(zhì)：產(chǎn)品的競爭力、流量能力、供應(yīng)鏈效率，并以此展開自身核心競爭力的建設(shè)。這三塊，每塊擊穿了都能獲得長足發(fā)展。

除了這些業(yè)務(wù)能力帶來的發(fā)展之外，其實先進的管理水平，也一直都是公司的藍海機會。

跨境漫漫長路，業(yè)務(wù)能力*管理能力的飛輪不斷迭代，會讓大家收獲長期主義的爆發(fā)。

長期主義下，你我皆是黑馬！