注解《定位》：領(lǐng)導(dǎo)就是在關(guān)鍵時刻，做決策的人

《定位》：歷史證明，第一個進入人們心智的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。

注解：先有心智份額、后有市場份額，從長期來看，心智份額最終會表現(xiàn)為市場份額。說到底是：沒有認知就沒有交易的意思。所以說：第一有多重要？要多重要有多重要。

本質(zhì)上，都是圍繞著“第一”去規(guī)劃戰(zhàn)略的、去運營的、去配稱戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略的核心：找到一個可以成為“第一”的空位。搶先進入是“第一”、占據(jù)特性是“第一”、聚焦是“第一”、新一代是“第一”、開創(chuàng)新品類更是“第一”，成為第一就是戰(zhàn)略的全部，全部的戰(zhàn)略。

• 如果，我們不能從這個角度去理解戰(zhàn)略，就永遠在方便法門外晃悠，不得要領(lǐng)。有時候，就是一層窗戶紙，這層窗戶紙有的人總是捅不破，終其一生都在方便法門前晃悠，始終不得真經(jīng)。

《定位》：IBM的規(guī)模比施樂大得多，而且擁有大量的技術(shù)、人力和財力資源。當(dāng)IBM推出一系列復(fù)印機與施樂競爭時，情況發(fā)生了多大的變化呢？變化不大，在復(fù)印件市場，施樂仍然保持著10倍于IBM的市場份額。

注解：擁有更大多的技術(shù)、人力、財力是不是就可以在競爭中獲勝？技術(shù)、人力、財力只是競爭的充分條件，心智資源（認知優(yōu)勢）才是贏的必要條件。

IBM在計算機大型主機市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位，可以抵御7個不同對手的進攻，并持續(xù)保持領(lǐng)先。當(dāng)IBM將品牌延伸到復(fù)印機（品類）時，面對復(fù)印機（品類）領(lǐng)導(dǎo)者施樂也只能是，無功而返。

其實，還是對你不能“由此及彼”的理解。品牌延伸短期的“甜頭”來自于所延伸過去的品類，沒有品類領(lǐng)導(dǎo)者，長期來看品牌延伸必然被各各專家品牌所肢解。是的，你不能由此及彼，你不能想怎樣、就怎樣。不斷的塑造、積累、傳播、沉淀差異化認知優(yōu)勢，才是領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該做的。

《定位》：是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？當(dāng)然是跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把競爭對手趕出市場。它需要它們來形成一個產(chǎn)品類別。寶麗萊犯了一連串的錯誤，控告柯達并且把它趕出了一次成像照相機市場。結(jié)果兩敗俱傷。

注解：準確的說是品類之初，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說：首要的任務(wù)是帶領(lǐng)品類做大、做強。在這個階段，彼此良性的競爭可以促使品類價值更快的得到社會、公眾、潛在消費者認可。過早的封殺競爭對手的做法，往往會給品類發(fā)展帶來意想不到的麻煩。

《定位》：所有的實質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中到了領(lǐng)先者手里。如果沒有任何強有力的理由，消費者很可能在下一次購物時仍然選擇他們上一次購物時所選的品牌。

注解：強有力的理由，不是來自于產(chǎn)品（更好的產(chǎn)品、更好的技術(shù)）而是來自于心智的空位、認知的優(yōu)勢。誰有資格向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進攻呢？怎么打？還是要根據(jù)競爭結(jié)構(gòu)、和自己所在的位置決定的。

《定位》：應(yīng)該付出額外努力的時機顯然是局勢不明的時候，既雙方都不占有明顯優(yōu)勢的時候。只用一年時間贏得的領(lǐng)先，往往能維持好幾十年。

注解：越是在事態(tài)不明朗的時候，越是要敢于做主動。事實上，給每個企業(yè)搶占第一的機會都是一樣的，就是在關(guān)鍵時刻，你能不能做關(guān)鍵決策。領(lǐng)導(dǎo)就是在關(guān)鍵時刻，可以做關(guān)鍵決策的人。

很多時候，我們不能做關(guān)鍵決策，拖沓、猶豫、懷疑、焦慮，這些都影響了企業(yè)主在關(guān)鍵時刻，做不了關(guān)鍵決策，下決心是最難的。本質(zhì)上，這些都是情緒、而非本質(zhì)。本質(zhì)是，我們不能從規(guī)律的角度來看問題，所以，為情所困、被情所累，時間長了就不能自拔。什么是領(lǐng)導(dǎo)，做關(guān)鍵決策。

領(lǐng)先一步，就是領(lǐng)先好幾年。就是誰敢于在關(guān)鍵時刻，去搶占心智空窗。瞄準一個城門，飽和攻擊，聽起來特別的浪漫，現(xiàn)實是沒有多少浪漫的企業(yè)，都是邋里邋遢；實質(zhì)上沒有多少浪漫的企業(yè)家，都是心懷叵測，做不到至真至誠，就做不到盡心盡力。至真至誠，才盡物之性、盡物之性，才盡人之性，才能盡心盡力。

很多企業(yè)家，盡心不盡力、盡力不盡心，做不到心與力的統(tǒng)一，又總感覺力不從心。問題出在哪里？本質(zhì)上，是沒有至真至誠。

《定位》：事實上，市場領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在階梯最上一層的公司。

注解：品類開創(chuàng)者，需要完成的兩個任務(wù)，1）傳遞新品類價值、2）在消費者心智里建立品類的領(lǐng)導(dǎo)者認知。

市場領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯，而不是某個產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)明者。創(chuàng)新發(fā)明了某產(chǎn)品的企業(yè)，如果不能比模仿跟進對手更早的在消費者那里建立起你就是第一的認知，產(chǎn)品的一步領(lǐng)先很可能就會成先烈。是的，要知道真正的戰(zhàn)場在哪里。不要滿世界喊冤，誰讓你不懂呢。

《定位》：只要公司擁有第一的位置，就再沒有必要去做廣告高呼：我們是第一。宣傳品類的價值要好得多。

注解：這里涉及到兩個階段的，1）品類內(nèi)競爭階段、2）品類外競爭階段。品類內(nèi)競爭時，對手來自于品類之內(nèi)；品類外競爭階段，對手來自于品類外。作為品類領(lǐng)導(dǎo)者在第二階段，要成為品類的價值的布道者。IBM的廣告通常對競爭閉口不提，專門宣傳計算機品類的價值，而且是所有類型的計算機，不只是IBM自己生產(chǎn)的類型。

《定位》：不能用自己的標準建立領(lǐng)導(dǎo)者地位，如：密西西比東部最暢銷的、價格低于1000美元的高保真音響。

注解：你是不是第一，不是由你自己說了算的。顧客認為的事實就是事實、顧客不認為的就是不是事實。密西西比東部的消費者才是評判者，如果他們認為你不暢銷，你說的就都是沒有根的話。

品牌認知資產(chǎn)，才是品牌宣傳的根基。企業(yè)要不斷的為品牌創(chuàng)造差異化的認知資產(chǎn)，為認知優(yōu)勢埋下伏筆。品牌的認知資產(chǎn)從哪里來？產(chǎn)品、渠道、廣告、公關(guān)、軟文、活動，所有的事都是一件事，為品牌創(chuàng)建差異化的認知資產(chǎn)。

《定位》：建立領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素是搶先進入人們的心智。維護領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素則是強化最初的概念。

注解：不斷的強化最初的概念，而不是不斷的創(chuàng)造新概念。什么是最初的概念，準確的說是原點人群對于品牌的最初的理解、認知。這個最初的概念從哪里來？從原點人群對于你的產(chǎn)品評價中來，而不是從企業(yè)內(nèi)部宣傳部門中來。企業(yè)內(nèi)部往往容易掉到產(chǎn)品思維陷阱中，而真正有價值的“最初的概念”都是來自于市場、來自于原點人群的。

《定位》：每個最先進入人們心智的產(chǎn)品都被消費者看做是正宗貨：IBM的主機電腦、亨氏的番茄沙司、固特異的輪胎。你的產(chǎn)品一旦被看做正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成防效品了。

注解：王老吉VS加多寶之爭，本質(zhì)上是正宗貨之爭。誰能夠在消費者心智中建立、強化正宗貨的認知，誰就是正宗貨。理解了這個，再看看廣告語是不是就了然于胸了。180余年正宗秘方，王老吉從未更名。所有的方法都寫在了書上，讀歷史、懂現(xiàn)在。

講悲情的故事，更不要講公平的故事。本質(zhì)上，什么是公平，市場最公平。我們需要的是建立認知、而不是同情。

《定位》：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該抓住每一次機會，一旦發(fā)現(xiàn)哪種新產(chǎn)品有市場前景就馬上跟進推出。然而更多的情況是，等領(lǐng)導(dǎo)者醒悟過來已為時過晚。

注解：抄襲是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)者地位賦予其天熱的優(yōu)勢。騰訊，從來或者很少做創(chuàng)新是有道理的，這是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)。不需要去驗證想法，只需要抓住每一次抄襲對手的機會就夠了，前提是你給是領(lǐng)導(dǎo)者。大象睡在哪里？大象想誰在哪里就誰在哪里。

尊重顯而易見的常識，遠比運用知識都重要

《定位》：可口可樂的實力，僅僅是可樂的實力。一旦離開可樂業(yè)所謂的實力就不復(fù)存在?？煽诳蓸饭镜摹r.Pibb只能屈居胡椒博士之后。

注解：什么是一個公司的實力，實力的邊界在哪里。如果，我們把實力理解為產(chǎn)品實力，就會掉入實力假象，以為我這也行、那也行、啥都行。于是就有了霸王涼茶、雕牌牙膏、茅臺啤酒。其實，這個問題放大想一想，就容易找到答案?？煽诳蓸纺敲粗?，為何可口可樂不做可口可樂牌的服裝呢。這聽起來很可笑，但我們經(jīng)常就是這么可笑的。

實力：品牌在消費者哪里的認知優(yōu)勢、實力的邊界：品牌所歸屬的品類。寶馬汽車特別好，寶馬自行車呢？寶馬服裝呢？很多問題，沒有那么復(fù)雜，尊重顯而易見的常識，遠比運用知識都重要，回到常識，就是判斷。

《定位》要想有效的攔截競爭對手，時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在潛在客戶的心智里扎根之前主動去攔截它。

注解：什么是有效的攔截，一是，產(chǎn)品層面的攔截，例：吉列推出一次性雙刃剃須刀，攔截BIC公司推出的產(chǎn)品。只有產(chǎn)品層面的動作是不夠的，還需要在認知層面不斷強化品牌的優(yōu)勢認知。否則，就會不斷的陷入到被動的價格戰(zhàn)之中。

《定位》：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采用新牌子來阻截對手的行動。

注解：寶潔公司是典型的多品牌單一定位，既每個品牌都有一個獨特的定位，以便清晰的占據(jù)有利的位置。當(dāng)市場競爭出現(xiàn)新機會、新對手時，通過新產(chǎn)品、新品牌的方式來阻擊對手。

品牌的認知一旦形成，就很難改變，尤其是價格印象。豐田的高端車，不能叫高端豐田、高級豐田、超級豐田，也不能叫豐田-雷克薩斯，只能夠叫雷克薩斯。事實上，道理都是再簡單不過的，只是企業(yè)常常以為自己可以超越常識。聯(lián)想牌thinkpad，聽上去感覺如何。

說句高級的就是：文字寫下來是，符；念出來就是，咒。品牌從形式上看是符＋咒，本質(zhì)上是瞄著心智去的。脫離了心智的符、咒，念的在好，講的再好，也不靈。

、《定位》：寶潔公司推出了50多種佳潔士牌的牙膏。難怪最近佳潔士把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了高露潔。

注解：產(chǎn)品延伸在科特勒4P理論中講到過，分為三種延伸方式：向上延伸是指企業(yè)原來生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，后來決定增加高檔產(chǎn)品。向下延伸是指以高檔品牌推出中低檔產(chǎn)品，通過品牌向下延伸策略擴大市場占有率。雙向延伸是指原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品大類的上下兩個方向延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣地。

無論是向哪里延伸，首先是競爭對手答應(yīng)不答應(yīng)、其次是顧客認不認、第三是自己悔不悔。高露潔推出50多種牙膏，本質(zhì)上是在做產(chǎn)品延伸，過多的產(chǎn)品并不會增加顧客選擇，反而會增加顧客選擇、記憶成本。同時，不管你如何延伸，如果其結(jié)果是讓品牌模糊了，那才是得不償失。

寶潔公司推出了50多種佳潔士牌的牙膏，江小白推出近30多款大大小小的小白酒，本質(zhì)上道理是一樣的，都是透支品牌認知度的行為。這個市場是公平的，只要你錯了，總會還回來了。

企業(yè)經(jīng)營要堅固短期與長期、產(chǎn)品與品牌之間的關(guān)系，短期贏，很容易，飲鴆止渴的方法很多，海底撈出啤酒、江小白產(chǎn)品延伸，短期看都會贏。長期勝很難，短期挖的坑，總歸有一天是要填的。

明明是錯，為何還要做呢？因為渠道的壓力、市場的壓力、資金的壓力或者干脆就是想多掙點是點。因為，太想活在同行的羨慕、嫉妒之中了，我不能這么做啊，都看著呢啊、生生的把自己活成了別人的配角。誰不知道對、錯呢？都知道，只是有時候堅持對的事太難了。

《定位》：多品牌戰(zhàn)略實際上就是單一定位戰(zhàn)略。

注解：站在企業(yè)經(jīng)營的角度理解戰(zhàn)略可能對這句話的理解更有意義，企業(yè)戰(zhàn)略=∑品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略，本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)為了實現(xiàn)占領(lǐng)心智目的，通過不同的品牌占據(jù)不同的品類特性或在不同的品類市場推出不同的品牌，以完成企業(yè)戰(zhàn)略。要理解行為背后的指揮意圖。

《定位》：人們基本上是從字面上理解名稱的。

注解：一個好名字，直接可以從字面上讓消費者get到，賣什么就要先吆喝什么，不要暗示、寓意、更不要想著具有什么豐富的內(nèi)涵、含義。這些都是企業(yè)自己的妄想。老高，我這個名字有三層含義，你聽我給你講講。不知道你講完我該理解哪一層，不知道消費者能不能，像我一樣聽你講講你偉大名字背后的三層深刻的含義。

延伸閱讀

精彩講給外行聽、賺錢的生意不說話

六步思考路徑

1，品類是基礎(chǔ)：從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、基礎(chǔ)。只有一個豐腴的品類母體，才能孕育出強大的品牌生命力。所以，產(chǎn)品背后的品類是什么，都說背靠大樹好乘涼、都說站在風(fēng)口上的豬會飛。大樹、風(fēng)口，其實就是品類基礎(chǔ)。

2，競爭看心智：市場上有什么不重要、認知中有什么才重要。貨架的競爭啥時候你去看都是紅海，如果以消費者認知的角度來看你就會發(fā)現(xiàn)藍海。既：有品類、沒品牌的產(chǎn)品。這里面就是涉及到三個維度：品類、產(chǎn)品、品牌。

 3，單一品相化：原點渠道、原點人群、原點市場，是三板斧。這三板斧如果開不了山，后面的也就不好說了。為此，我們強調(diào)的是單一品相化。核心是打造出品牌與產(chǎn)品的品相記憶度。原點渠道、原點人群、原點市場階段，一定要聚焦、再聚焦。

 4，差異感知度：營銷的出發(fā)點和落腳點是為購買提供理由。理由是否具有差異化、差異化是否具有可感知度——感知度大小影響了說服的效率。南孚：聚能環(huán)，一節(jié)頂六節(jié)，還真搞個紅的環(huán)環(huán)（聚能環(huán)），讓你看。 

5，覆蓋可能性：通過什么樣的渠道、媒介、廣告、公關(guān)可以覆蓋到潛在顧客。這是消費者自畫像之后的傳播面的問題。談精準覆蓋，也是在量的前提下的精準。沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量、要想質(zhì)量先保證數(shù)量，這句話對于覆蓋也是一樣的。 

6，需求激活度：價格、頻率、頻次、場景、可替代選擇，這些都是影響到需求的激活。價格怎么定、場景在哪里、頻率與頻次如何平衡，這些都是要在原點市場階段完成試錯。

做運營的，缺個小本本

《聶榮臻回憶錄》中寫到：我對林是有個認識過程的。我剛到一軍團，就發(fā)現(xiàn)他口袋里經(jīng)常帶著一個小本子，上面記的盡是些歷次戰(zhàn)斗的殲敵和繳獲的數(shù)目字。有一次，還碰到他向機要科的同志要第三次反“圍剿”殲敵多少的統(tǒng)計數(shù)字，又記到了他的小本子上。他那種沾沾自喜的樣子，給我留下了不良印象。

戰(zhàn)局瞬息萬變，誰勝誰負實在難料。在大戰(zhàn)緊急之中林無論多忙，仍然堅持每晚必作的“功課”。正是這日復(fù)一日之功課，成就了林胡家窩棚戰(zhàn)斗的神來之筆。我總覺得，運營的人應(yīng)該向林總學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這做功課的功夫與關(guān)鍵時刻的判斷力。

運營的日子是在細節(jié)里過的，做過運營的人都知道功夫是下在了哪里、時間都去了。一句精益求精，事就沒個頭。也許這就是運營人的魅力所在，我想從事運營的人一定是完美主義的、或者起碼是追求完美的，反正一定不是雙子座。

 業(yè)務(wù)、流程、制度、規(guī)范，從哪里來？從運營過程中的數(shù)據(jù)而來，拉新、日活、互動、激勵、留存，轉(zhuǎn)化，經(jīng)驗從哪里來？就從這日復(fù)一日與用戶的相愛相殺中來。做過運營的人，最能體會只問耕耘。

從事一種職業(yè)，便養(yǎng)成一種習(xí)慣、繼而形成一種素養(yǎng)。所謂專業(yè)，談不上高深，唯手熟爾。運營這條路走到頂端的少、半途而廢的多，因為大部分運營手上沒有個小本本。