一家 SaaS 企業(yè)，或者使用訂閱收費(fèi)模式的企業(yè)軟件公司，它的戰(zhàn)略有效性是三個(gè)要素的乘積。它們分別是“產(chǎn)品和需求的匹配度”、“可規(guī)模化程度”和“客戶的留存度”。既然是乘積，意味著任何一個(gè)要素的缺失都會(huì)導(dǎo)致整體戰(zhàn)略失效，三個(gè)要素缺一不可。

為了讓讀者有個(gè)超級(jí)形象的理解和記憶，我把這三個(gè)戰(zhàn)略要素分別類比為中國麻將中的大三元——“中、發(fā)、白”。紅中代表搏中了市場，發(fā)財(cái)代表找到可以規(guī)?；l(fā)的途徑，而這個(gè)白板上的那個(gè)框就代表牢牢粘住客戶的能力。有了中發(fā)白，才說明戰(zhàn)略產(chǎn)生了效果，生意就開始越來越順。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)不可能直接摸到這三張牌，要做一個(gè)大三元胡牌是很罕見的，摸到一半的時(shí)候，可能競爭對(duì)手就胡牌了，也可能摸到最后所有人都流局了。創(chuàng)業(yè)者要有權(quán)衡，有取舍，才能在有限的時(shí)間內(nèi)完成這三個(gè)戰(zhàn)略要素的具體規(guī)劃，湊足牌面聽張，然后再靠一點(diǎn)運(yùn)氣贏下牌局。

搏中的產(chǎn)品需求匹配度

產(chǎn)品需求匹配度在國外稱 PMF（Product Marketing Fit），我稱“紅中”，是所有商業(yè)戰(zhàn)略中最詭譎的東西。它的基本邏輯很簡單，就是要選擇一個(gè)好的市場，并做出這個(gè)市場中滿足客戶需求的產(chǎn)品。但是，PMF 的戰(zhàn)略成果是來之不易的，它的周圍總有很多讓創(chuàng)業(yè)者困惑的迷霧，也有一些必然存在的阻力。

1. PMF是 P 和 M 的互動(dòng)迭代

幾乎沒有創(chuàng)業(yè)公司能夠一次性選對(duì)市場和產(chǎn)品的組合。大多數(shù)情況下，都是先選擇了 Market，然后做不出能夠真正滿足需求的 Product，或者做了一個(gè)看似完整的 Product，卻找不到有利可圖的 Market。最初的產(chǎn)品是有可能要推倒重來的，原來想做的市場也可能要背棄掉。如果抱著初心完全不變，也許一輩子也找不到 PMF，所以我說 PMF 就是 P 和 M 的互動(dòng)迭代，兩者都可能需要做出主動(dòng)的改變。

所以，真正現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是花一點(diǎn)時(shí)間來逐步找到 Product 和 Market 的完美組合。只是這“一點(diǎn)時(shí)間”對(duì)于企業(yè)軟件行業(yè)來說就是一兩年以上。因?yàn)槠髽I(yè)軟件產(chǎn)品的迭代不是回去畫兩張圖就能解決，它要經(jīng)歷假設(shè)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、銷售、服務(wù)、驗(yàn)證等全部環(huán)節(jié)才能完成一個(gè)閉環(huán)，這一個(gè)周期通常就是一兩年。

2. PMF 有強(qiáng)烈的“創(chuàng)業(yè)者自嗨”傾向

雖說 PMF 來之不易，但是只要擁有幾個(gè)客戶，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)傾向于相信自己已經(jīng)找到 PMF 了，自認(rèn)為有客戶通過買單投了票，就是終極的驗(yàn)證。實(shí)際上，沒有大量客戶的連貫獲取效應(yīng)，沒有普遍的復(fù)購和口碑傳播行為，都不能稱為真正的 PMF。

早期寥寥幾個(gè)客戶，極可能包含了創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系戶和朋友圈，他們出于對(duì)創(chuàng)業(yè)者的精神支持和超出陌生人的信任度，選擇提前買單，但他們的存在恰恰就會(huì)干擾創(chuàng)業(yè)者對(duì) PMF 的判斷。

在創(chuàng)業(yè)者朋友圈以外，還有一個(gè)群體的提前買單行為更容易迷惑人。我把他們稱為“先鋒用戶群體”。他們對(duì)軟件產(chǎn)品有超出常人的熱愛，熱衷于率先采納一些創(chuàng)新的產(chǎn)品，而且有時(shí)候表現(xiàn)得格外熱情。他們會(huì)給創(chuàng)業(yè)公司很多反饋和鞭策，希望他們能夠把產(chǎn)品做得更好，更滿足他們的需求，于是，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)時(shí)刻的表現(xiàn)是一拍大腿，以為紅中已經(jīng)摸到手，開始大張旗鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。

3. 先鋒用戶和主流用戶的巨大落差

真正的 PMF 是針對(duì)主流客戶群體而言的。他們對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品完全不感冒，相反，還會(huì)主動(dòng)回避。即便他們接觸到了創(chuàng)新產(chǎn)品，也只會(huì)做簡單的嘗試，有的能夠繼續(xù)保持關(guān)注，但是絕對(duì)不會(huì)那么快下單。他們的行動(dòng)將基于別人的行動(dòng)。他們當(dāng)中也有一部分相對(duì)激進(jìn)，會(huì)觀察先鋒型用戶的行動(dòng)和驗(yàn)證結(jié)果，但即使有正面的結(jié)果，落到自己企業(yè)的采納中，還需要等待下一個(gè)財(cái)年的計(jì)劃和預(yù)算。

所以，企業(yè)軟件創(chuàng)業(yè)者總是會(huì)經(jīng)歷一個(gè)小小的商業(yè)化早期小高潮，然后就開始面臨獲客上的明顯停頓，這個(gè)停頓有時(shí)就意味著創(chuàng)業(yè)的失敗。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司此時(shí)已經(jīng)有很高的研發(fā)固定費(fèi)用負(fù)擔(dān)，如果獲客加速不能如期而至，財(cái)務(wù)上就將陷入困境。即使有意愿進(jìn)一步迭代產(chǎn)品，也有心無力了。

4. 剔出主流用戶，嚴(yán)格進(jìn)行 PMF 改造

在命懸一線的時(shí)刻，創(chuàng)業(yè)公司需要利用一切資源來完成重要的一躍。但這一躍不需要豪情，需要的是反直覺的自律，要抵擋住情感的影響，初心的執(zhí)念。因?yàn)?，我們要剔出那些主流用戶群體，把他們作為最重要的研究、銷售和服務(wù)對(duì)象，認(rèn)真洞察他們的需求特點(diǎn)，并做出必要的產(chǎn)品改變。

說這個(gè)過程是反直覺可能言輕了，它甚至是反人性的。因?yàn)闆Q策者總是更信任自己的判斷，無論是基于直覺的，還是邏輯理性的。要把決策建立在別人的邏輯上，這不比拿刀砍自己容易多少。

你相信要把產(chǎn)品做得簡單的，有可能要為主流用戶群體做得更復(fù)雜；要基于公共云平臺(tái)的，有可能要為主流用戶實(shí)現(xiàn)私有部署；要多合一、全家桶的，有可能要舍棄掉大部分部件，留下單一功能；要尖物組合，專注聚焦的，有可能要補(bǔ)上大量的特性才能閉環(huán)。

一切都是可能，都非必然。但是如果你無法改變主流用戶認(rèn)知，就只能改變自己。在改變自己的同時(shí)，還要想辦法彌補(bǔ)因此帶來的其他問題。

復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)要重視模塊化，要完善文檔和工程管理；要實(shí)現(xiàn)私有部署，需要具備研發(fā)運(yùn)維一體化能力，使用不同技術(shù)棧；要做單一功能，就要大幅提升產(chǎn)品的開放性，形成互補(bǔ)生態(tài)；要補(bǔ)上大量特性才能適銷的，就需要規(guī)劃好迭代優(yōu)先度，搶時(shí)間。

在這個(gè)判斷過程中，創(chuàng)業(yè)者還要克服技術(shù)輿論的影響，抵御短期收入的誘惑，在很多時(shí)候，還意味著侵害早期先鋒型用戶的利益，因?yàn)檫@兩者完全可能偏好不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

在這個(gè)關(guān)鍵周期，創(chuàng)業(yè)公司要把識(shí)別出的主流用戶需求特點(diǎn)放在中心的位置，把其他所有的需求來源和雜音都放在腦后。在有限的資源下，只有這樣才可能湊齊三張紅中。

5. 真正的 PMF 是什么感覺

什么時(shí)候我們才知道達(dá)成了真正的 PMF 呢？

PMF 不需要靠感覺去識(shí)別，看業(yè)績就行。在相對(duì)成熟的市場，如果能夠幾個(gè)季度連續(xù)錄得 100% 以上的 YOY（Year-on-year，同比增長率）成長。恭喜你，紅中摸到手了。這種成長速度甚至不需要增加市場和銷售的投入就能開始發(fā)生。

在 PMF 來臨時(shí)，你能得到的市場反饋不僅僅是個(gè)別客戶激動(dòng)的夸贊，還可能有一些預(yù)想不到的事情開始發(fā)生：比如會(huì)有潛在的代理商開始研究你的產(chǎn)品，客戶要求你派人來培訓(xùn)，你被客戶邀請(qǐng)參加一些研討會(huì)，有競爭對(duì)手開始有意識(shí)地模仿你的產(chǎn)品。這些都是主流用戶群體認(rèn)可的證據(jù)。

從經(jīng)營業(yè)績上，平均訂單規(guī)模和獲客轉(zhuǎn)化率均能夠有明顯的進(jìn)步，疊加在一起，就可能創(chuàng)造年度 100% 以上的增長率。不要小看這 100% 的增長率，連續(xù)幾年下來，幾百萬一年的公司就成長為過億收入的公司。

6. PMF 的戰(zhàn)略備忘

“戰(zhàn)略備忘”是我生造的一個(gè)詞。因?yàn)槲也徽J(rèn)為任何一次性的戰(zhàn)略規(guī)劃有什么用。我們充其量只能先有一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)，然后就是不斷進(jìn)行 P 和 M 的迭代。但是，我依然相信書面的記錄下戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要點(diǎn)是有價(jià)值的，它可以幫我們捋清思路，也能在某個(gè)執(zhí)行周期后進(jìn)行復(fù)盤。

經(jīng)典的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具（比如 Roadmap 和商業(yè)模式畫布) 都太完善了，完善得以致于創(chuàng)業(yè)者只能苦思冥想地填格子。而有些格子在找到真正的 PMF 之前是不重要的，比如渠道策略。所以，我簡化了一個(gè)戰(zhàn)略備忘錄的表達(dá)模版。為實(shí)用起見，這個(gè)模版聚焦針對(duì)企業(yè)軟件行業(yè)的 PMF 問題。

戰(zhàn)略備忘錄模版 戰(zhàn)略備忘錄模版

這個(gè)模版看起來一點(diǎn)都不像一個(gè)填完就可以放心睡覺的文稿。相反，它尋求的就是不平衡和不匹配，甚至最大的空白處留給的就是“落差”。在備忘模版的左側(cè)，我們要根據(jù)當(dāng)下的實(shí)際情況寫下現(xiàn)狀，而右側(cè)則是要根據(jù)前文提到的“主流目標(biāo)用戶”觀察寫下你的結(jié)論。左右之間必然不會(huì)立刻彌合，我們要做的就是客觀冷靜地分析落差。根據(jù)分析結(jié)果決定下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)，是調(diào)整產(chǎn)品？還是改變目標(biāo)市場？

為了盡可能不被主觀情緒影響，創(chuàng)業(yè)者甚至沒有必要將這個(gè)文件作為公司內(nèi)部公開發(fā)表的內(nèi)容，不要指望用一個(gè)清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖來凝聚人心，因?yàn)槟氵€沒有找到 PMF。如果真的打算做內(nèi)部的透明溝通，不如坦誠地跟團(tuán)隊(duì)講清楚，我們的任務(wù)是找到有效的戰(zhàn)略，而不是試圖鎖定一個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖。

甚至，你都不需要嚴(yán)格遵循這個(gè)模版的格律，它本身只是我的一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，列出了一些比較重要的思考方向。當(dāng)回答很困難，或者信息不完全的時(shí)候，你完全可以留空，尤其是右側(cè)有關(guān)市場需求的部分。

每間隔半年時(shí)間，我們可以把這個(gè)戰(zhàn)略備忘拿出來，看看左側(cè)的內(nèi)容會(huì)有什么需要更新，右側(cè)的洞察又有什么新的變化。經(jīng)歷若干輪這樣的復(fù)盤和迭代，創(chuàng)業(yè)公司距離 PMF 也許就越來越近了。

可規(guī)?；l(fā)的程度

成功戰(zhàn)略的第二要素是“可規(guī)?；?。也就說，創(chuàng)業(yè)公司要在短期之內(nèi)找到可以把業(yè)務(wù)快速增長的辦法，讓業(yè)務(wù)規(guī)模增長帶來大量的財(cái)務(wù)資源（利潤或者更大規(guī)模的融資），從而可以把企業(yè)帶到下一個(gè)增長曲線（盡管這不一定能夠成功）。

創(chuàng)業(yè)公司好不容易達(dá)成了 PMF，不就解決了擴(kuò)張的前提條件嗎？當(dāng)然不是。這個(gè)世界上能夠做出讓某些客戶滿意的產(chǎn)品的人很多，但是能夠建立起商業(yè)橋梁，多快好省地把產(chǎn)品賣給普羅大眾的人很少。

無論是終端客戶，還是渠道，每天都有大量的選擇。他們?yōu)槭裁匆x擇你的產(chǎn)品，不僅是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品能夠滿足需求，還因?yàn)槿菀撰@得。所以，建立一個(gè)規(guī)模銷售的通路對(duì)獲取最終的成功至關(guān)重要。我把這個(gè)環(huán)節(jié)稱為“發(fā)財(cái)之路”。

企業(yè)軟件產(chǎn)品的“發(fā)財(cái)之路”有很多的選擇，它和產(chǎn)品本身的性質(zhì)有關(guān)，有時(shí)候也與創(chuàng)業(yè)公司的稟賦有關(guān)，并非只有唯一的成功路徑。概括來說，創(chuàng)業(yè)公司有這么幾種可能性：

0. 重復(fù)成功的銷售過程

這一點(diǎn)算作是第 0 點(diǎn)，因?yàn)樗悴簧鲜且粋€(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略。它似乎并不需要什么專門的技巧就能實(shí)現(xiàn)。畢竟產(chǎn)品已經(jīng)與客戶的需求很吻合，能夠賣給一個(gè)客戶，就能夠賣給十個(gè)客戶；能夠賣給十個(gè)客戶，也許就能夠賣給一百個(gè)客戶，只要市場的規(guī)模足夠大。

遺憾的是，任何市場的規(guī)模都是有限的。即使是很大的市場，也會(huì)有很多競爭對(duì)手瓜分這個(gè)市場。因此，擺在創(chuàng)業(yè)公司面前的“發(fā)財(cái)之路”并沒有想象的那么寬敞。為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，創(chuàng)業(yè)公司需要保證邊際效益不至于快速地衰減，就是我們常說的要保持獲客效率。

為了做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品必須建立清晰的市場定位，在細(xì)分市場，有超出競爭對(duì)手的優(yōu)勢，要積累客戶背書資源，要能夠獲得越來越多的口碑獲客比重，要善于運(yùn)用內(nèi)容營銷降低平均營銷獲客成本，這些額外的競爭之道都用來抵消了單位銷售成本的上升。

所有這些就是所謂的 Go-to-Market（GTM）策略。這個(gè) GTM 就是相對(duì)于 PMF 之前而言的，在沒有 PMF 之前，所有的銷售活動(dòng)都談不上真正的“走向市場”，它的效率指標(biāo)是不作數(shù)的。

在基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)軟件市場，單一的軟件產(chǎn)品如果僅僅依靠簡單重復(fù)成功的銷售過程，能夠獲取的總收入規(guī)模是非常有限的，競爭的加劇會(huì)讓獲客的天花板逐步降低。所以創(chuàng)業(yè)公司還要努力尋求其他疊加的展業(yè)路徑來增加業(yè)務(wù)的爆發(fā)性可能。

1. 產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的指數(shù)增長，所謂 PLG

這可能是企業(yè)軟件領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者最大的夢想。做一個(gè)產(chǎn)品，有了一些客戶，然后客戶的使用就會(huì)帶來更多的客戶，簡直太美妙了。但在具體的市場實(shí)踐中，有些公司只能依靠輕量級(jí)產(chǎn)品的低門檻來加速獲客，獲客成本可以被有效抑制。

客戶能夠很快理解產(chǎn)品，掌握產(chǎn)品使用方法，從而快速獲得使用價(jià)值。在這種情況下，具備 PMF 條件的產(chǎn)品可以開始通過投入營銷力量快速擴(kuò)大用戶面，而無需在銷售、渠道、支持等環(huán)節(jié)投入太多。

更甚一層的是產(chǎn)品本身帶有病毒傳播的效應(yīng)。某客戶的采納必然會(huì)帶來潛在的更多客戶。這種效應(yīng)只會(huì)出現(xiàn)在特定門類的企業(yè)軟件中。在供應(yīng)鏈相關(guān)的企業(yè)軟件中，如果善加利用是可能發(fā)揮出加速獲客的作用的。

PLG 很吸引人，但是它其實(shí)并不是企業(yè)軟件行業(yè)的主流，尤其在中國，過輕的產(chǎn)品本來就商業(yè)化困難，更不要說獲取大量的付費(fèi)客戶。當(dāng)為了提高付費(fèi)轉(zhuǎn)化率不斷疊加功能之后，產(chǎn)品就越來越重，PLG 的效能也就越來越差。

2. 基于分銷目標(biāo)的渠道

這是企業(yè)軟件渠道策略中的歷史主流。金蝶、用友、管家婆這樣的成熟企業(yè)軟件依靠這個(gè)渠道策略已經(jīng)二十年了。

要執(zhí)行分銷目標(biāo)的渠道策略，有幾個(gè)前提條件。一是要有比較知名的市場知名度，渠道商無需為品牌宣介投入成本；二是產(chǎn)品要相當(dāng)成熟可靠，沒有太多優(yōu)化和修補(bǔ)的需要。

所以，分銷渠道策略也成了很多創(chuàng)業(yè)公司建立展業(yè)目標(biāo)時(shí)的一個(gè)常見陷阱。因?yàn)樵?PMF 達(dá)成之初，創(chuàng)業(yè)公司往往不具備影響力很強(qiáng)的品牌，他們只能從市場上獲取一些規(guī)模較小的分銷商，并且嚴(yán)重缺乏議價(jià)能力。

盡管如此，創(chuàng)業(yè)公司依然可以從市場上挖掘具備分銷潛力的服務(wù)提供商，把軟件產(chǎn)品作為互補(bǔ)品一起提供給終端客戶。在企業(yè)軟件市場上，最典范的分銷門類就是財(cái)務(wù)軟件，很多會(huì)計(jì)師都是財(cái)務(wù)軟件的專家用戶。

3. 基于增值目標(biāo)的渠道

和分銷目標(biāo)相比，增值型渠道（VAR）則日益受到企業(yè)軟件公司的關(guān)注。在增值目標(biāo)下，創(chuàng)業(yè)公司把軟件產(chǎn)品提供給合作伙伴，由合作伙伴完成進(jìn)一步的解決方案增值，再提供給終端客戶。在這種渠道機(jī)制下，渠道成員成了產(chǎn)品公司的直接客戶，他們的服務(wù)投入產(chǎn)出比有了很大的保障，一個(gè)渠道伙伴通?？梢詭磉B續(xù)不斷的終端客戶，并且在這個(gè)擴(kuò)張過程中，創(chuàng)業(yè)公司沒有線性增長的服務(wù)成本。

全球來看，企業(yè)軟件行業(yè)主要依托在這種增值銷售渠道模式之上。微軟、SAP、甲骨文等主要的企業(yè)軟件公司都用的這個(gè)模式。而且，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，品牌影響力的暫時(shí)虧欠不太影響他們啟動(dòng)這樣的擴(kuò)張策略。

4. 產(chǎn)品線策略

產(chǎn)品線策略只適用于極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司。他們需要有既有產(chǎn)品和客戶群體，然后在新產(chǎn)品的擴(kuò)張戰(zhàn)略上直接使用到這些現(xiàn)有資源。如果能否復(fù)用客戶群體，那這種擴(kuò)張當(dāng)然是高效率的?？上У氖?，很少有創(chuàng)業(yè)公司具備這樣的先天條件，大部分公司可能在 IPO 之前，都只有一個(gè)主要產(chǎn)品。

被框住的客戶強(qiáng)留存

有了 PMF，又有了可以規(guī)?；鲩L的途徑，理論上應(yīng)該高枕無憂了。但是使用訂閱性商業(yè)模式的企業(yè)軟件公司卻沒有這么輕松。畢竟我們享受了非常有利的估值模型，這個(gè)估值是建立在很高的客戶終生價(jià)值基礎(chǔ)之上的。所以，不僅要把產(chǎn)品銷售給客戶，還要讓客戶的使用粘性增加，不讓客戶流失，才真正完成了戰(zhàn)略閉環(huán)。

花了錢用上的企業(yè)軟件為什么會(huì)有客戶放棄呢？然而，客戶流失現(xiàn)象在企業(yè)軟件行業(yè)中是十分普遍的。客戶流失的原因大體有這幾個(gè)方面：

1. 因?yàn)榭蛻羰褂密浖某杀静粌H僅是軟件的購置成本，更多的可能是使用過程中的成本。所以，如果軟件沒有能夠成功幫助客戶節(jié)省其他成本或者帶來經(jīng)濟(jì)收益，客戶可能會(huì)放棄使用。

2. 因?yàn)槠髽I(yè)軟件復(fù)雜的配置和實(shí)施，這個(gè)環(huán)節(jié)的失敗，也會(huì)導(dǎo)致客戶無法成功啟用新的業(yè)務(wù)流程和配套軟件。這就相當(dāng)于客戶流失了。

3. 具備后發(fā)優(yōu)勢的競爭對(duì)手提供了更好的解決方案。

4. 客戶自己的經(jīng)營失敗或經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

為了對(duì)抗這些客戶流失的可能，創(chuàng)業(yè)公司要在早期就重視建立客戶的護(hù)城河。否則即便有很好的客戶增長，也可能是米篩裝水，留不下來。

在建立客戶粘性方面，微信這樣的消費(fèi)者軟件當(dāng)然是極致的標(biāo)桿，因?yàn)樗芸炀蛯?shí)現(xiàn)了夢幻的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。企業(yè)軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不要有這樣不切實(shí)際的目標(biāo)。在幾十年的全球企業(yè)軟件行業(yè)發(fā)展中，還從未出現(xiàn)過一個(gè)成功的因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而鎖定住客戶的例子。

現(xiàn)實(shí)中，我們依靠以下幾個(gè)方面來建立和鞏固客戶粘性。

（1）可靠的質(zhì)量

如果不考慮客戶自身需求變化的原因，一個(gè)企業(yè)軟件能夠成功地留下來，主要是因?yàn)樗軌颉胺€(wěn)如老狗般”地解決客戶的問題，這就要求創(chuàng)業(yè)公司在開發(fā)工程方面有很強(qiáng)的質(zhì)量管理追求。要注重需求合理性和實(shí)現(xiàn)方式的分析；要有健全的軟件開發(fā)測試流程。甚至，還要有一些獨(dú)特的安排，讓本公司的產(chǎn)品比平均質(zhì)量更高。

這些獨(dú)特安排很多都和前面提到的渠道策略有關(guān)。創(chuàng)業(yè)公司需要建立一個(gè)中間用戶群體，他們有深度的產(chǎn)品使用經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，有豐富的用例，能夠快速發(fā)現(xiàn)軟件缺陷，但又能夠有特別的容忍度。有了這個(gè)群體的幫助，創(chuàng)業(yè)公司可以顯著提高產(chǎn)品交付到終端客戶時(shí)的質(zhì)量。

（2）提升產(chǎn)品對(duì)客戶的重要性 

原則上，產(chǎn)品對(duì)客戶的業(yè)務(wù)越重要，粘性就越高。因?yàn)樵陉P(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，客戶選擇替代品的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)成本會(huì)提高。所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品特性的時(shí)候，要關(guān)注軟件產(chǎn)品所能夠覆蓋的客戶業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門范疇。

條件允許，產(chǎn)品應(yīng)該盡力覆蓋客戶的價(jià)值創(chuàng)造主流程，指的就是從采購、生產(chǎn)、銷售、交付和服務(wù)的鏈條。在這個(gè)流程鏈條上，任何生產(chǎn)資料都是重要的，一旦缺失，意味著客戶業(yè)務(wù)的絕對(duì)停擺。

條件允許，產(chǎn)品應(yīng)該覆蓋多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而不是單一部門的少數(shù)用戶。多一些用戶使用，多一些部門關(guān)聯(lián)，就提升了競爭對(duì)手來替代的難度。

條件允許，產(chǎn)品要能夠連接服務(wù)客戶的客戶或者其他利益相關(guān)者。和上一條理由類似，這種間接的連接也讓替代變得格外困難。像電商ERP，客服等應(yīng)用門類就提升具備很高的替代壁壘。

（3）服務(wù)策略

在潛在流失原因中，客戶的不完整使用其實(shí)是最常見的。為了讓用戶深度使用產(chǎn)品，發(fā)揮出軟件產(chǎn)品的價(jià)值，創(chuàng)業(yè)公司不得不提供各種服務(wù)。但是，服務(wù)可能是一種成本，這讓創(chuàng)業(yè)公司十分兩難。不提供服務(wù)，客戶可能流失；提供服務(wù)，毛利降低。解決這個(gè)問題的最好辦法就是加碼服務(wù)，讓服務(wù)商品化。

硬件產(chǎn)品有清晰的產(chǎn)品和服務(wù)邊界。買一個(gè) iPhone 是固定的價(jià)格，但是如果你要延長保修，就需要額外購買 AppleCare。軟件產(chǎn)品也如此。在基本的產(chǎn)品導(dǎo)入性培訓(xùn)之外，軟件產(chǎn)品廠商應(yīng)該設(shè)計(jì)和推出商業(yè)性的培訓(xùn)、咨詢、實(shí)施服務(wù)，讓愿意投入的客戶能夠花錢買到自己需要的服務(wù)。

有些創(chuàng)業(yè)公司在這個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)有點(diǎn)膽怯，認(rèn)為如何使用好產(chǎn)品是廠商的責(zé)任，實(shí)際上并不是。一個(gè)軟件產(chǎn)品在具體企業(yè)中的應(yīng)用是有大量結(jié)合具體環(huán)境和問題的分析過程的，這個(gè)服務(wù)的確是可以給客戶帶來額外價(jià)值的。關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)公司是否有意愿和能力來提供這些服務(wù)。

一旦服務(wù)被商品化，為客戶群體提供深入服務(wù)就不僅不是成本負(fù)擔(dān)，它還是一個(gè)利潤中心。雖然毛利率不可能和產(chǎn)品銷售相比，但是它能夠換取客戶的高粘性，總體還是非常劃算的事情。

甚至，這個(gè)服務(wù)還要能夠被賦能給渠道成員，不局限于廠商一個(gè)提供來源。被商品化的服務(wù)甚至能夠助力創(chuàng)業(yè)公司更容易獲取渠道伙伴，因?yàn)樵谶@個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)下，廠商、伙伴和客戶均是受益方。

如果軟件產(chǎn)品具備足夠的通用性，用戶培訓(xùn)的環(huán)節(jié)甚至可能激勵(lì)一大群專業(yè)用戶個(gè)體來參與。像 SQL Server 這樣的企業(yè)數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，在全世界范圍內(nèi)可能有幾十萬專家都能夠提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，在各種自媒體平臺(tái)，也有很多可以實(shí)現(xiàn)普及性教育的內(nèi)容資源。做到這個(gè)程度，用戶的粘性就不會(huì)再是問題了，甚至伙伴和專業(yè)用戶都有了粘性。

結(jié)語

中 —— PMF

發(fā) —— 可規(guī)模化

白 —— 強(qiáng)粘性

這就是我總結(jié)的企業(yè)軟件公司戰(zhàn)略大三元，有這個(gè)形象的比喻，你應(yīng)該更容易理解和記憶。但同時(shí)，你也可能感到有些失落，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)自己的公司距離大三元還差很多東西。

打過麻將的人都知道要胡一副大三元是很難的。而且在很多時(shí)候，根本沒有機(jī)會(huì)做。

你首先需要有點(diǎn)基本條件，比如起手就有幾張中發(fā)白，對(duì)應(yīng)到企業(yè)經(jīng)營中，意味著你需要一些能力稟賦、外部資源和既有人才。

成牌的過程中，你可能會(huì)突然摸到有利于其他牌型的牌，你會(huì)受到誘惑，要不要改變目標(biāo)呢？意思是業(yè)務(wù)要不要再轉(zhuǎn)個(gè)型呢？要不要放棄大目標(biāo)，做一些小目標(biāo)呢？你每一步都要看摸到什么牌，對(duì)手打了什么牌，實(shí)時(shí)做出權(quán)衡取舍。

最后成了大三元的人，都是運(yùn)氣不錯(cuò)的。畢竟在國際麻將中，大三元可是價(jià)值最高的番種了。搏中的企業(yè)肯定是獨(dú)角獸無疑了。

沒有摸到大三元是很正常的。市場上絕大多數(shù)企業(yè)軟件產(chǎn)品，就連 PMF 都沒有做到，更不要提大三元了。但是，這并不重要，麻將也不是只有大三元一個(gè)胡法，混一色也不錯(cuò)，清一色就很成功。這也是創(chuàng)業(yè)者的樂趣，完全可以同時(shí)志存高遠(yuǎn)，腳踏實(shí)地。

我只是借這個(gè)比方勾勒了一個(gè)理想的努力目標(biāo)，并且揭示了每一條實(shí)現(xiàn)路徑的困難。