制定OKR的4個(gè)關(guān)鍵步驟

OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。如今，很多互聯(lián)網(wǎng)公司如谷歌、騰訊、字節(jié)跳動，包括華為，都引入了這一管理工具。

績效考核，是企業(yè)管理中的一個(gè)重要難題。

在網(wǎng)絡(luò)上，曾經(jīng)廣泛流傳著一張組織結(jié)構(gòu)圖——績效考核下的微軟。在這張圖中，微軟各個(gè)部門之間互相拿著手槍指著對方，都希望自己能贏，而把對方斃掉。整個(gè)公司就像是一個(gè)原始角斗場，充斥著你死我活的爭斗。

▲圖：微軟的組織架構(gòu)圖

這是2013年前微軟公司內(nèi)部的真實(shí)寫照。當(dāng)時(shí)，微軟公司實(shí)行著嚴(yán)格的強(qiáng)制比例和相對排序制度，從而導(dǎo)致內(nèi)部的惡性競爭和不合作。外界評論，也因此微軟一度錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，那“迷失的十年”。

而大洋彼岸的中國，一位和蓋茨一樣寫代碼出身的年輕人張一鳴先后花4年和2年，打造了今日頭條和抖音兩個(gè)國民級的應(yīng)用，估值近千億。

可以說，張一鳴打造的字節(jié)跳動是最徹底貫徹OKR績效系統(tǒng)的企業(yè)之一，為了在內(nèi)部推動組織向著一致方向前進(jìn)，他甚至要團(tuán)隊(duì)開發(fā)了企業(yè)協(xié)作與管理平臺飛書。

張一鳴做過一次公開分享，其核心觀點(diǎn)是作為CEO，在管理公司時(shí)要“Context，not Control”。他的核心理念，就是要激發(fā)員工自主，讓員工充分參與，同時(shí)也讓員工知道做事的價(jià)值和意義。

由此，我們不難理解其公司的諸多創(chuàng)新行為，同其績效理念有著至關(guān)重要的關(guān)系。

那為什么同是績效，在不同的公司卻起著”汝之蜜糖，彼之砒霜“的效果呢？我們需要再往里剝開數(shù)層洋蔥皮，直抵問題核心。

讓我們帶著問題，來解讀華為OKR的操盤手況陽所著的《績效使能：超越OKR》這本書。

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為什么說“績效使能”

才能給企業(yè)帶來好結(jié)果？

伴隨著工業(yè)革命以來的四個(gè)時(shí)代，績效管理大致也經(jīng)歷了大的歷程。我們前面提到的微軟、索尼、IBM等大公司，他們采用了績效管理2.0，這一時(shí)期的特點(diǎn)是基于目標(biāo)的管理。

在目標(biāo)制定階段，主管下發(fā)指標(biāo)給員工，類似于目標(biāo)承諾書，指明當(dāng)期要做什么，以及做到什么程度。目標(biāo)制定后，即進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)，主管定期跟蹤目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。

最后在一段時(shí)間之后（通常是半年或者年度），評估下屬目標(biāo)達(dá)成情況，并給予相應(yīng)的評級或打分，以對下屬的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評估，作為日后晉升或薪酬激勵的輸入。

這三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了信息時(shí)代績效管理的“三步曲”。

▲圖：績效管理的三個(gè)時(shí)代

績效管理2.0是基于胡蘿卜+大棒機(jī)制運(yùn)作的，它寄望于通過評價(jià)機(jī)制對員工工作進(jìn)行打標(biāo)鑒，然后對跑得快的“好驢”給“胡蘿卜”。

這種機(jī)制在企業(yè)具體的實(shí)踐過程，常常出現(xiàn)偏離早期初衷的情況，出現(xiàn)類似微軟、索尼、IBM等公司的無效績效主義現(xiàn)象。特別是70后、80后感同身受的強(qiáng)制績效比例，讓團(tuán)隊(duì)成員間競爭大于合作；目標(biāo)自上而下指派，導(dǎo)致同事們?nèi)狈ぷ鞯膬r(jià)值感知。

而人工智能時(shí)代，企業(yè)外部環(huán)境存在諸多不確定性。企業(yè)更需要創(chuàng)新，需要冒險(xiǎn)精神，而強(qiáng)績效應(yīng)用導(dǎo)致的“求穩(wěn)”心態(tài)，最終會將企業(yè)推上類似于由微軟、索尼的績效主義的道路。

企業(yè)內(nèi)部看似在忙忙碌碌，實(shí)則是在做低效的重復(fù)性勞動和內(nèi)耗，久而久之，必然被富于創(chuàng)新力的企業(yè)所取代。

而績效使能則是指以激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)為目的，充分滿足員工自主、勝任和關(guān)系三種基本需求，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績效管理方式，也就是績效管理的3.0。

為什么說內(nèi)在動機(jī)才是激勵的本質(zhì)？

心理學(xué)家愛德華·德西（Edward L.Deci）將不由外部力量驅(qū)使、根植于人內(nèi)心的三大基本需求，稱為內(nèi)在動機(jī)。

人的這三大基本需求包括：

自主（Autonomy）：希望對自己所做的事有選擇自由，而非被迫。

勝任（Competence）：希望自己能掌控環(huán)境，勝任工作。

關(guān)系（Relatedness）：希望歸屬于某一群體，這是人的社會屬性的體現(xiàn)。

這三個(gè)基本心理需求的英文首字母組合，恰好就是CAR。它就像是一輛載人的汽車，當(dāng)加滿油時(shí)，把你成功送達(dá)目的地，當(dāng)油量不足時(shí)，會半路拋錨，讓你無法繼續(xù)前行。

▲圖：動機(jī)與激發(fā)效果的關(guān)系

打個(gè)比方，績效管理1.0對人員的激發(fā)，正如亞里士多德時(shí)代對能源的使用一樣，得到的是刀耕火種般的原始能量；績效管理2.0對于人員的激發(fā)，有如牛頓時(shí)代對機(jī)械能的使用一樣，大幅提升但仍有很大的浪費(fèi)；只有到了績效管理3.0，才有如對核能的利用一般不可限量。

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為什么說OKR是績效使能的一種方法？

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母縮略，中文意思即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

我們可以拿攀登珠穆朗瑪峰過程，來做OKR分解。

我們以“登頂珠峰”作為O，我們得到了這樣一個(gè)OKR：O，登頂珠峰；KR1，3天內(nèi)從大本營登上1號營地；KR2，2天內(nèi)登上2號營地；KR3，3天內(nèi)登上3號營地；KR4，1天內(nèi)從3號營地登頂珠峰。

通過這個(gè)示例，你是否對OKR有了一個(gè)直觀的認(rèn)識？登頂珠峰需要跨越3個(gè)里程碑點(diǎn)，即1～3號營地，分別對應(yīng)4個(gè)KR，當(dāng)這4個(gè)KR都達(dá)成后，登頂珠峰的目標(biāo)也就達(dá)成了。

圖：OKR分解圖

如果從更深層機(jī)理去解剖OKR，發(fā)現(xiàn)它比傳統(tǒng)KPI更進(jìn)了一步，它更加強(qiáng)調(diào)做事的意義和價(jià)值這一點(diǎn)，也就是更在乎內(nèi)在動機(jī)的驅(qū)動。

3

如何實(shí)施OKR？

OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過實(shí)操激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)。

在實(shí)際操作中，不少企業(yè)基于胡蘿卜加大棒的激勵理念來應(yīng)用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，這相當(dāng)于把瑞士軍刀用成了菜刀。

接下來，我們來介紹一種端到端的OKR實(shí)操方法，包括OKR制定流程的關(guān)鍵步驟。

▲OKR制定流程

（1）團(tuán)隊(duì)OKR制定

團(tuán)隊(duì)成員采用目標(biāo)眾籌方式，群策群力共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR，明確團(tuán)隊(duì)未來的努力方向。

當(dāng)以團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合使用時(shí)，團(tuán)隊(duì)績效將顯著提升，并且超越在其他目標(biāo)條件下的團(tuán)隊(duì)績效。

用通俗的話表達(dá)就是，最高水平的績效出現(xiàn)在這樣的條件下：個(gè)體同時(shí)對自己的績效和團(tuán)隊(duì)的績效都有高水平的承諾，但對團(tuán)隊(duì)績效的承諾度稍高。這樣的區(qū)域被稱為目標(biāo)的“最大化收益區(qū)域”。

▲圖：績效承諾度與績效表現(xiàn)關(guān)系

這是怎么做到的呢？這種目標(biāo)制定方法叫OKR眾籌法，它源自谷歌，并在其他企業(yè)中成功驗(yàn)證了其有效性和普適性。

整個(gè)過程又分為5個(gè)步驟：

步驟1：團(tuán)隊(duì)主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊(duì)過去的工作業(yè)績及差距，并給出建議工作方向。然后征詢大家的疑問，并對進(jìn)行澄清，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都理解了這份報(bào)告。

步驟2：接下來開始團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的眾籌。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)以及工作興趣思考，接下來團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成哪些目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)做得更好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)主管都需要貢獻(xiàn)1～2條團(tuán)隊(duì)OKR。

步驟3：團(tuán)隊(duì)主管匯總所有團(tuán)隊(duì)成員輸出的團(tuán)隊(duì)OKR建議，并讓提交人講解其價(jià)值和意義。再由所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投票選出最重要的3～5條OKR，形成最終的團(tuán)隊(duì)OKR。

步驟4：團(tuán)隊(duì)主管綜合大家的團(tuán)隊(duì)OKR，提交上級主管進(jìn)行審批。

步驟5：如有必要，可結(jié)合上級主管的意見進(jìn)行相應(yīng)的增補(bǔ)，并再次召集討論會，達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊(duì)OKR，并正式全員公示。

▲圖：OKR眾籌流程

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，采用傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定方法時(shí)，大約只有9%的員工清楚他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。

而針對采用OKR眾籌的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行員工訪談，所有員工均能清晰地說出他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么，也就是說，通過OKR眾籌，這一比例提升至了100%。

（2）個(gè)人OKR制定

以團(tuán)隊(duì)OKR作為參照大方向，輸出個(gè)人OKR，明確個(gè)人未來的努力方向。

只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或只有個(gè)人目標(biāo)，都不能讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和以團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合使用時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)才達(dá)到最佳水平。

所以，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)固然重要，但個(gè)人目標(biāo)也不能忽視。

員工在制定個(gè)人OKR時(shí)，需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR。以此為前提，個(gè)人OKR制定流程包含如下步驟：

步驟1：員工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR及個(gè)人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個(gè)人OKR初稿。

步驟2：將個(gè)人OKR錄入到公共的OKR IT平臺，以便所有團(tuán)隊(duì)成員都能便捷地查閱和評論。

步驟3：邀請主管和其他團(tuán)隊(duì)成員對自己的OKR進(jìn)行評論，以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤健?/p>

步驟4：結(jié)合他們的意見刷新個(gè)人OKR。

▲個(gè)人OKR制定流程

（3）OKR圍觀與刷新

在OKR制定過程中，圍觀是非常重要的一個(gè)步驟。

OKR是公開的，無論是團(tuán)隊(duì)OKR還是個(gè)人OKR，所有人均可以查閱團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR并評論，團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以基于評論意見和建議刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR；

同時(shí)，OKR又是敏捷的，體現(xiàn)了和業(yè)務(wù)充分融合的特點(diǎn)，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化后，團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以實(shí)時(shí)刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR。

在這一過程中，主管應(yīng)當(dāng)充分營造起一種暢所欲言的交流氛圍，鼓勵所有團(tuán)隊(duì)成員相互評審和提意見，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互了解。

主管應(yīng)當(dāng)控制住自己迫不及待總是想第一個(gè)表達(dá)意見的沖動，盡可能地讓下屬先發(fā)表意見。

（4）社交化輔導(dǎo)與反饋

圍觀伴隨著整個(gè)OKR過程。由于OKR是公開透明的，OKR定稿并進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)以后，不光是主管，所有團(tuán)隊(duì)成員都可以對OKR的進(jìn)展發(fā)表意見，這一過程就叫社交化輔導(dǎo)。

俗話說：“三人行，必有我?guī)?。”每個(gè)人都可以給我們提供發(fā)展建議，從而構(gòu)筑起一個(gè)強(qiáng)大的社交輔導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，而非單純依賴主管的單一輔導(dǎo)。

全球大數(shù)據(jù)權(quán)威、可穿戴設(shè)備之父阿萊克斯·彭特蘭經(jīng)過數(shù)年極具開創(chuàng)性的研究后發(fā)現(xiàn)：激勵協(xié)作帶來的價(jià)值收益通常是激勵個(gè)體價(jià)值收益的4倍。研究表明，高績效團(tuán)隊(duì)內(nèi)部具備高度的協(xié)同性，優(yōu)于那些僅有少量強(qiáng)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。

▲兩種協(xié)作關(guān)系對照

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采用績效使能是時(shí)代發(fā)展的必然

很多優(yōu)秀企業(yè)，從績效2.0時(shí)代投入到3.0績效使能懷抱，重新獲得了新的發(fā)展。

2015年前，華為的績效管理源自IBM的PBC模式，是績效管理2.0。這導(dǎo)致整個(gè)公司高度依賴高層，基層只是簡單、機(jī)械、被動等待和執(zhí)行，從而剝奪了一線員工的積極主動性，貽誤市場機(jī)遇。

但是，當(dāng)時(shí)代切換到VUCA時(shí)代之后，華為重新提出以客戶為中心的核心價(jià)值觀，并且內(nèi)部也積極探索OKR這一績效使能模式。

華為的OKR探索歷程完全采用自下而上方式進(jìn)行，沒有任何行政強(qiáng)制。

可謂是“星火燎原“，從2015年的最初300人，擴(kuò)展到2016年底的1萬人，再到2017年年底的2萬人，再到已決定在國內(nèi)8萬研發(fā)人員范圍內(nèi)推廣…… 華為完全是一點(diǎn)一點(diǎn)來影響管理者和員工及擴(kuò)大試點(diǎn)范圍。

華為逐漸從“管“轉(zhuǎn)變到”使能“上來，沿著這條變革之路向縱深推進(jìn)，不斷撬動后端激勵機(jī)制的改變，不斷弱化績效的強(qiáng)應(yīng)用方式，不斷驅(qū)動授權(quán)和賦能文化的生成。

同樣，低迷的微軟于2012年進(jìn)行了績效管理變革，擁抱OKR工具，快速地讓微軟擺脫了內(nèi)斗文化，走出了失落的十年，在云計(jì)算等領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)型。

字節(jié)跳動則不一樣，張一鳴在2013年創(chuàng)業(yè)之初，就一直采用OKR管理模式。字節(jié)跳動在全球有11萬員工，他們無不是用OKR這一工具進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

字節(jié)跳動是每兩個(gè)月做一次OKR的Review。在每兩個(gè)月的“CEO面對面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會上，張一鳴會公開講自己的OKR進(jìn)度。

張一鳴會對公司的重要決策、戰(zhàn)略方向、甚至遇到的危機(jī)做出梳理和解釋，比如他會給自己過去兩個(gè)月的OKR逐項(xiàng)打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。

字節(jié)跳動選擇用OKR來做目標(biāo)對齊和管理的工具。整個(gè)字節(jié)跳動11萬人，每個(gè)普通員工，都能看到張一鳴的OKR，看到老板在做什么，他的重點(diǎn)是什么。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader，都需要考慮三層來制定自己的OKR：首先是自己部門近期最重要的業(yè)務(wù)；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持張一鳴的OKR；最后是參考其他相關(guān)業(yè)務(wù)線的OKR，看看自己如何支持別的部門。

每一位普通員工也按照類似的邏輯，撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+與自己業(yè)務(wù)有交集的同事。

這就像一張蜘蛛網(wǎng)，張一鳴站在最中心發(fā)出信息，所有節(jié)點(diǎn)都能看到他，主動和他對齊，和張一鳴的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)同。

可見字節(jié)跳動的OKR融合了自下而上目標(biāo)制定、信息公開透明、激活員工創(chuàng)造力等特點(diǎn)。

國內(nèi)企業(yè)紛紛擁抱績效使能的同時(shí)，國外也有不少優(yōu)秀企業(yè)打開了廢除績效評級的“潘多拉魔盒”。

奧多比公司是一家運(yùn)用績效使能公司的典型代表，它廢除績效評級之后，改而使用一套稱為Check-In的績效使能系統(tǒng)。

外界曾一度擔(dān)心它的業(yè)績下滑，卻沒有想到該公司的人均專利數(shù)從廢除績效評估（2012年）前的0.57%提升到2017年的2.66%。在取消績效評估后的5年時(shí)間里，奧多比系統(tǒng)公司的股價(jià)上漲了近4倍。

Check-In系統(tǒng)聚焦員工發(fā)展，而非績效評價(jià)，它包含明確期望（Expectations）、持續(xù)反饋（Feedback）和聚焦發(fā)展（Development）三步。這是一種典型的績效使能方法，它同OKR一樣，都是發(fā)展導(dǎo)向，重在使能員工和激發(fā)內(nèi)在動機(jī)。

▲奧多比公司Check-In系統(tǒng)

華為、字節(jié)跳動、微軟、奧多比等公司正在績效使能這條大道上，堅(jiān)定地大步前行。我們有理由相信績效使能是大勢所趨人心所向，是時(shí)代發(fā)展的必然。

不想在績效主義中毀滅，就在績效使能中重生。

基于內(nèi)在動機(jī)理念的績效使能方法是可持續(xù)的、健康的，它能極大地促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力提升，幫助企業(yè)從同質(zhì)化、靠拼體力的低層次競爭模式蛻變到差異化、依靠腦力和創(chuàng)新的高層次競爭模式。

是時(shí)候做出你的選擇，追夢還是造夢？Context還是Control？績效使能還是績效管理？

希望你能從這篇文章中找尋到一些啟發(fā)，做出更好的決策，探尋到績效管理的“第一性原理“，構(gòu)建有力組織。