白睿：如何創(chuàng)造OD的價值

組織發(fā)展OD的人員，就像企業(yè)內(nèi)部的顧問，既是公司的關(guān)鍵成員，卻又刻意保持與其它部門的距離。這樣做是因為可以對公司整個系統(tǒng)和人員持有一份冷靜和客觀的思考。必要時，他們要整合所有可能的資源，突破幾乎所有的界限，展開組織變革，從而對公司運作系統(tǒng)和人員管理體系產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

一般而言，要充分發(fā)揮OD的作用，需要關(guān)注三個重點：跨越部門功能的界限、融合現(xiàn)實與未來、概念與工具并重。

1.  跨越部門功能的界限

很多部門甚至至今仍在刻意強(qiáng)調(diào)著自己部門的重要性：銷售部堅持自己是公司的命脈，希望享受政策的獨立性、占有充裕的資源；財務(wù)部強(qiáng)調(diào)控制和數(shù)字的力量；市場部津津樂道于品牌運作和促銷活動；人力資源部盡管被大量的行政工作所拖累，卻仍借口”人是公司最重要的資源”的口號和層出不窮的管理術(shù)語，略顯蒼白地召喚著大家的注意力；而生產(chǎn)部則沉穩(wěn)地、不失時機(jī)地炫耀著質(zhì)量體系和產(chǎn)能的提高……

然而，這些人都忽略掉一個事實：幾乎所有大的變革，是沒有任何一個部門能夠單獨完成并取得成功的。如果偏之于一隅，組織將很難應(yīng)對外部環(huán)境的快速變化。

那么，由誰可以引領(lǐng)組織變革、管理變革及系統(tǒng)變革的重任呢？當(dāng)人們把視線投向OD身上的時候發(fā)現(xiàn)，雖然OD本身并不能產(chǎn)生變革，但將組織機(jī)構(gòu)發(fā)展引入自己的組織以后，它卻是連接所有這些變革力量的中樞紐帶，牽動著各個部門朝一個方向變革。

OD要突破部門之間的障礙，要真正做到這一點并不容易，一個最簡單的測試方法就是：OD是否出現(xiàn)在跨部門的會議上，OD的話題是否被列在會議日程上；在會上，從事組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的人員能否清晰地理解業(yè)務(wù)流程，提出獨特而綜合的觀點并被各部門所接受。

2. 融合現(xiàn)在與未來

一般來說，早在下一個年度計劃開始前的三四個月，企業(yè)就投入大量的精力制定來年的行動計劃、新的區(qū)域、產(chǎn)品、促銷、生產(chǎn)線、成本控制方案等等，然后是演講、通報、審批……最后才會塵埃落定。

在這個一切顯得忙而不亂的程序中，HR最常見的角色有兩種：一種是HR在得到其它部門的計劃后才開始制定自己的計劃，例如招聘計劃，培訓(xùn)計劃；另一種稍好一些，HR能夠與其它部門一起舉行會議，參與所有制定計劃的決策過程。

看起來一切正常，但這離OD的做法還差一步。原因在于：盡管市場運作可以一個月一個月地完成，但人員卻很少會按照一個月一個月的節(jié)奏發(fā)展；而且從組織改變到看到明顯的市場效果，其間還有一定的時間間隔，如果像做年度計劃一樣地做OD計劃，那就太晚了。

因此，在實際操作上，理想的組織發(fā)展需要做到以下兩點：第一，準(zhǔn)確地評估企業(yè)目前狀況，為企業(yè)目前的能力定下基調(diào)。第二，預(yù)測企業(yè)在兩至三年后的運作是積極的還是保守的，做到心中有數(shù)，然后據(jù)此制定組織發(fā)展計劃，如部門架構(gòu)的重組、能力模式的建立、關(guān)鍵位置的配置等等。

3. 概念與工具結(jié)合

在系統(tǒng)推廣或哪怕是在提及某個OD的概念之前，要準(zhǔn)備好程序與技巧的結(jié)合。其中的環(huán)節(jié)包括：明確的概念→工具、程序及操作方法→溝通策略→跟進(jìn)/制度化。這才是一個正確的推廣程序。而從概念的層面直接向下推廣肯定會適得其反。

VUCA時代下，如何把握時代的脈搏，如何提升組織系統(tǒng)整體有效性和組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，如何推動組織轉(zhuǎn)型變革、快速響應(yīng)市場及客戶的需求，如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略生成與落地……企業(yè)面臨著種種前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

這種環(huán)境下，OD開始進(jìn)入企業(yè)管理者的視野，也為HR在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更大的價值提供了一個非常好的視角和方向。未來5到10年， OD的 概念會被越來越多企業(yè)和專業(yè)人士所知，OD也會成為企業(yè)中不可缺少的崗位。