肖超：美團閃購做「大促」｜窄播

作為即時零售市場的代表玩家，美團閃購也盯上了大促。

自美團在2021年9月宣布將公司戰(zhàn)略由「Food+Platform」升級為「零售+科技」以來，美團閃購作為萬物到家的即時零售平臺，在七夕、國慶、雙旦、年貨節(jié)、情人節(jié)等時間節(jié)點均參與了大促營銷。今年5月，結(jié)合五一小長假、母親節(jié)、520表白日等特殊高價值節(jié)點，又陸續(xù)推出了一系列大促，希望為商家及用戶提供多元化的購物滿足。

一起提大促，消費者首先想到的會是雙十一、618這類典型的電商平臺造節(jié)。通過高流量聚集效應(yīng)帶來的大促活動，幫助平臺實現(xiàn)知名度和銷售額的雙重收益。

但其實，電商造節(jié)本質(zhì)上仍然沿襲了實體零售的傳統(tǒng)。此前，實體零售商日常的銷售水平不及周末及節(jié)假日，便通過所謂周年慶、會員日、上新節(jié)等為消費者「造節(jié)」，以此來提升銷量。

這種方式被電商平臺學(xué)去，并且由于平臺內(nèi)必須形成足夠大的聚集效應(yīng)才有意義、中間伴隨著各類造勢與鋪墊活動、以及從商家備貨到消費者收貨的鏈路過長，在電商早期階段，這類大促活動一年也只有一兩次。

而當(dāng)電商平臺的普通促銷活動逐漸日?；?、可與線下同頻時，促銷范圍與促銷力度變得有限，此時平臺將與線下場景同樣面臨對消費者觸達能力的考驗，線下鏈路的即時性優(yōu)勢則體現(xiàn)出來。

從這種意義上，如果一個線上平臺既能發(fā)揮平臺型的流量聚集效應(yīng)、又能從一開始即建立周期性或節(jié)點性促銷的消費心智、且達到與線下購買近乎相同的收貨時效性，似乎是個最佳解法。

而即時零售平臺則可以很好承接這一消費者訴求。

在國內(nèi)零售的演化過程中，伴隨著物流基礎(chǔ)設(shè)施的搭建完善，傳統(tǒng)電商（多日達）、社區(qū)團購和同城電商（次日達）、即時零售（既包含盒馬這樣的生鮮電商企業(yè)、也包含像美團閃購這樣的第三方配送平臺）（當(dāng)日達）、到店（即時達）的格局已經(jīng)基本形成。

所有的線上下單方式中，即時零售無疑是將零售四要素「多快好省」中的「快」發(fā)揮到極致，也是一種消費體驗的升級。一旦習(xí)慣這類快速收貨的方式，消費者對O2O電商的路徑依賴幾乎是不可逆的，道理等同于O2O對餐飲外賣化對消費者體驗的改造。

受益于平臺履約成本的降低和消費者消費能力的上升，即時零售的市場滲透率也正在不斷提高。在2021年9月的美團閃購數(shù)字零售大會上，美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾作出預(yù)測，未來五年即時到家的市場規(guī)模將達到1萬億，交易用戶數(shù)量將超過5億，其中美團將占據(jù)4000億。

而與線下零售商相比，在配送時效近乎相當(dāng)之余，即時零售又天然具有線上平臺理論上「無限貨架」的優(yōu)勢，并且通常依托主站或主平臺，坐擁海量的用戶資源。

因此，即時零售平臺充分擁有做大促的潛力，以及借由大促撬動消費心智和商家供給的動力。而這，也正是美團閃購正在積極探索的模式。

有能力，有困難

美團擁有國內(nèi)市場占有率第一的即時零售平臺。美團閃購上的業(yè)態(tài)由大大小小的超市、便利店、夫妻老婆店和各類垂直品類專賣店等構(gòu)成。這些業(yè)態(tài)本身擁有貨品庫存，線下門店也有此前應(yīng)對零售促銷的充分經(jīng)驗，再接入美團強大的履約配送能力，實現(xiàn)半小時送達，大促的交易鏈路簡明清晰。

實際上，在近年來線下零售尋求自救和突破時，被零售界廣泛討論的52周MD（一種起源于日本的運營管理模式，零售商在全年52周每周制定不同的營銷活動主題，將商品營銷與季節(jié)、時氣、節(jié)假日和各類慶?；顒哟B起來），即是一種被認(rèn)為是行之有效的、能夠為消費者提供生活提案的促銷方式。

而在這個思路的基礎(chǔ)上，基于對消費者歷史行為的洞察，美團閃購在生活提案的提供上應(yīng)該更加精準(zhǔn)。同時，由于平臺型企業(yè)天然具有組貨形式更加豐富、配送范圍更加靈活的優(yōu)勢，因此可以擁有和創(chuàng)造出更加寬泛的提案應(yīng)用場景，如夜間場景、異地場景、景點/露營場景等。

因此，身處一片廣闊的增量市場，擁有實現(xiàn)交易鏈路的人-貨-場基礎(chǔ)設(shè)施，美團閃購的大促前景似乎一切就緒。

但在實際操作層面，這其中還蘊藏著不小的復(fù)雜度，美團閃購作為平臺方，正在推動去不斷進化和解決。

首先，美團閃購平臺上的商家中連鎖化程度相當(dāng)?shù)偷男〉暾加泻艽蟊壤?，它們雖然也是大促的參與方之一、承載著相當(dāng)大的交易額，但就個體而言過于分散且力量薄弱，更多是活動執(zhí)行者的角色、而非推動者。

再向上一個層級，是品牌，尤其是傳統(tǒng)大品牌，他們對相當(dāng)數(shù)量的門店擁有影響力、且有實力去做更多營銷投入。

也因此，品牌是美團閃購目前優(yōu)先尋找和聯(lián)合的營銷推動力。出于對于品牌方的重視，美團閃購曾在去年發(fā)布過首期「十億品牌成長計劃」（在未來5年內(nèi)助力100個品牌在美團閃購的交易額突破十億元），并將「具備成熟的組織能力，并愿意與美團閃購在即時零售賽道共建平臺生態(tài)，打造更多即時零售業(yè)態(tài)下符合品牌心智的創(chuàng)新模式」作為入選的首要標(biāo)準(zhǔn)。

但即便是傳統(tǒng)大品牌，在即時零售領(lǐng)域內(nèi)參與大促仍然是個需要摸索和打磨路徑的新鮮事。聯(lián)合利華全域重點客戶及數(shù)字化營銷總監(jiān)崔杰就認(rèn)為，即時零售是一個很好的業(yè)務(wù)，同時也是一個長期且復(fù)雜的業(yè)務(wù)。

在他看來，以前的線下零售商家，效率問題就已經(jīng)夠復(fù)雜了。到了電商時期，電商跟消費者走得更近，又有太多跟消費者溝通的方法和工具，媒體屬性非常強，復(fù)雜程度進一步上升。

現(xiàn)在的即時零售是最復(fù)雜的，因為它疊加了傳統(tǒng)電商的線上運作模式。傳統(tǒng)電商走過了三個階段，依次是流量運營、人群運營、心智運營的階段。這些要素其實即時零售都有，只是現(xiàn)在可能發(fā)力在第二階段，距離心智運營還有一些路要走，例如搭建私域、讓消費者停留更長時間等。

但總體來講，即時零售的線上運營已經(jīng)進化的非?？焖?，「可能兩三年走完了電商近十年的歷程」。

其次，即時零售也客觀存在與線下管理相關(guān)的全方位復(fù)雜度，例如供應(yīng)鏈的效率、銜接千店萬店的復(fù)雜溝通、門店庫存管理等。在平臺不碰貨的情況下，即時零售本質(zhì)上還是一個跟線下綁定的生意。

最后，即時零售還多了一層復(fù)雜，就是線上與線下配合的復(fù)雜。舉例來說，美團閃購上的任何一檔活動都是千人千面的，在同一個時間點，每個商家的活動節(jié)奏、重點商品都不太一樣，品牌方需要站在全局的角度進行調(diào)度和優(yōu)化。

有機遇，有期待

即便存在諸多復(fù)雜度，即時零售仍然是足夠?qū)拸V且足夠具有想象空間的大市場。實際上，美團閃購品牌團隊分享稱，「現(xiàn)階段幾乎所有的頭部品牌都已經(jīng)加入到即時零售賽道中」。

我們接觸到的兩家品牌，聯(lián)合利華與華潤雪花，也均是從2019年前后便進入這一領(lǐng)域的。

華潤雪花啤酒總部營銷中心線上拓展部總監(jiān)馬凱杰這樣表述重視原因：「就零售端而言，我們對商業(yè)模式有一個最基本的判斷，離消費者越近的，越需要我們高度重視、投入更多資源。即時零售顯然符合這個標(biāo)準(zhǔn)，并且能更高效的滿足消費者需求、提升消費者的體驗，這也是我們品牌一直致力的方向?！?/p>

舉例來說，去年歐洲杯和歐冠期間，華潤雪花旗下的喜力?啤酒和美團閃購?fù)瞥鱿擦?啤酒雙歐看球套餐，主打夜宵場景，促使產(chǎn)品銷售增長超5倍；聯(lián)合利華也瞄準(zhǔn)發(fā)力情人節(jié)、婦女節(jié)、母親節(jié)等禮贈場景，在今年3月8日的線上銷售增速超過三位數(shù)。

除銷量外，在獲客層面，聯(lián)合利華全域重點客戶及數(shù)字化營銷總監(jiān)崔杰也提到，來自聯(lián)合利華的數(shù)據(jù)顯示，在過去一年中，由即時零售平臺上轉(zhuǎn)化獲得的新客（指過往一年未曾在實體門店產(chǎn)生過購物行為的消費者，通過即時零售平臺產(chǎn)生購買行為）比例約為70%。

美團閃購幫助品牌在消費者轉(zhuǎn)化上體現(xiàn)的獲客優(yōu)勢，崔杰將其總結(jié)為三點：年輕新客、品類新客和下沉新客。

年輕新客是指美團閃購比其他即時零售平臺擁有更年輕化的消費群體，這與外賣的消費屬性有關(guān)；品類新客是指就某些品類或產(chǎn)品而言的新客，這種拉動作用在華潤雪花的案例中體現(xiàn)的更為明顯。

在啤酒消費總量進入停滯期后，將自身產(chǎn)品品牌不斷升級優(yōu)化、占領(lǐng)高端市場就成了華潤雪花的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。對應(yīng)到即時零售的消費場景中，由于消費者通常在選購時帶有很強的目標(biāo)性、決策時間和停留時間短，華潤雪花可以在消費者選品時通過活動設(shè)置，有意引導(dǎo)其選擇當(dāng)前品牌主推的產(chǎn)品系列，創(chuàng)造消費者嘗試高端核心產(chǎn)品線的機會。

下沉新客則是指對于聯(lián)合利華而言，在近幾年對即時零售的投入和累積下來，品牌在一二線城市即時零售消費者的滲透率已經(jīng)達到一定基數(shù)，接下來的「下半場」重點之一就是會進入到下沉市場的獲客中去，而美團閃購全國2800多個縣市的覆蓋能力，也正是聯(lián)合利華可以借助的。

在數(shù)字化層面，馬凱杰也認(rèn)為， 「作為品牌方，現(xiàn)在最難打通的是從零售終端到消費者端的行為洞察。很多品牌也做了很多嘗試，但目前來看沒有哪一個做得比較成功。將來這一環(huán)節(jié)上最大的可能性，可能就是靠美團閃購這類第三方平臺?！?/p>

此外，在美團閃購商品魔方中，品牌也能夠看到自家產(chǎn)品在全國不同區(qū)域的覆蓋范圍和覆蓋率，這對上新動作、持續(xù)運營和空白市場填充也都具有指導(dǎo)意義。

實際操作中的流程與工具

在美團閃購與品牌方達成重視并投入即時零售這一共識之后，在臨近大促的關(guān)鍵節(jié)點，由美團閃購提煉出主推場景與重點品類，各個品牌結(jié)合自有資源，與美團閃購的大促主題相融合，形成一套既適合品牌自身、又適合平臺特性的營銷方案。

這個營銷方案首先會涉及到線上的曝光和宣傳。這里的曝光既包含在平臺主會場的曝光，也可能包含在零售商戶單店頁面上的露出，以及站外其他社交平臺和線下廣告的同步宣傳，一般會由品牌的營銷部門與美團共同完成。

線下零售商的門店庫存?zhèn)湄浤壳叭灾饕科放品饺贤ㄓ绊?。品牌的線下業(yè)務(wù)員既要負(fù)責(zé)線下鋪貨，也被要求引導(dǎo)門店將產(chǎn)品進行線上化的上架，以保證品牌在平臺上展示數(shù)量和種類的齊全。

這個引導(dǎo)過程實際上并不能一蹴而就。例如華潤雪花就坦言，它們在現(xiàn)階段也還在進行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的工作，以勇闖天涯為例，不在少數(shù)的門店會將其的線上名稱簡化為「勇闖」、「天涯」、甚至是「藍(lán)瓶」。

美團閃購也正在向商戶提供更加方便的商品管理工具「商品魔方」。結(jié)合掃碼上新功能，商品的創(chuàng)建流程被大幅縮短。同時，商品魔方還會向商家推薦大促的核心商品，并配合下發(fā)階梯任務(wù)和各類獎勵，鼓勵商家備貨和建品，以達成大促期間的供給保障目標(biāo)。

在美團閃購、品牌與商家的三方協(xié)作之下，大促從籌備到最后交付的完整鏈路才算完成。

當(dāng)然，由于即時零售平臺做大促整體仍處于發(fā)展初期，這條鏈路本身仍然有很多的優(yōu)化空間。

例如此前提到，即時零售目前仍處在會員運營的階段，滿減券仍然是美團基礎(chǔ)最強的促銷方式，但品牌在電商心智運營階段的磨煉下，其實儲備和掌握了更多樣的玩法和創(chuàng)新，但如何將這些玩法與美團閃購結(jié)合起來，仍然需要雙方的共同探索。

同時，線下門店（商戶）的組貨邏輯與組貨思路天然受到一些限制與制約，品牌旗下的很多產(chǎn)品其實難以進入。但借助美團區(qū)域性、網(wǎng)格化的蜂窩洞察，一些網(wǎng)紅產(chǎn)品、新品高端線和趨勢單品其實是能在一定區(qū)域或一段時間內(nèi)取得線下良好銷售成績的。在這方面，美團閃購自行探索的閃電倉模式，或許可以提供新的想象空間。

此外，美團閃購品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人也向我們表示，在幫助品牌增長GMV及通過大促聯(lián)動、再造場景營銷等多元化方式深度滲透用戶均取得不錯成績后，美團閃購也將立志于幫助品牌去做更加精細(xì)化的運營，構(gòu)建品牌商、零售商在內(nèi)的即時零售大生態(tài)，實現(xiàn)多方聯(lián)動，資源共振。