注解《定位》：領(lǐng)導(dǎo)就是在關(guān)鍵時(shí)刻，做決策的人

《定位》：歷史證明，第一個(gè)進(jìn)入人們心智的品牌所占據(jù)的長(zhǎng)期市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的2倍、第三個(gè)品牌的4倍。

注解：先有心智份額、后有市場(chǎng)份額，從長(zhǎng)期來(lái)看，心智份額最終會(huì)表現(xiàn)為市場(chǎng)份額。說(shuō)到底是：沒(méi)有認(rèn)知就沒(méi)有交易的意思。所以說(shuō)：第一有多重要？要多重要有多重要。

本質(zhì)上，都是圍繞著“第一”去規(guī)劃戰(zhàn)略的、去運(yùn)營(yíng)的、去配稱戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略的核心：找到一個(gè)可以成為“第一”的空位。搶先進(jìn)入是“第一”、占據(jù)特性是“第一”、聚焦是“第一”、新一代是“第一”、開(kāi)創(chuàng)新品類更是“第一”，成為第一就是戰(zhàn)略的全部，全部的戰(zhàn)略。

• 如果，我們不能從這個(gè)角度去理解戰(zhàn)略，就永遠(yuǎn)在方便法門外晃悠，不得要領(lǐng)。有時(shí)候，就是一層窗戶紙，這層窗戶紙有的人總是捅不破，終其一生都在方便法門前晃悠，始終不得真經(jīng)。

《定位》：IBM的規(guī)模比施樂(lè)大得多，而且擁有大量的技術(shù)、人力和財(cái)力資源。當(dāng)IBM推出一系列復(fù)印機(jī)與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，情況發(fā)生了多大的變化呢？變化不大，在復(fù)印件市場(chǎng)，施樂(lè)仍然保持著10倍于IBM的市場(chǎng)份額。

注解：擁有更大多的技術(shù)、人力、財(cái)力是不是就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝？技術(shù)、人力、財(cái)力只是競(jìng)爭(zhēng)的充分條件，心智資源（認(rèn)知優(yōu)勢(shì)）才是贏的必要條件。

IBM在計(jì)算機(jī)大型主機(jī)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位，可以抵御7個(gè)不同對(duì)手的進(jìn)攻，并持續(xù)保持領(lǐng)先。當(dāng)IBM將品牌延伸到復(fù)印機(jī)（品類）時(shí)，面對(duì)復(fù)印機(jī)（品類）領(lǐng)導(dǎo)者施樂(lè)也只能是，無(wú)功而返。

其實(shí)，還是對(duì)你不能“由此及彼”的理解。品牌延伸短期的“甜頭”來(lái)自于所延伸過(guò)去的品類，沒(méi)有品類領(lǐng)導(dǎo)者，長(zhǎng)期來(lái)看品牌延伸必然被各各專家品牌所肢解。是的，你不能由此及彼，你不能想怎樣、就怎樣。不斷的塑造、積累、傳播、沉淀差異化認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，才是領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該做的。

《定位》：是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？當(dāng)然是跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng)。它需要它們來(lái)形成一個(gè)產(chǎn)品類別。寶麗萊犯了一連串的錯(cuò)誤，控告柯達(dá)并且把它趕出了一次成像照相機(jī)市場(chǎng)。結(jié)果兩敗俱傷。

注解：準(zhǔn)確的說(shuō)是品類之初，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)：首要的任務(wù)是帶領(lǐng)品類做大、做強(qiáng)。在這個(gè)階段，彼此良性的競(jìng)爭(zhēng)可以促使品類價(jià)值更快的得到社會(huì)、公眾、潛在消費(fèi)者認(rèn)可。過(guò)早的封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，往往會(huì)給品類發(fā)展帶來(lái)意想不到的麻煩。

《定位》：所有的實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢(shì)幾乎都集中到了領(lǐng)先者手里。如果沒(méi)有任何強(qiáng)有力的理由，消費(fèi)者很可能在下一次購(gòu)物時(shí)仍然選擇他們上一次購(gòu)物時(shí)所選的品牌。

注解：強(qiáng)有力的理由，不是來(lái)自于產(chǎn)品（更好的產(chǎn)品、更好的技術(shù)）而是來(lái)自于心智的空位、認(rèn)知的優(yōu)勢(shì)。誰(shuí)有資格向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進(jìn)攻呢？怎么打？還是要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、和自己所在的位置決定的。

《定位》：應(yīng)該付出額外努力的時(shí)機(jī)顯然是局勢(shì)不明的時(shí)候，既雙方都不占有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候。只用一年時(shí)間贏得的領(lǐng)先，往往能維持好幾十年。

注解：越是在事態(tài)不明朗的時(shí)候，越是要敢于做主動(dòng)。事實(shí)上，給每個(gè)企業(yè)搶占第一的機(jī)會(huì)都是一樣的，就是在關(guān)鍵時(shí)刻，你能不能做關(guān)鍵決策。領(lǐng)導(dǎo)就是在關(guān)鍵時(shí)刻，可以做關(guān)鍵決策的人。

很多時(shí)候，我們不能做關(guān)鍵決策，拖沓、猶豫、懷疑、焦慮，這些都影響了企業(yè)主在關(guān)鍵時(shí)刻，做不了關(guān)鍵決策，下決心是最難的。本質(zhì)上，這些都是情緒、而非本質(zhì)。本質(zhì)是，我們不能從規(guī)律的角度來(lái)看問(wèn)題，所以，為情所困、被情所累，時(shí)間長(zhǎng)了就不能自拔。什么是領(lǐng)導(dǎo)，做關(guān)鍵決策。

領(lǐng)先一步，就是領(lǐng)先好幾年。就是誰(shuí)敢于在關(guān)鍵時(shí)刻，去搶占心智空窗。瞄準(zhǔn)一個(gè)城門，飽和攻擊，聽(tīng)起來(lái)特別的浪漫，現(xiàn)實(shí)是沒(méi)有多少浪漫的企業(yè)，都是邋里邋遢；實(shí)質(zhì)上沒(méi)有多少浪漫的企業(yè)家，都是心懷叵測(cè)，做不到至真至誠(chéng)，就做不到盡心盡力。至真至誠(chéng)，才盡物之性、盡物之性，才盡人之性，才能盡心盡力。

很多企業(yè)家，盡心不盡力、盡力不盡心，做不到心與力的統(tǒng)一，又總感覺(jué)力不從心。問(wèn)題出在哪里？本質(zhì)上，是沒(méi)有至真至誠(chéng)。

《定位》：事實(shí)上，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在階梯最上一層的公司。

注解：品類開(kāi)創(chuàng)者，需要完成的兩個(gè)任務(wù)，1）傳遞新品類價(jià)值、2）在消費(fèi)者心智里建立品類的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯，而不是某個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)明者。創(chuàng)新發(fā)明了某產(chǎn)品的企業(yè)，如果不能比模仿跟進(jìn)對(duì)手更早的在消費(fèi)者那里建立起你就是第一的認(rèn)知，產(chǎn)品的一步領(lǐng)先很可能就會(huì)成先烈。是的，要知道真正的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里。不要滿世界喊冤，誰(shuí)讓你不懂呢。

《定位》：只要公司擁有第一的位置，就再?zèng)]有必要去做廣告高呼：我們是第一。宣傳品類的價(jià)值要好得多。

注解：這里涉及到兩個(gè)階段的，1）品類內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)階段、2）品類外競(jìng)爭(zhēng)階段。品類內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)手來(lái)自于品類之內(nèi)；品類外競(jìng)爭(zhēng)階段，對(duì)手來(lái)自于品類外。作為品類領(lǐng)導(dǎo)者在第二階段，要成為品類的價(jià)值的布道者。IBM的廣告通常對(duì)競(jìng)爭(zhēng)閉口不提，專門宣傳計(jì)算機(jī)品類的價(jià)值，而且是所有類型的計(jì)算機(jī)，不只是IBM自己生產(chǎn)的類型。

《定位》：不能用自己的標(biāo)準(zhǔn)建立領(lǐng)導(dǎo)者地位，如：密西西比東部最暢銷的、價(jià)格低于1000美元的高保真音響。

注解：你是不是第一，不是由你自己說(shuō)了算的。顧客認(rèn)為的事實(shí)就是事實(shí)、顧客不認(rèn)為的就是不是事實(shí)。密西西比東部的消費(fèi)者才是評(píng)判者，如果他們認(rèn)為你不暢銷，你說(shuō)的就都是沒(méi)有根的話。

品牌認(rèn)知資產(chǎn)，才是品牌宣傳的根基。企業(yè)要不斷的為品牌創(chuàng)造差異化的認(rèn)知資產(chǎn)，為認(rèn)知優(yōu)勢(shì)埋下伏筆。品牌的認(rèn)知資產(chǎn)從哪里來(lái)？產(chǎn)品、渠道、廣告、公關(guān)、軟文、活動(dòng)，所有的事都是一件事，為品牌創(chuàng)建差異化的認(rèn)知資產(chǎn)。

《定位》：建立領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素是搶先進(jìn)入人們的心智。維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素則是強(qiáng)化最初的概念。

注解：不斷的強(qiáng)化最初的概念，而不是不斷的創(chuàng)造新概念。什么是最初的概念，準(zhǔn)確的說(shuō)是原點(diǎn)人群對(duì)于品牌的最初的理解、認(rèn)知。這個(gè)最初的概念從哪里來(lái)？從原點(diǎn)人群對(duì)于你的產(chǎn)品評(píng)價(jià)中來(lái)，而不是從企業(yè)內(nèi)部宣傳部門中來(lái)。企業(yè)內(nèi)部往往容易掉到產(chǎn)品思維陷阱中，而真正有價(jià)值的“最初的概念”都是來(lái)自于市場(chǎng)、來(lái)自于原點(diǎn)人群的。

《定位》：每個(gè)最先進(jìn)入人們心智的產(chǎn)品都被消費(fèi)者看做是正宗貨：IBM的主機(jī)電腦、亨氏的番茄沙司、固特異的輪胎。你的產(chǎn)品一旦被看做正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成防效品了。

注解：王老吉VS加多寶之爭(zhēng)，本質(zhì)上是正宗貨之爭(zhēng)。誰(shuí)能夠在消費(fèi)者心智中建立、強(qiáng)化正宗貨的認(rèn)知，誰(shuí)就是正宗貨。理解了這個(gè)，再看看廣告語(yǔ)是不是就了然于胸了。180余年正宗秘方，王老吉從未更名。所有的方法都寫在了書上，讀歷史、懂現(xiàn)在。

講悲情的故事，更不要講公平的故事。本質(zhì)上，什么是公平，市場(chǎng)最公平。我們需要的是建立認(rèn)知、而不是同情。

《定位》：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該抓住每一次機(jī)會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)哪種新產(chǎn)品有市場(chǎng)前景就馬上跟進(jìn)推出。然而更多的情況是，等領(lǐng)導(dǎo)者醒悟過(guò)來(lái)已為時(shí)過(guò)晚。

注解：抄襲是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)者地位賦予其天熱的優(yōu)勢(shì)。騰訊，從來(lái)或者很少做創(chuàng)新是有道理的，這是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)。不需要去驗(yàn)證想法，只需要抓住每一次抄襲對(duì)手的機(jī)會(huì)就夠了，前提是你給是領(lǐng)導(dǎo)者。大象睡在哪里？大象想誰(shuí)在哪里就誰(shuí)在哪里。

尊重顯而易見(jiàn)的常識(shí)，遠(yuǎn)比運(yùn)用知識(shí)都重要

《定位》：可口可樂(lè)的實(shí)力，僅僅是可樂(lè)的實(shí)力。一旦離開(kāi)可樂(lè)業(yè)所謂的實(shí)力就不復(fù)存在?？煽诳蓸?lè)公司的。Mr.Pibb只能屈居胡椒博士之后。

注解：什么是一個(gè)公司的實(shí)力，實(shí)力的邊界在哪里。如果，我們把實(shí)力理解為產(chǎn)品實(shí)力，就會(huì)掉入實(shí)力假象，以為我這也行、那也行、啥都行。于是就有了霸王涼茶、雕牌牙膏、茅臺(tái)啤酒。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題放大想一想，就容易找到答案。可口可樂(lè)那么知名，為何可口可樂(lè)不做可口可樂(lè)牌的服裝呢。這聽(tīng)起來(lái)很可笑，但我們經(jīng)常就是這么可笑的。

實(shí)力：品牌在消費(fèi)者哪里的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)、實(shí)力的邊界：品牌所歸屬的品類。寶馬汽車特別好，寶馬自行車呢？寶馬服裝呢？很多問(wèn)題，沒(méi)有那么復(fù)雜，尊重顯而易見(jiàn)的常識(shí)，遠(yuǎn)比運(yùn)用知識(shí)都重要，回到常識(shí)，就是判斷。

《定位》要想有效的攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，時(shí)間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒(méi)有在潛在客戶的心智里扎根之前主動(dòng)去攔截它。

注解：什么是有效的攔截，一是，產(chǎn)品層面的攔截，例：吉列推出一次性雙刃剃須刀，攔截BIC公司推出的產(chǎn)品。只有產(chǎn)品層面的動(dòng)作是不夠的，還需要在認(rèn)知層面不斷強(qiáng)化品牌的優(yōu)勢(shì)認(rèn)知。否則，就會(huì)不斷的陷入到被動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)之中。

《定位》：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采用新牌子來(lái)阻截對(duì)手的行動(dòng)。

注解：寶潔公司是典型的多品牌單一定位，既每個(gè)品牌都有一個(gè)獨(dú)特的定位，以便清晰的占據(jù)有利的位置。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)新機(jī)會(huì)、新對(duì)手時(shí)，通過(guò)新產(chǎn)品、新品牌的方式來(lái)阻擊對(duì)手。

品牌的認(rèn)知一旦形成，就很難改變，尤其是價(jià)格印象。豐田的高端車，不能叫高端豐田、高級(jí)豐田、超級(jí)豐田，也不能叫豐田-雷克薩斯，只能夠叫雷克薩斯。事實(shí)上，道理都是再簡(jiǎn)單不過(guò)的，只是企業(yè)常常以為自己可以超越常識(shí)。聯(lián)想牌thinkpad，聽(tīng)上去感覺(jué)如何。

說(shuō)句高級(jí)的就是：文字寫下來(lái)是，符；念出來(lái)就是，咒。品牌從形式上看是符＋咒，本質(zhì)上是瞄著心智去的。脫離了心智的符、咒，念的在好，講的再好，也不靈。

、《定位》：寶潔公司推出了50多種佳潔士牌的牙膏。難怪最近佳潔士把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了高露潔。

注解：產(chǎn)品延伸在科特勒4P理論中講到過(guò)，分為三種延伸方式：向上延伸是指企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，后來(lái)決定增加高檔產(chǎn)品。向下延伸是指以高檔品牌推出中低檔產(chǎn)品，通過(guò)品牌向下延伸策略擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。雙向延伸是指原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)掌握了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后，決定向產(chǎn)品大類的上下兩個(gè)方向延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)陣地。

無(wú)論是向哪里延伸，首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手答應(yīng)不答應(yīng)、其次是顧客認(rèn)不認(rèn)、第三是自己悔不悔。高露潔推出50多種牙膏，本質(zhì)上是在做產(chǎn)品延伸，過(guò)多的產(chǎn)品并不會(huì)增加顧客選擇，反而會(huì)增加顧客選擇、記憶成本。同時(shí)，不管你如何延伸，如果其結(jié)果是讓品牌模糊了，那才是得不償失。

寶潔公司推出了50多種佳潔士牌的牙膏，江小白推出近30多款大大小小的小白酒，本質(zhì)上道理是一樣的，都是透支品牌認(rèn)知度的行為。這個(gè)市場(chǎng)是公平的，只要你錯(cuò)了，總會(huì)還回來(lái)了。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)固短期與長(zhǎng)期、產(chǎn)品與品牌之間的關(guān)系，短期贏，很容易，飲鴆止渴的方法很多，海底撈出啤酒、江小白產(chǎn)品延伸，短期看都會(huì)贏。長(zhǎng)期勝很難，短期挖的坑，總歸有一天是要填的。

明明是錯(cuò)，為何還要做呢？因?yàn)榍赖膲毫?、市?chǎng)的壓力、資金的壓力或者干脆就是想多掙點(diǎn)是點(diǎn)。因?yàn)椋牖钤谕械牧w慕、嫉妒之中了，我不能這么做啊，都看著呢啊、生生的把自己活成了別人的配角。誰(shuí)不知道對(duì)、錯(cuò)呢？都知道，只是有時(shí)候堅(jiān)持對(duì)的事太難了。

《定位》：多品牌戰(zhàn)略實(shí)際上就是單一定位戰(zhàn)略。

注解：站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度理解戰(zhàn)略可能對(duì)這句話的理解更有意義，企業(yè)戰(zhàn)略=∑品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略，本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)心智目的，通過(guò)不同的品牌占據(jù)不同的品類特性或在不同的品類市場(chǎng)推出不同的品牌，以完成企業(yè)戰(zhàn)略。要理解行為背后的指揮意圖。

《定位》：人們基本上是從字面上理解名稱的。

注解：一個(gè)好名字，直接可以從字面上讓消費(fèi)者get到，賣什么就要先吆喝什么，不要暗示、寓意、更不要想著具有什么豐富的內(nèi)涵、含義。這些都是企業(yè)自己的妄想。老高，我這個(gè)名字有三層含義，你聽(tīng)我給你講講。不知道你講完我該理解哪一層，不知道消費(fèi)者能不能，像我一樣聽(tīng)你講講你偉大名字背后的三層深刻的含義。

延伸閱讀

精彩講給外行聽(tīng)、賺錢的生意不說(shuō)話

六步思考路徑

1，品類是基礎(chǔ)：從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、基礎(chǔ)。只有一個(gè)豐腴的品類母體，才能孕育出強(qiáng)大的品牌生命力。所以，產(chǎn)品背后的品類是什么，都說(shuō)背靠大樹(shù)好乘涼、都說(shuō)站在風(fēng)口上的豬會(huì)飛。大樹(shù)、風(fēng)口，其實(shí)就是品類基礎(chǔ)。

2，競(jìng)爭(zhēng)看心智：市場(chǎng)上有什么不重要、認(rèn)知中有什么才重要。貨架的競(jìng)爭(zhēng)啥時(shí)候你去看都是紅海，如果以消費(fèi)者認(rèn)知的角度來(lái)看你就會(huì)發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。既：有品類、沒(méi)品牌的產(chǎn)品。這里面就是涉及到三個(gè)維度：品類、產(chǎn)品、品牌。

 3，單一品相化：原點(diǎn)渠道、原點(diǎn)人群、原點(diǎn)市場(chǎng)，是三板斧。這三板斧如果開(kāi)不了山，后面的也就不好說(shuō)了。為此，我們強(qiáng)調(diào)的是單一品相化。核心是打造出品牌與產(chǎn)品的品相記憶度。原點(diǎn)渠道、原點(diǎn)人群、原點(diǎn)市場(chǎng)階段，一定要聚焦、再聚焦。

 4，差異感知度：營(yíng)銷的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是為購(gòu)買提供理由。理由是否具有差異化、差異化是否具有可感知度——感知度大小影響了說(shuō)服的效率。南孚：聚能環(huán)，一節(jié)頂六節(jié)，還真搞個(gè)紅的環(huán)環(huán)（聚能環(huán)），讓你看。 

5，覆蓋可能性：通過(guò)什么樣的渠道、媒介、廣告、公關(guān)可以覆蓋到潛在顧客。這是消費(fèi)者自畫像之后的傳播面的問(wèn)題。談精準(zhǔn)覆蓋，也是在量的前提下的精準(zhǔn)。沒(méi)有數(shù)量就沒(méi)有質(zhì)量、要想質(zhì)量先保證數(shù)量，這句話對(duì)于覆蓋也是一樣的。 

6，需求激活度：價(jià)格、頻率、頻次、場(chǎng)景、可替代選擇，這些都是影響到需求的激活。價(jià)格怎么定、場(chǎng)景在哪里、頻率與頻次如何平衡，這些都是要在原點(diǎn)市場(chǎng)階段完成試錯(cuò)。

做運(yùn)營(yíng)的，缺個(gè)小本本

《聶榮臻回憶錄》中寫到：我對(duì)林是有個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程的。我剛到一軍團(tuán)，就發(fā)現(xiàn)他口袋里經(jīng)常帶著一個(gè)小本子，上面記的盡是些歷次戰(zhàn)斗的殲敵和繳獲的數(shù)目字。有一次，還碰到他向機(jī)要科的同志要第三次反“圍剿”殲敵多少的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，又記到了他的小本子上。他那種沾沾自喜的樣子，給我留下了不良印象。

戰(zhàn)局瞬息萬(wàn)變，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)實(shí)在難料。在大戰(zhàn)緊急之中林無(wú)論多忙，仍然堅(jiān)持每晚必作的“功課”。正是這日復(fù)一日之功課，成就了林胡家窩棚戰(zhàn)斗的神來(lái)之筆。我總覺(jué)得，運(yùn)營(yíng)的人應(yīng)該向林總學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這做功課的功夫與關(guān)鍵時(shí)刻的判斷力。

運(yùn)營(yíng)的日子是在細(xì)節(jié)里過(guò)的，做過(guò)運(yùn)營(yíng)的人都知道功夫是下在了哪里、時(shí)間都去了。一句精益求精，事就沒(méi)個(gè)頭。也許這就是運(yùn)營(yíng)人的魅力所在，我想從事運(yùn)營(yíng)的人一定是完美主義的、或者起碼是追求完美的，反正一定不是雙子座。

 業(yè)務(wù)、流程、制度、規(guī)范，從哪里來(lái)？從運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的數(shù)據(jù)而來(lái)，拉新、日活、互動(dòng)、激勵(lì)、留存，轉(zhuǎn)化，經(jīng)驗(yàn)從哪里來(lái)？就從這日復(fù)一日與用戶的相愛(ài)相殺中來(lái)。做過(guò)運(yùn)營(yíng)的人，最能體會(huì)只問(wèn)耕耘。

從事一種職業(yè)，便養(yǎng)成一種習(xí)慣、繼而形成一種素養(yǎng)。所謂專業(yè)，談不上高深，唯手熟爾。運(yùn)營(yíng)這條路走到頂端的少、半途而廢的多，因?yàn)榇蟛糠诌\(yùn)營(yíng)手上沒(méi)有個(gè)小本本。