易快報(bào)創(chuàng)始人馬春荃：SaaS企業(yè)如何構(gòu)建與自身增長(zhǎng)相匹配的渠道力

增長(zhǎng)，是企業(yè)的核心命題；渠道，是企業(yè)增長(zhǎng)的重要來(lái)源部分。

本期《對(duì)話·新增長(zhǎng)100》特邀合思·易快報(bào)創(chuàng)始人兼CEO 馬春荃、《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者&SaaS創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)吳昊擔(dān)任直播嘉賓，共同探究SaaS企業(yè)如何構(gòu)建與自身增長(zhǎng)目標(biāo)相匹配的渠道力。

渠道建設(shè)繞不開(kāi)的三大挑戰(zhàn)

很多公司產(chǎn)品的營(yíng)銷工作已進(jìn)深水區(qū)，各個(gè)區(qū)域目標(biāo)客戶群體猶如一個(gè)大水缸。表面的浮油，很容易撈到；如果只用直銷，大家都撈浮油，撈完也就撤了，其實(shí)廠商很難在當(dāng)?shù)刈龊苌畹目蛻艚逃?。這時(shí)就需要當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榻Y(jié)合地域優(yōu)勢(shì)和客戶資源做持續(xù)的市場(chǎng)教育。

SaaS圈內(nèi)常年有一個(gè)極具爭(zhēng)議的話題：SaaS公司到底適不適合建渠道？在吳昊看來(lái)，前提是要想清楚，如何面對(duì)渠道建設(shè)的三大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：無(wú)直銷，不渠道。

在實(shí)際操作中，做渠道比直銷更難。“無(wú)直銷，不渠道”。不少創(chuàng)業(yè)者是技術(shù)出身，認(rèn)為自己把產(chǎn)品做好，找到專業(yè)的代理商自然能夠賣好，這太理想化了。說(shuō)服代理商需要耗費(fèi)很多時(shí)間，代理商遇到問(wèn)題反饋給產(chǎn)品的路徑又太長(zhǎng)，更重要的是他沒(méi)見(jiàn)到完整的銷售打法也沒(méi)信心，很容易放棄。

回過(guò)頭說(shuō)，“銷售打法”成熟后，團(tuán)隊(duì)復(fù)制階段無(wú)論選擇直銷還是渠道都有各自的道理，關(guān)鍵因素是產(chǎn)品的復(fù)雜度和交付/實(shí)施的復(fù)雜度。代理商更適合銷售較為簡(jiǎn)單且迭代變動(dòng)小的產(chǎn)品，否則跟不上變化。

吳昊介紹，其曾用半年時(shí)間來(lái)勸金蝶的某位合作伙伴來(lái)做代理商，他見(jiàn)了一次客戶，就說(shuō)不做了。為什么？見(jiàn)了客戶后，他發(fā)現(xiàn)根本搞不定客戶，如果直營(yíng)已經(jīng)跑出一套銷售SOP，代理商生存概率就大得多。

挑戰(zhàn)二：是否有代理商能活下來(lái)的財(cái)務(wù)模型。

如果直營(yíng)LTV比CAC還小，合作伙伴就只能分到ARR合同金額的部分，代理商其實(shí)根本活不下來(lái)。或許人效到4萬(wàn)、8萬(wàn)，甚至更高一些，代理商才有錢(qián)賺。金額續(xù)費(fèi)率在70%以下的合作確實(shí)很難，因?yàn)榈谝荒隂](méi)有多少利潤(rùn)可分，本來(lái)想五年去分，第三年客戶就不續(xù)費(fèi)了。SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)，沒(méi)有續(xù)費(fèi)后面合作就很困難。

其實(shí)，代理體系的搭建，往往需要18個(gè)月才能真正跑通?；?個(gè)月去招募代理商，再花6個(gè)月，跑出兩三個(gè)標(biāo)桿，再花6個(gè)月復(fù)制體系。如果扶植了標(biāo)桿之后，發(fā)現(xiàn)其根本不掙錢(qián)，你就要考慮代理商的財(cái)務(wù)模型是否真正跑通了。

挑戰(zhàn)三：能否共同把蛋糕做大。

SaaS廠家與合作伙伴，在分同一個(gè)蛋糕，雙方是“零和博弈”。持續(xù)合作唯一的可能性，是共同把蛋糕做得更大。

從SaaS續(xù)費(fèi)模式來(lái)說(shuō)，SaaS公司提供的售后服務(wù)已經(jīng)升級(jí)為“客戶成功”服務(wù)：不再是被動(dòng)響應(yīng)客戶的疑問(wèn)，而是要主動(dòng)幫助客戶用好產(chǎn)品、用深產(chǎn)品，以期客戶能夠按時(shí)續(xù)費(fèi)，并有增購(gòu)新模塊、擴(kuò)容的機(jī)會(huì)。

但對(duì)代理商來(lái)說(shuō)，有一個(gè)很大的疑問(wèn) —— “客戶到底是誰(shuí)的？”“本來(lái)這客戶是我找到的，也是我簽下來(lái)的，但我只在第一年的費(fèi)用里拿‘大頭’，后面的續(xù)費(fèi)我只拿一小部分？”再加上，廠商可以直接聯(lián)絡(luò)客戶、客戶很多產(chǎn)品方面的問(wèn)題只能廠商解答，代理商對(duì)“客戶歸屬”問(wèn)題有強(qiáng)烈的不安全感。

如何解決這個(gè)困局？把蛋糕做得更大。SaaS廠商有責(zé)任做好“代理商的價(jià)值設(shè)計(jì)”—— 代理商能提供哪些價(jià)值，首先還是與SaaS廠商的產(chǎn)品、收費(fèi)價(jià)格體系有關(guān)。其次，也與廠商渠道部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、落地能力有關(guān)。

SaaS產(chǎn)品的價(jià)格體系中，如果只有單純的軟件服務(wù)年費(fèi)，代理商除了首次銷售，之后的價(jià)值確實(shí)沒(méi)多大。所以，這就要求代理商無(wú)論是提供：代運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容服務(wù)、業(yè)務(wù)梳理等深度實(shí)施、甚至是傳統(tǒng)軟件時(shí)代的“系統(tǒng)集成”、“定制開(kāi)發(fā)”……只要是能在SaaS產(chǎn)品的基礎(chǔ)上把“蛋糕做大”，代理體系的價(jià)值就突顯出來(lái)了，代理商與廠商就不再是“零和游戲”。

易快報(bào)在分潤(rùn)模型、產(chǎn)品規(guī)劃上的渠道思考

易快報(bào)在商業(yè)化早期就是直營(yíng)+渠道的體系。馬春荃表示：“并不是說(shuō)在易快報(bào)早期適合做渠道，而是做渠道可以助力發(fā)展，所以就做了，做的時(shí)候也接受了非常多的挑戰(zhàn)?！?/p>

SaaS本身的業(yè)務(wù)模型要長(zhǎng)期投入，才能收回成本，之后才能享受到長(zhǎng)期的復(fù)利效應(yīng)。但短期要克制廠商盈利，怎么讓伙伴盈利這件事，要思考得更多。

“參考海外的分潤(rùn)模式，第一年分大的，第二年分小的，越分越低，我想在國(guó)內(nèi)這是不能長(zhǎng)久的?！币卓靾?bào)堅(jiān)持的是長(zhǎng)期分潤(rùn)模型，“不過(guò)長(zhǎng)期分潤(rùn)模型對(duì)于廠商來(lái)講往往是虧損的，這就不斷逼著廠商拓寬市場(chǎng)，打開(kāi)盈利天花板。只有這樣，伙伴的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)才可保證，信心信任才可保證，易快報(bào)的獲利才有未來(lái)?！?/p>

馬春荃透露，如果單純做一條產(chǎn)品線，易快報(bào)三年以內(nèi)的渠道伙伴，易快報(bào)都是虧損的?！敖?jīng)營(yíng)到三年以上，我們才有盈利的可能。易快報(bào)通過(guò)疊加產(chǎn)品線，去做跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈融合，才具備了綜合盈利的能力。”

尤其是早期做渠道，面臨產(chǎn)品早期不穩(wěn)定，應(yīng)對(duì)伙伴提出的訴求，廠商需要具備收斂產(chǎn)品邊界，以及目標(biāo)客戶市場(chǎng)選擇的能力。在討論產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，馬春荃經(jīng)常問(wèn)的一句話是，“銷售路徑有沒(méi)有變?！痹谒磥?lái)，一旦銷售路徑變了，產(chǎn)品規(guī)劃就復(fù)雜了，因?yàn)楸澈鬆砍兜降牟粌H僅是技術(shù)問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)問(wèn)題?！耙卓靾?bào)到現(xiàn)在為止的各種產(chǎn)品延展在銷售路徑上都是沒(méi)有跨kp的，這個(gè)是我們的思考。”

“客戶已經(jīng)認(rèn)可了易快報(bào)的品牌，渠道也賣出了甜頭，覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)可做。代理商具備自己的銷售團(tuán)隊(duì)，需要匹配與之對(duì)應(yīng)的本地獲客和銷售能力，而不是指望著分銷經(jīng)理給單子?！币卓靾?bào)在去年Q3開(kāi)始了新階段的渠道變革。

“我們決定以代直銷的方式做代分銷?！瘪R春荃解釋道，通過(guò)改變問(wèn)題策略，能把伙伴的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。“我們今年嚴(yán)格按照這種方式，篩選伙伴，招募伙伴，認(rèn)證，讓他們具備自我成長(zhǎng)和自我做單經(jīng)營(yíng)的能力，我們的分銷經(jīng)理要變成伙伴的銷售總監(jiān)，甚至變成其銷售VP，我可以提出一整套伙伴的經(jīng)營(yíng)策略。這種賦能會(huì)把這個(gè)蛋糕做得更大?！?/p>

渠道建設(shè)的3個(gè)階段

看到很多SaaS廠商在經(jīng)營(yíng)自己渠道的過(guò)程，還是有比較清晰的階段的。

第一個(gè)階段，代理商只要貢獻(xiàn)客情商機(jī)就行了。SaaS廠商負(fù)責(zé)售前和實(shí)施。這是比較早期的階段，這個(gè)時(shí)候代理商的能力并不是特別重要，但要有客戶資源。

第二個(gè)階段，提升代理商的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)管理能力。SaaS廠商會(huì)按照直銷總監(jiān)的要求去招渠道經(jīng)理。渠道經(jīng)理幫代理商開(kāi)前面幾個(gè)單子，幫他招聘，甚至幫他帶團(tuán)隊(duì)，通過(guò)這樣的安排，代理商就能跑出來(lái)，而不至于“陣亡率”太高。

這個(gè)階段，渠道經(jīng)理更需具備布局能力，以及戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建能力。一個(gè)代理商倒下了，你能不能迅速安排其他代理商頂上去，這是渠道人特別重要的能力面。

第三個(gè)階段，把客戶成功做起來(lái)，把續(xù)費(fèi)拿回來(lái)。代理商已經(jīng)有了比較完整的銷售組織，這個(gè)時(shí)候我們要激勵(lì)代理商具備更高的服務(wù)能力。SaaS要期望代理商把當(dāng)?shù)氐目蛻舫晒ψ銎饋?lái)，把續(xù)費(fèi)拿回來(lái)。對(duì)SaaS公司來(lái)說(shuō)，第三階段特別有意義，因?yàn)镾aaS本質(zhì)是續(xù)費(fèi)。

渠道和SaaS廠商，沖突解決？

“合作商和廠家最大的沖突，往往出現(xiàn)在客戶資源上?！庇械腟aaS廠商，產(chǎn)品本身客單價(jià)高一些，按地域劃的比較清楚。一線城市，廠商自己做了，二三四線城市都交給伙伴去做。一看企業(yè)名稱就知道客戶屬于哪，這是很清晰的邊界。

吳昊表示，“有一些SaaS廠商按照行業(yè)劃分客戶資源，這樣劃分就比較令人頭疼。一個(gè)做化肥的客戶，這個(gè)企業(yè)到底屬于農(nóng)牧還是屬于化工？”

至于如何解決上述問(wèn)題，在馬春荃眼中也沒(méi)有一招鮮的解法。依據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，大體上有兩種解題思路：

一是尊重規(guī)則。在明確的規(guī)則邊界內(nèi)，要嚴(yán)格遵守公司制度規(guī)定之下的規(guī)則，不能有任何動(dòng)搖的。

二是面對(duì)模糊地帶，要充分讓時(shí)間去解決問(wèn)題，不要著急決策。要把所有的證據(jù)內(nèi)容溝通清楚，互相之間溝通清楚，本著做生意的角度，各讓一步，事情就好處理了。

淺談SaaS廠商和渠道伙伴未來(lái)

“從現(xiàn)在來(lái)看，SaaS基本上處在冬日的早上5點(diǎn)鐘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到旭日東升的時(shí)候，現(xiàn)在是黎明前的黑暗?！眳顷谎a(bǔ)充道，五六年前遇到的渠道上的困難，往往也會(huì)因續(xù)費(fèi)率的提升而迎刃而解。投資人對(duì)SaaS的認(rèn)知也在不斷刷新，從要營(yíng)收到要ARR、NDR，再到要單元經(jīng)濟(jì)。廠商、代理商也在不斷成熟。未來(lái)在往好的發(fā)展方向，只是速度很慢，ToB就是慢活。

在馬春荃看來(lái)，讓伙伴掙錢(qián)，交叉銷售很重要。“現(xiàn)在我們把交易部分，比如客戶訂機(jī)票、訂酒店、采購(gòu)辦公用品、聚合打車等業(yè)務(wù)的分銷模式也開(kāi)放給伙伴，讓他們享受到流量的變現(xiàn)，交易分成。”

國(guó)內(nèi)合作伙伴基于地域形成的本地化服務(wù)，規(guī)模效應(yīng)低?！昂献骰锇槿绾涡纬尚碌纳虡I(yè)模型，并使其形成規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”是一個(gè)需要長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。在國(guó)際環(huán)境下，Salesforce上面有非常多的生態(tài)伙伴上市了。相比之下，國(guó)內(nèi)合作伙伴的上市或?qū)⒅π袠I(yè)迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。