易快報創(chuàng)始人馬春荃：SaaS企業(yè)如何構建與自身增長相匹配的渠道力

增長，是企業(yè)的核心命題；渠道，是企業(yè)增長的重要來源部分。

本期《對話·新增長100》特邀合思·易快報創(chuàng)始人兼CEO 馬春荃、《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者&SaaS創(chuàng)業(yè)顧問吳昊擔任直播嘉賓，共同探究SaaS企業(yè)如何構建與自身增長目標相匹配的渠道力。

渠道建設繞不開的三大挑戰(zhàn)

很多公司產品的營銷工作已進深水區(qū)，各個區(qū)域目標客戶群體猶如一個大水缸。表面的浮油，很容易撈到；如果只用直銷，大家都撈浮油，撈完也就撤了，其實廠商很難在當?shù)刈龊苌畹目蛻艚逃?。這時就需要當?shù)氐暮献骰锇榻Y合地域優(yōu)勢和客戶資源做持續(xù)的市場教育。

SaaS圈內常年有一個極具爭議的話題：SaaS公司到底適不適合建渠道？在吳昊看來，前提是要想清楚，如何面對渠道建設的三大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：無直銷，不渠道。

在實際操作中，做渠道比直銷更難?！盁o直銷，不渠道”。不少創(chuàng)業(yè)者是技術出身，認為自己把產品做好，找到專業(yè)的代理商自然能夠賣好，這太理想化了。說服代理商需要耗費很多時間，代理商遇到問題反饋給產品的路徑又太長，更重要的是他沒見到完整的銷售打法也沒信心，很容易放棄。

回過頭說，“銷售打法”成熟后，團隊復制階段無論選擇直銷還是渠道都有各自的道理，關鍵因素是產品的復雜度和交付/實施的復雜度。代理商更適合銷售較為簡單且迭代變動小的產品，否則跟不上變化。

吳昊介紹，其曾用半年時間來勸金蝶的某位合作伙伴來做代理商，他見了一次客戶，就說不做了。為什么？見了客戶后，他發(fā)現(xiàn)根本搞不定客戶，如果直營已經(jīng)跑出一套銷售SOP，代理商生存概率就大得多。

挑戰(zhàn)二：是否有代理商能活下來的財務模型。

如果直營LTV比CAC還小，合作伙伴就只能分到ARR合同金額的部分，代理商其實根本活不下來?；蛟S人效到4萬、8萬，甚至更高一些，代理商才有錢賺。金額續(xù)費率在70%以下的合作確實很難，因為第一年沒有多少利潤可分，本來想五年去分，第三年客戶就不續(xù)費了。SaaS的本質是續(xù)費，沒有續(xù)費后面合作就很困難。

其實，代理體系的搭建，往往需要18個月才能真正跑通。花6個月去招募代理商，再花6個月，跑出兩三個標桿，再花6個月復制體系。如果扶植了標桿之后，發(fā)現(xiàn)其根本不掙錢，你就要考慮代理商的財務模型是否真正跑通了。

挑戰(zhàn)三：能否共同把蛋糕做大。

SaaS廠家與合作伙伴，在分同一個蛋糕，雙方是“零和博弈”。持續(xù)合作唯一的可能性，是共同把蛋糕做得更大。

從SaaS續(xù)費模式來說，SaaS公司提供的售后服務已經(jīng)升級為“客戶成功”服務：不再是被動響應客戶的疑問，而是要主動幫助客戶用好產品、用深產品，以期客戶能夠按時續(xù)費，并有增購新模塊、擴容的機會。

但對代理商來說，有一個很大的疑問 —— “客戶到底是誰的？”“本來這客戶是我找到的，也是我簽下來的，但我只在第一年的費用里拿‘大頭’，后面的續(xù)費我只拿一小部分？”再加上，廠商可以直接聯(lián)絡客戶、客戶很多產品方面的問題只能廠商解答，代理商對“客戶歸屬”問題有強烈的不安全感。

如何解決這個困局？把蛋糕做得更大。SaaS廠商有責任做好“代理商的價值設計”—— 代理商能提供哪些價值，首先還是與SaaS廠商的產品、收費價格體系有關。其次，也與廠商渠道部的戰(zhàn)略設計、落地能力有關。

SaaS產品的價格體系中，如果只有單純的軟件服務年費，代理商除了首次銷售，之后的價值確實沒多大。所以，這就要求代理商無論是提供：代運營、內容服務、業(yè)務梳理等深度實施、甚至是傳統(tǒng)軟件時代的“系統(tǒng)集成”、“定制開發(fā)”……只要是能在SaaS產品的基礎上把“蛋糕做大”，代理體系的價值就突顯出來了，代理商與廠商就不再是“零和游戲”。

易快報在分潤模型、產品規(guī)劃上的渠道思考

易快報在商業(yè)化早期就是直營+渠道的體系。馬春荃表示：“并不是說在易快報早期適合做渠道，而是做渠道可以助力發(fā)展，所以就做了，做的時候也接受了非常多的挑戰(zhàn)?！?/p>

SaaS本身的業(yè)務模型要長期投入，才能收回成本，之后才能享受到長期的復利效應。但短期要克制廠商盈利，怎么讓伙伴盈利這件事，要思考得更多。

“參考海外的分潤模式，第一年分大的，第二年分小的，越分越低，我想在國內這是不能長久的?！币卓靾髨猿值氖情L期分潤模型，“不過長期分潤模型對于廠商來講往往是虧損的，這就不斷逼著廠商拓寬市場，打開盈利天花板。只有這樣，伙伴的長期經(jīng)營才可保證，信心信任才可保證，易快報的獲利才有未來?！?/p>

馬春荃透露，如果單純做一條產品線，易快報三年以內的渠道伙伴，易快報都是虧損的?！敖?jīng)營到三年以上，我們才有盈利的可能。易快報通過疊加產品線，去做跨行業(yè)產業(yè)鏈融合，才具備了綜合盈利的能力?！?/p>

尤其是早期做渠道，面臨產品早期不穩(wěn)定，應對伙伴提出的訴求，廠商需要具備收斂產品邊界，以及目標客戶市場選擇的能力。在討論產品規(guī)劃的時候，馬春荃經(jīng)常問的一句話是，“銷售路徑有沒有變。”在他看來，一旦銷售路徑變了，產品規(guī)劃就復雜了，因為背后牽扯到的不僅僅是技術問題，而是業(yè)務問題。“易快報到現(xiàn)在為止的各種產品延展在銷售路徑上都是沒有跨kp的，這個是我們的思考?！?/p>

“客戶已經(jīng)認可了易快報的品牌，渠道也賣出了甜頭，覺得這個市場可做。代理商具備自己的銷售團隊，需要匹配與之對應的本地獲客和銷售能力，而不是指望著分銷經(jīng)理給單子?！币卓靾笤谌ツ闝3開始了新階段的渠道變革。

“我們決定以代直銷的方式做代分銷。”馬春荃解釋道，通過改變問題策略，能把伙伴的積極性調動起來?！拔覀兘衲陣栏癜凑者@種方式，篩選伙伴，招募伙伴，認證，讓他們具備自我成長和自我做單經(jīng)營的能力，我們的分銷經(jīng)理要變成伙伴的銷售總監(jiān)，甚至變成其銷售VP，我可以提出一整套伙伴的經(jīng)營策略。這種賦能會把這個蛋糕做得更大。”

渠道建設的3個階段

看到很多SaaS廠商在經(jīng)營自己渠道的過程，還是有比較清晰的階段的。

第一個階段，代理商只要貢獻客情商機就行了。SaaS廠商負責售前和實施。這是比較早期的階段，這個時候代理商的能力并不是特別重要，但要有客戶資源。

第二個階段，提升代理商的業(yè)務能力和業(yè)務管理能力。SaaS廠商會按照直銷總監(jiān)的要求去招渠道經(jīng)理。渠道經(jīng)理幫代理商開前面幾個單子，幫他招聘，甚至幫他帶團隊，通過這樣的安排，代理商就能跑出來，而不至于“陣亡率”太高。

這個階段，渠道經(jīng)理更需具備布局能力，以及戰(zhàn)略地圖的構建能力。一個代理商倒下了，你能不能迅速安排其他代理商頂上去，這是渠道人特別重要的能力面。

第三個階段，把客戶成功做起來，把續(xù)費拿回來。代理商已經(jīng)有了比較完整的銷售組織，這個時候我們要激勵代理商具備更高的服務能力。SaaS要期望代理商把當?shù)氐目蛻舫晒ψ銎饋恚牙m(xù)費拿回來。對SaaS公司來說，第三階段特別有意義，因為SaaS本質是續(xù)費。

渠道和SaaS廠商，沖突解決？

“合作商和廠家最大的沖突，往往出現(xiàn)在客戶資源上。”有的SaaS廠商，產品本身客單價高一些，按地域劃的比較清楚。一線城市，廠商自己做了，二三四線城市都交給伙伴去做。一看企業(yè)名稱就知道客戶屬于哪，這是很清晰的邊界。

吳昊表示，“有一些SaaS廠商按照行業(yè)劃分客戶資源，這樣劃分就比較令人頭疼。一個做化肥的客戶，這個企業(yè)到底屬于農牧還是屬于化工？”

至于如何解決上述問題，在馬春荃眼中也沒有一招鮮的解法。依據(jù)過往經(jīng)驗，大體上有兩種解題思路：

一是尊重規(guī)則。在明確的規(guī)則邊界內，要嚴格遵守公司制度規(guī)定之下的規(guī)則，不能有任何動搖的。

二是面對模糊地帶，要充分讓時間去解決問題，不要著急決策。要把所有的證據(jù)內容溝通清楚，互相之間溝通清楚，本著做生意的角度，各讓一步，事情就好處理了。

淺談SaaS廠商和渠道伙伴未來

“從現(xiàn)在來看，SaaS基本上處在冬日的早上5點鐘，遠遠沒有到旭日東升的時候，現(xiàn)在是黎明前的黑暗?！眳顷谎a充道，五六年前遇到的渠道上的困難，往往也會因續(xù)費率的提升而迎刃而解。投資人對SaaS的認知也在不斷刷新，從要營收到要ARR、NDR，再到要單元經(jīng)濟。廠商、代理商也在不斷成熟。未來在往好的發(fā)展方向，只是速度很慢，ToB就是慢活。

在馬春荃看來，讓伙伴掙錢，交叉銷售很重要?！艾F(xiàn)在我們把交易部分，比如客戶訂機票、訂酒店、采購辦公用品、聚合打車等業(yè)務的分銷模式也開放給伙伴，讓他們享受到流量的變現(xiàn)，交易分成?！?/p>

國內合作伙伴基于地域形成的本地化服務，規(guī)模效應低。“合作伙伴如何形成新的商業(yè)模型，并使其形成規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應”是一個需要長期思考的問題。在國際環(huán)境下，Salesforce上面有非常多的生態(tài)伙伴上市了。相比之下，國內合作伙伴的上市或將助力行業(yè)迎來新的發(fā)展機遇。