周在安：再聊一聊新消費

在某期《圓桌派》節(jié)目中，竇文濤問陳曉卿，假如來到一個新城市時，有沒有什么方法可以快速選出好吃的餐廳。笑瞇瞇的陳曉卿向觀眾透露了自己的“選店秘訣”：

• 1、在點評網(wǎng)站0到5分的排序中，分值在3.5到4之間的餐廳，會有一些特別好吃的；
• 2、如果一個有連鎖店的餐廳，肯定要選最貴的那個，主廚在那兒嘛；
• 3、但凡用戶評價說“這有點小貴，盡管挺好吃的，但我覺得不值得這么多錢”，那我肯定就撲過去了。

乍聽上去陳曉卿的回答有一些反常識，為什么不是評分最高的餐廳最好吃？為什么價格更貴通?？梢源砜谖陡?？為什么網(wǎng)友覺得性價比較低的餐廳他卻樂此不疲？

當(dāng)然，作為《舌尖上的中國》紀(jì)錄片執(zhí)導(dǎo)人，陳曉卿的美食品味當(dāng)然無需質(zhì)疑，但在他反常識的“選店秘訣”中，也折射出了新消費的部分真相。

假如我們將陳曉卿的選擇看做是“消費升級”的方向，那么他眼中的好餐廳，就如同今天大部分（主打消費升級的）新消費品牌，或許品質(zhì)口味確實更優(yōu)，但依舊超出了大眾的性價比預(yù)期和日常生活需求。這些餐廳如同“雪糕刺客”們，目前終究難以飛入尋常百姓家。

過去兩年中，筆者曾問過若干新消費品牌創(chuàng)始人，到底什么才是“新消費”？得到的多數(shù)回答和討論最終聚焦于“人貨場”的重構(gòu)上，例如淘寶直播、抖音電商、小紅書種草、私域流量的紅利，大眾消費審美偏好的遷移，以及更具消費能力的“Z世代”崛起。

確實，“人貨場”的故事具有大量商業(yè)想象空間，也能夠推動大量新興品牌依靠紅利快速崛起，元氣森林、泡泡瑪特、完美日記等品牌都可以說是“人貨場”重構(gòu)下時代紅利的產(chǎn)物。但過分聚焦于“人貨場”，反而會在一定程度上讓品牌盲視消費的本質(zhì)，即商品的供求關(guān)系，從而影響長期品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。

可以發(fā)現(xiàn)，大量新消費品牌盡管在過去幾年賺夠了眼球，但產(chǎn)品本身并未有雄厚的用戶需求基礎(chǔ)，大量所謂的“品牌知名度”無法轉(zhuǎn)化為持續(xù)的復(fù)購忠誠度，而更多只是嘗鮮用戶的體驗式消費，以及路人甲乙丙的圍觀哄抬。

這種高知名度、高仰望度、產(chǎn)品稀缺的情況只在奢侈品行業(yè)中能夠被有效支撐，作為日常消費品品牌，大眾消費態(tài)度一旦趨于保守，新消費的泡沫也便會被快速戳破。

一、小眾與大眾

舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。

——唐·劉禹錫《烏衣巷》

一小撮“陳曉卿”無法支撐龐大的新消費品牌們的商業(yè)野心，而一大批“陳曉卿”尚且需要漫長時間去培育。若把《跨越鴻溝》一書中所描述的技術(shù)產(chǎn)品生命周期模型推及到餐飲市場中，那么陳曉卿應(yīng)當(dāng)屬于“早期使用者”，他并不能夠代表大眾用戶需求，甚至都不能代表大眾對餐飲消費的口味迭代方向。

也就是說，陳曉卿喜愛的某個小眾餐廳口味，未來也未必會被大眾用戶所接受，而很可能一直保持小眾。

這便是需要注意的點——“早期使用者”的需求，并不會自然轉(zhuǎn)化成“早期大眾”的需求，二者無法直接參考意見，“鴻溝”也便由此而來。真實情況往往是，一種技術(shù)在向大眾擴散時，產(chǎn)品形態(tài)也會變得完全不同；創(chuàng)新者、早期用戶是為A產(chǎn)品買單，而大眾更需要的往往應(yīng)用同樣技術(shù)的、截然不同的B產(chǎn)品。

盡管《跨越鴻溝》描述的是技術(shù)采納和破圈，但筆者認(rèn)為其在消費領(lǐng)域，尤其是小眾消費走向大眾消費時，依舊有借鑒價值。

例如近期大火的露營，其形態(tài)和產(chǎn)品都與早期露營模式大不相同。早期露營集中在戶外發(fā)燒友群體中，產(chǎn)品裝備更加硬核實用，并沒有太多展示型；而當(dāng)下新消費語境下的露營，融入了更多社交屬性，產(chǎn)品裝備顏值更高、可曬性更強。如果我們認(rèn)為早期硬核實用的露營產(chǎn)品會因露營活動的破圈而受到大眾喜愛，那可能才誤判的新消費趨勢。

筆者認(rèn)為，小眾消費向大眾消費的破圈，必然需要進(jìn)行產(chǎn)品的深度蛻變。

企業(yè)若指望隨著時間的推移，如今小眾產(chǎn)品會自然而然地被更大數(shù)量級的用戶所認(rèn)可消費，這種心態(tài)是萬萬不可的。其中的錯誤在于，這是用長期經(jīng)濟趨勢去指導(dǎo)短期企業(yè)運營策略，其中的時間差是企業(yè)“不可承受之痛”。

而這一切，都與是否堅持極致的產(chǎn)品主義無關(guān)，而與大眾需求洞察、商業(yè)運作規(guī)律有關(guān)，極致的“產(chǎn)品主義”不是指做出最貴最好的產(chǎn)品，而是在某個價格區(qū)間中做到比競品更加極致的產(chǎn)品體驗。

我們不妨拿鐘薛高舉例，動輒五十元的雪糕售價，無論用料如何優(yōu)質(zhì)、產(chǎn)品如何完美、名聲如何響亮，能夠支撐其品牌的依舊還是小眾市場，脫離了普通消費者的消費能力。

即便鐘薛高想要做的是“雪糕界的愛馬仕”，但從產(chǎn)品策略來看，其五十元價格帶的雪糕產(chǎn)品的價值更多在于拔高品牌調(diào)性，而并非作為用于走量的主打單品。顯然，若鐘薛高指望隨著大眾消費力的增強而帶動五十元價格帶雪糕的增長，那不僅是一種“逆勢而為”，同時也讓“雪糕奢侈品”的品牌定位淪為偽命題。

筆者認(rèn)為，鐘薛高應(yīng)該將前期打造“高端雪糕”所累計下來的供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品經(jīng)驗，去打造一款15-25元價格帶的入門級產(chǎn)品，并在產(chǎn)品外觀上有著顯著的視覺區(qū)分。

這類品牌策略其實并不少見，例如蔚來汽車第一款車是EP9超跑，而超跑的作用更多在于拔高品牌調(diào)性、圈層認(rèn)同感，以及獲取相應(yīng)的產(chǎn)品方法論、團隊能力、供應(yīng)鏈資源。而如今，蔚來的主力車型顯然就是大眾用車。

再比如愛馬仕本身，盡管柏金包（birkin）是其品牌產(chǎn)品的代表，但品牌在柏金包的消費上人為制造了配貨門檻，形成強大的產(chǎn)品稀缺性。顯然，柏金包并非愛馬仕主要收入來源，而更多作用是強化品牌奢侈屬性，其產(chǎn)品的品牌價值大于業(yè)務(wù)價值，同時愛馬仕為了讓消費者能夠低門檻體驗品牌產(chǎn)品，不僅在手袋皮具上進(jìn)行了系列劃分，也推出了香水等低價入門產(chǎn)品。

其中重點在于，愛馬仕并不會因為有了幾百塊的香水，或者幾萬元的入門檻手袋，而稀釋其奢侈品高端屬性，反而會因為有了柏金包帶來的產(chǎn)品及品牌經(jīng)驗，而能夠打造出更優(yōu)質(zhì)的入門級奢侈品手袋，讓其更具廣義上的“性價比”。

因此筆者認(rèn)為，今天大量新消費品牌的困境在于早期品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略上的固步自封，誤認(rèn)為所謂的“新消費”就是價格更貴、用料更極致的產(chǎn)品消費，所謂的“消費升級”就是產(chǎn)品消費價格帶的提升，實際上并非如此。

從這個角度來說，品牌們對“產(chǎn)品主義”的誤讀、對“消費升級”的誤讀，以及團隊所帶有的“精英主義”價值觀，或許才是新消費集體啞火的底層內(nèi)因。

當(dāng)然，筆者以上所指均為認(rèn)真做產(chǎn)品、做品牌的新消費品牌，而非重度依賴流量玩法的新消費品牌，后者的問題其實顯而易見——流量投機讓其在根本上忽略了產(chǎn)品和品牌價值，終究在市場從藍(lán)海轉(zhuǎn)向紅海時轉(zhuǎn)瞬即逝。這類流量投機型品牌不提也罷。

二、存量與增量

彼一時，此一時也。五百年必有王者興，其間必有名世者?！睹献印す珜O丑下》

“人貨場”的重構(gòu)只能夠說明商業(yè)的利益分配出現(xiàn)變動與轉(zhuǎn)移，但無法有力地解釋新消費增量市場的出現(xiàn)，即新消費品牌所開辟的市場，其中大量很可能是傳統(tǒng)消費巨頭所流失的，而非用戶快速新增了大量需求。

因此，“人貨場”的分析角度，對于企業(yè)個體的競爭策略是合適的，但對于整個新消費宏觀鳥瞰是乏力的。

與市場中一些“新用戶需求推動新消費繁榮”的觀點不同，筆者認(rèn)為，本輪消費升級主要有供給側(cè)升級推動所致，大量成熟的技術(shù)、供應(yīng)鏈、新基建鏈接到消費產(chǎn)業(yè)，從而激發(fā)了新消費品牌崛起，填補了本就長期存在的用戶需求缺口。

一個很具象的例子便是，三頓半通過凍干技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品體驗的顯著提升，例如冷泡速溶、奶泡速溶等性能，通過種草等新線上營銷方式崛起。但回過頭來看，凍干技術(shù)在其他行業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用早已非常成熟，并非新興技術(shù)，同樣用戶對于冷泡速溶、奶泡速溶等需求其實一直存在，并非近兩年來隨著所謂“Z世代”崛起而突然出現(xiàn)。

三頓半們的成功，是“新供給滿足舊需求”，而非“新需求刺激新供給”，而這也確實更加強調(diào)創(chuàng)業(yè)者的主觀能動性和商業(yè)眼光，但本質(zhì)依舊是新基建產(chǎn)業(yè)配套的成熟。

筆者認(rèn)為大眾對新消費需求的變化總體上是平滑的，整體與可支配收入增長掛鉤，而生產(chǎn)端、品牌端則需要時間和商業(yè)考量進(jìn)行產(chǎn)品供給，供應(yīng)鏈無法做到柔性，因此會存在一定的需求缺口，種種綜合因素推動了消費升級周期的出現(xiàn)。如下圖所示：

當(dāng)然，由于生產(chǎn)端、品牌端需要實現(xiàn)商業(yè)上的規(guī)模優(yōu)勢，敏捷度較差，因此需要提前進(jìn)行生產(chǎn)投資，再加上外部資本的助推，因此產(chǎn)品供給的品質(zhì)會超越平均用戶需求。如下圖所示：

若我們考慮供給側(cè)的時間變化，以及需求側(cè)隨整體經(jīng)濟發(fā)展的變化，那么應(yīng)該會呈現(xiàn)下圖狀態(tài)：

在供給側(cè)，技術(shù)與投資天然會經(jīng)歷一個泡沫化與去泡沫化的階段，也就是經(jīng)典的高德納技術(shù)成熟度曲線（炒作周期），那么加入炒作周期后，整體的供需變化如下圖所示：

所謂的增量市場，實際上是需求曲線高于供給曲線的部分，這個階段新消費品牌的爆發(fā)和成長并不會影響傳統(tǒng)消費巨頭的市場利益，處于做大蛋糕的階段；

所謂的存量市場，實際上就是供給曲線高于需求曲線的部分，這個階段由于前期的過度投資和傳統(tǒng)消費品進(jìn)入新市場，新消費品牌之間、新消費品牌與傳統(tǒng)消費品牌之間都將存在大量摩擦和競爭。

盡管在存量競爭階段，市場會進(jìn)行殘酷的優(yōu)勝劣汰，但同樣也會推動企業(yè)商業(yè)模式/組織模式由舊向新的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)整體的產(chǎn)業(yè)升級。例如在當(dāng)下的數(shù)字化時代，完全依賴于線下銷售的品牌很可能被“線上+線下”的企業(yè)所替代。

筆者認(rèn)為在去泡沫化的當(dāng)下，我們已經(jīng)走入一個存量競爭市場。短期來看，泡沫的快速出清會導(dǎo)致短期競爭壓力巨大，再加上疫情導(dǎo)致消費需求的收縮，讓大量新消費品牌現(xiàn)金流吃緊，不再在營銷上高舉高打、高價獲客，而紛紛亮出“降本增效”的旗幟。

中長期來看，隨著消費需求的自然提升，以及疫情減弱帶來的消費需求修復(fù)，新消費品牌的經(jīng)營壓力也會減輕。但對于新消費品牌的主營產(chǎn)品線而言，更恰當(dāng)?shù)倪x擇是貼合需求曲線并保持一定價格差進(jìn)行布局出新，而不是選擇一個調(diào)性、價格過高的產(chǎn)品線進(jìn)行經(jīng)營打造迭代。

筆者希望提示的是，存量市場競爭依舊是一個“新商業(yè)”取代“舊商業(yè)”的過程，品牌需要提前做出有效的商業(yè)戰(zhàn)略決策和組織轉(zhuǎn)型。當(dāng)下品牌進(jìn)行的若干重要決策與布局，很可能會影響未來品牌競爭地位的關(guān)鍵所在。

當(dāng)然以上只是一種模型化的邏輯框架，但商業(yè)是復(fù)雜的，未來也是不可預(yù)測的，對于新消費企業(yè)而言，宏觀未必能夠指導(dǎo)企業(yè)具體運營策略。

企業(yè)若想要不斷發(fā)展壯大，真正需要找到的是用戶需求最大公約數(shù)是什么，提前進(jìn)行產(chǎn)品布局切入，并形成自身的核心競爭力。若企業(yè)只是為一小撮人服務(wù)，大概率會如同精品咖啡連鎖品牌一樣，只能夠維持成為一個“小而美”的品牌。

三、紅與黑

沉默啊,沉默,不再沉默中爆發(fā),就在沉默中滅亡?！斞浮都o(jì)念劉和珍君》

前文說到過，由于大量新消費產(chǎn)品與大眾用戶需求的脫節(jié)，其中將會衍生出大量輿論沖突，正如鐘薛高的“雪糕刺客”事件所呈現(xiàn)。

這種不同人群消費觀的錯位與矛盾，在中國這個消費層次多元的市場中將會體現(xiàn)得更加明顯，并通過社交媒體強化，這也意味著新消費品牌的輿論公關(guān)將會不斷間斷性爆發(fā)。

因此筆者認(rèn)為，新消費品牌的成長之路，將是一條“黑紅”之路，品牌需要拋棄輿論潔癖，也需要更加懂得去應(yīng)對隨時爆發(fā)的公關(guān)危機。

實際上，大量新消費品牌都極有可能被非目標(biāo)消費者冠上“智商稅”的稱號。例如，無論是極易起爭議的滋補品、保健品類新消費品牌，還是食品、服裝、美妝等新消費品牌，都曾有過“智商稅”的公關(guān)危機。

按照市場的常規(guī)分析，盡管鐘薛高并沒有做錯什么，但“智商稅”公關(guān)危機是由于品牌在產(chǎn)品力、高價格上的“德不配位”所致，但這種分析是流于表面的，背后實際上是不同消費層級人群間的消費價值觀沖突，無法被避免。

“黑紅”既是鐘薛高的宿命，也是無數(shù)其他新消費品的宿命。正如文章開篇所提及的陳曉卿的選店秘訣，大眾用戶認(rèn)為“味道不錯但不值那么多錢”的餐廳，成為陳曉卿迫不及待去嘗試的心水餐廳。

按照筆者對公關(guān)行業(yè)的觀察經(jīng)驗來看，小型的“黑紅”事件對產(chǎn)品銷售并無大礙，例如喜茶、三只松鼠、全棉時代、衛(wèi)龍、周黑鴨等品牌都曾在近幾年遭遇過備受關(guān)注的公關(guān)危機，但對這類公關(guān)危機對業(yè)務(wù)的影響是極其有限的，大眾也會被新的熱點事件所轉(zhuǎn)移注意力。

但重大的“黑紅”事件（吸引大量官方媒體激烈批評的事件），通常將會成為品牌發(fā)展的一個分水嶺。若企業(yè)能夠熬過這場公關(guān)危機，品牌發(fā)展往往能更上一個臺階，若不能熬過，那么很可能就此逐漸銷聲匿跡。

當(dāng)然，“黑紅”本身并非壞事，反而在某種程度上可以反襯出目標(biāo)人群的價值。例如愛馬仕等奢侈品也長期被部分人群視為“智商稅”，最近巴黎世家酷似垃圾袋的包也被罵上熱搜。但這類爭議并不有損于其奢侈品的品牌調(diào)性，反而會在大眾討論和傳播過程中進(jìn)一步強化。

因此辨證來看，“黑紅”是一種公關(guān)危機，容易反噬品牌，但同時也是一種機遇，能夠用來強化目標(biāo)用戶的認(rèn)同感與品牌調(diào)性，推動會員體系的搭建，畢竟“敵人才是最好的凝聚力”。

綜上，筆者給當(dāng)下新消費品牌一些個人建議，品牌們可以根據(jù)自身情況參考借鑒：

• 1、有高端產(chǎn)品線，但主要用于維系品牌消費升級形象，并非作為主營業(yè)務(wù)，試圖將高端產(chǎn)品塑造為經(jīng)典款，并且穩(wěn)定價格（少進(jìn)入直播帶貨等促銷場景），產(chǎn)品無需頻繁迭代，外觀上形成符號記憶；
• 2、布局低門檻產(chǎn)品線，將其打造企業(yè)盈利中心，但即使是低門檻產(chǎn)品線的價格，也需要明顯高于市場整體均價，并且比同價格帶競品更具“性價比”，而背后是一整套供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品方法論的成熟；
• 3、全面擁抱數(shù)字化，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，數(shù)字化的重點不在于所謂“閉環(huán)的搭建”，而在于信息的對稱與透明，提高組織效率；
• 4、建立有效的公關(guān)機制，習(xí)慣“黑紅”的輿論氛圍，既無需過度反應(yīng)，也不要忽視公關(guān)危機發(fā)酵，創(chuàng)始人本身需要掌握如何面對大眾、面對媒體的技巧。