不是所有增長都能成就品牌！解密2.0時代品牌型增長UPSO模型

今天分享的話題叫品牌型增長，后增長時代消費品營銷變革。我認(rèn)為，所有的品牌方都已經(jīng)到了需要思考這個問題的時候。

此文重點內(nèi)容結(jié)構(gòu)如下：

01.

過去五年化妝品行業(yè)的5大主要變化

過去的這幾年是一個品牌輩出的時代，從全球到中國，我們非常有幸地見證了新物種的集中爆發(fā)。這樣一個時代，特別像地球歷史上出現(xiàn)的一個時間點——寒武紀(jì)，所有生物集中性地大量爆發(fā)。

在過去五年，整個中國消費品領(lǐng)域帶來品牌爆發(fā)浪潮。比如說在我們護膚品類當(dāng)中，我們看到HFP、紐西之謎、透真、至本、赫麗爾斯；母嬰品類當(dāng)中，有袋鼠媽媽、戴可思、幼嵐這樣的優(yōu)質(zhì)品牌；身體護理中有半畝花田、三谷；男士中有馬丁、理然、親愛男友，其他像彩妝、個人護理、食品、家居護理、香氛等，各個品類都有很多的案例和品牌。短短五年時間內(nèi)，不斷有品牌得以涌現(xiàn)。

這是一個新銳品牌極大涌現(xiàn)的時代，另外，也是隨時在變的時代。疫情改變了一切。其實我們很多改變在疫情出現(xiàn)之前就已經(jīng)發(fā)生了，無外乎是這一場疫情加速了很多事情，讓大家感覺這些變化更加顯著。

變化在哪里呢？

1.渠道變革：

整個渠道從線下驅(qū)動整個品牌的全面滲透，到以線上為中心的品牌驅(qū)動，發(fā)生了一些歷史性的逆轉(zhuǎn)。

比如上市公司披露的報表中，像丸美、珀萊雅等都已經(jīng)上市了，他們都會披露線上線下銷售占比。以珀萊雅為例，這樣一個公司完全成長于線下CS渠道，上市第一年時，線上的占比大概在45%左右。2020年，3年左右時間整個線上生意占比應(yīng)該超過55%。

很多品牌都是從線下開始品牌歷程的，但是接下來，我們整個品牌驅(qū)動會以線上為核心進行驅(qū)動，這樣一個渠道變革已經(jīng)非常明顯地發(fā)生在我們面前。過去我們是線下種草、線上收割，很多品牌都是從線下起來，再開家天貓旗艦店，天貓旗艦店是作為品牌收割的平臺，享受更高毛利和溢價。

但是現(xiàn)在所有品牌的鏈路改變了，絕大部分新銳品牌都是線上種草、線下收割，通過在線上建立高勢能，在線下實現(xiàn)有效的分銷覆蓋，實現(xiàn)種草。這樣一個整個勢能上的逆轉(zhuǎn)，已經(jīng)正在發(fā)生。

2.營銷變革：

幾年前電視廣告盛行，有非常多優(yōu)秀品牌在湖南臺一年砸10億廣告投放，大家可以看到，今天還有誰在湖南臺砸10億嗎？沒有。

據(jù)了解，紐西之謎一個月在抖音上要砸3000萬，最高一天在抖音上要砸300萬。

短短大概四年左右時間，整個流量媒體和內(nèi)容營銷媒體、品牌傳播媒體發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，由電視型廣告全面轉(zhuǎn)成數(shù)字化的以效果型為核心的廣告投放方式，這會帶來整個營銷的溝通方式上的聚變。

3.宏觀變革：

我們原來每年經(jīng)濟增長7%，大家都不覺得怎么樣，到今年如果有正增長，在全球范圍內(nèi)中國就已經(jīng)獨樹一幟了，而這樣一種新常態(tài)未來還將持續(xù)。很多經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，在未來幾年之內(nèi)，中國的經(jīng)濟增長如果能保證5%就是非常理想數(shù)字，有可能會更低，當(dāng)然這樣的觀點比較悲觀。

總而言之，由原來雙位數(shù)增長下降到不到5%的整個市場增長，在這樣宏觀經(jīng)濟增長中會帶來所有方面的改變，包括所有消費者對于未來發(fā)展預(yù)期的改變和對未來收入支配的重要改變。原來大家覺得可以大量花錢，因為大家可以透支未來。

現(xiàn)在疫情一下子出來之后，中國雖然是全球經(jīng)濟復(fù)蘇最快的國家之一，但由此帶來的心理焦慮，將是持久而深遠的。消費者由此會對未來預(yù)計更加謹(jǐn)慎和敏感，再加上中美大國沖突，以及全球貿(mào)易過程當(dāng)中，中國整個站在全球?qū)α⒚?。中國三駕馬車之一的外貿(mào)拉動受到了極大的影響。

傾巢之下，整個消費品領(lǐng)域也不能獨善其身，所以我認(rèn)為，這樣的宏觀增長變革對于消費預(yù)期也有巨大改變。

4.用戶變革：

從早期的千禧一代，到現(xiàn)在的Z世代，甚至未來還有00代，整個消費世代的更迭，在消費理念上非常不同。5月4日，《后浪》那條廣告出圈非常厲害，后來發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象，所有為《后浪》廣告點贊的都是前浪。

這個世界的反差就是如此之大。你們以為讀懂了這代人，但其實你們根本不懂這代人。某種意義上，從千禧一代到Z世代，到00時代，我們真的讀懂了這群消費者嗎？很可能根本沒有讀懂，他們會有他們的世界，他們的營銷會比我們想象的更加美好。我認(rèn)為，消費者的迭代和更迭，會帶來整個消費品領(lǐng)域的巨大改變。

5.競爭變革：

在競爭的領(lǐng)域當(dāng)中，從既往的由國際品牌占主導(dǎo)，再到國貨占主導(dǎo)，到現(xiàn)在核心的驅(qū)動由新銳品牌占主導(dǎo)，整個競爭格局和市場集中度發(fā)生了一次乾坤大轉(zhuǎn)移。這個過程中，中小品牌也好，國貨也好，國際品牌也好，在競爭格局當(dāng)中如何自處，如何在其中取得自己的核心增長，應(yīng)該在競爭中看到位置。

所以我認(rèn)為，新銳品牌崛起對整個品牌生態(tài)帶來的沖擊，不僅僅是焦慮，而且是對整個營銷人知識結(jié)構(gòu)的全新要求。

過去三年時間之內(nèi)，身邊所有營銷人最大的感受，就是知識焦慮。大家覺得知識落伍了，知識的更迭根本跟不上整個營銷變革的速度。大家大量看各種文章，但看完有用嗎？沒有太大用處，只是增加你的焦慮。你發(fā)現(xiàn)每天都在變，學(xué)得完嗎？學(xué)不完。這個時候，你發(fā)現(xiàn)，似乎要重新回到營銷底層。

02.

增長為王時代的正確選擇

世界在改變，但其實改變有這么大嗎？有哪些沒有被改變的呢？在這個時候，很少有人問。

這是一個增長為王的時代，所有人都談到一個話題——品效合一。品效合一的背后有很多隱性的話題。所謂品效合一，大家要的是效，不是要品。中國漢語落腳點，語義注詞落腳是落在后面的詞上面。品效合一，以效為始，這是大家最核心的觀點。

所以，增長從來都是一個企業(yè)發(fā)展的基本要求，一個不增長的企業(yè)怎么能夠存續(xù)呢？互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下面放大了增長的力量和增長的焦慮，這是整個互聯(lián)網(wǎng)的一個非常重要的變化。

大家注意到，從增長黑客開始到首席增長官，我們注意到很多企業(yè)把增長視為企業(yè)第一要務(wù)。因為，在互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)下贏者通吃，它的市場集中度更高、頭部效應(yīng)更加明顯。在品類市場中可能只有幾個頭部性的品牌會出來，在平臺當(dāng)中可能只有一兩個平臺能夠生存，在電商領(lǐng)域當(dāng)中只有幾個巨頭能活下來。在所有跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的周邊領(lǐng)域當(dāng)中，可能最終只有幾個頭部的公司得以幸存。

這時候，就加重了所有消費品領(lǐng)域品牌方的焦慮：我們能不能成為頭部，如果不能成為頭部是不是會隨之消亡？這是一個拷問，是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下品牌創(chuàng)建的重大拷問，就等于在問，如果不能成為頭部，活著還有價值嗎？為什么大家不斷地跑，不斷地尋求增速？就是因為大家認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中如果不能成為頭部，可能就一文不值。

所有人用增長的確定性去消滅不確定和焦慮，某種意義上不是為了要增長，而是為了消滅不確定性和自身的內(nèi)在焦慮。

在這個過程當(dāng)中，增長贏得所有人，尤其是資本的認(rèn)同，所以我認(rèn)為這更加強化了我們就是要快速、高速地增長，不斷地強化這種感受：只有增長才有出路。

我們還可以看到另外一個方面：增長從來都是商業(yè)的母題，但是用何種方式贏得增長是我們這個時代的附加題，我們必須回答增長之后意味著什么。

但是光有增長我們就回答了時代給我們的命題嗎？沒有。增長能解決一切問題嗎？顯然不是這樣。

那么，增長之后到底意味著什么？對于我們所有做消費品、美妝品牌的同道而言，增長之后是不是就意味著終結(jié)？

這里舉兩個典型的案例。

案例一，瑞幸的隕落：

這是高速增長狂歡背后的品牌隕落。從品牌角度來看，瑞幸品牌塑造得其實非常不錯，品牌視覺、定位都很好。但是這個品牌很不幸地上了一輛不可回的列車，這個列車不是由一個人驅(qū)動的，是多方的共謀讓這輛列車必然走向毀滅，這既牽涉到品牌創(chuàng)始人的欲念，又牽涉到資本市場的欲念，又牽涉到周邊所有人對增長的狂歡，把這輛列車推到完全不可阻攔乃至墜毀的地步。

其實是時代對它的共謀，它的墜毀是這個時代增長幻想的破滅。如果大家不是對增長抱著那么高的預(yù)期，不是因為兩年就想上市，創(chuàng)納斯達克高速增長神話的話，這個品牌會死這么慘嗎？不會的。所以，我認(rèn)為，增長能成就一個品牌，也足以毀滅最優(yōu)秀的品牌。

案例二，花西子的突破：

花西子的突破代表高速增長的另外一種可能。花西子到今天為止沒拿過資本一分錢，若干資本要投，但花西子不要錢?；ㄎ髯釉鲩L非常不錯，它靠自己的資金和自己的資本實現(xiàn)增長，這當(dāng)然是品牌的最理想狀況。并不是說要錢和不要錢是好或不好的事情，但是品牌在高速增長過程中依然能保持品牌自身獨立性，保證品牌想要做的事情，這其實是品牌非常好的狀態(tài)。

這兩個案例，為我們展現(xiàn)了做品牌的一種非常好的選擇。當(dāng)然，此時此刻我們不能選擇，當(dāng)你沒有錢的時候就選擇不了做花西子，因為花西子客觀上就是靠自身力量做了很大投入，然后又賺到了錢，所以才能造就花西子，否則它也不能拒絕這一切。

但從另外一個角度來說的話，當(dāng)我們有錢的時候，我們能拒絕周邊所有關(guān)于增長的誘惑嗎？增長之后能得到什么？這需要回答。

03.

品牌增長路徑的4種類型

在增長路徑當(dāng)中我們看過差不多兩三百個品牌，我們發(fā)現(xiàn)大家增長的路徑大概四種玩法。

1.產(chǎn)品型增長：

以捕捉缺乏競爭的高增長機會性商品贏得增長，比如很多淘系品牌從一兩個商品品類當(dāng)中，最典型的就是打爆品的思路，實現(xiàn)了產(chǎn)品型增長，用一兩個爆品贏得了整個品牌的增長。

2.流量型增長：

以對站外紅利流量最大化利用為目標(biāo)實現(xiàn)高速增長，現(xiàn)在很多新銳品牌就是很典型的流量型增長。

3.分銷型增長：

以對各類渠道最大分銷利用為目標(biāo)的高速增長。比如我有一個品牌在一個渠道成功，迅速在多個渠道實現(xiàn)復(fù)制的成功，這往往是眾多線下品牌喜歡做的，有成熟線下品牌經(jīng)驗的，很容易從一個渠道的成功拓展到多渠道成功。

4.品牌型增長：

以品牌用戶累計與深度運營為目標(biāo)的高速增長，只有極少數(shù)品牌能夠?qū)崿F(xiàn)品牌型增長。

這四種路線，某種意義上，是我們在很多品牌身上能看到的目前的增長現(xiàn)實，流量型增長是在這個時代最典型的增長模型，是絕大部分新銳品牌正在發(fā)生的事實。

2015年到2019年，每一次流量變革都帶來一次品牌的迭代，新興內(nèi)容流量成為成就新銳品牌的決定性力量。比如2015年WIS和新浪微博、HFP和公眾號的互生關(guān)系，完美日記2017年借助小紅書流量的增長，半畝花田借助抖音陳采妮的一條廣告實現(xiàn)了50倍以上的ROI回報，以及花西子和李佳琦直播的關(guān)系。

可以發(fā)現(xiàn)，所有品牌的成長過程中，都有紅利流量助推。這一波新銳品牌成長遠比當(dāng)時2010年淘品牌來得更加持久，當(dāng)時淘品牌只有一波紅利流量，就是淘內(nèi)廣告框架的推出，第一個敢做廣告框架的就能夠贏得增長。

比如類似于芳草集那一批品牌，是第一個做廣告框架的，年框100萬。這樣一種競爭的壁壘極為低，只要有另外的品牌商投入錢的時候這個優(yōu)勢就喪失了。

過去五年時間為什么新銳品牌如后浪一般連綿不絕，原因在于過去五年內(nèi)容媒體的迭代非常的頻繁，不是一次流量媒體的迭代，而是五波流量媒體的迭代。

只要你抓住一波，成就5億品牌沒有問題。抓住兩波，就能成就10億品牌，大概這個概念。流量紅利迭代對品牌的增效極為顯著，所以會讓這一波新銳品牌能夠度過五年的春天。

但是我認(rèn)為春天馬上就結(jié)束了。是因為絕大部分新銳品牌以單一商品、單一品牌、單一流量、單一渠道、單一推廣方式在短暫窗口期獲得有限成功，所以他們的成功極為短暫而有限。

如果放在品牌長河中看，或者放在品牌一生中看的話，它僅僅只是度過了童年，接下來它將何去何從，我們必須要由流量型增長邁向品牌型增長。

基于此，我們對未來趨勢會有幾個基本預(yù)判。過去五年的內(nèi)容營銷媒體涌現(xiàn)流量紅利還會不會持續(xù)？未來可能會出現(xiàn)什么呢？

1.紅利流量見底：

我們已經(jīng)看到現(xiàn)在直播到什么狀態(tài)了，直播是在4G之前對流量利用方式最大化一種方法，某種意義上，直播已經(jīng)把流量用盡了?，F(xiàn)在，直播還能造就品牌嗎？只有極少數(shù)有品牌偏好的紅人才會對品牌有增益作用，剩下的所有直播對品牌只有透支作用。大家能看到整個直播流量的下降對品牌推廣上的影響。

2.用戶日趨理性：

尤其疫情之后會加重消費者對未來預(yù)判的理性。

3.整個流量費用會更加高漲：

流量不會更便宜，只會更貴，這是所有流量費用的必然經(jīng)驗。

4.低線市場需求釋放減緩：

整個市場在過去的幾年，大的品牌成長都是源于小鎮(zhèn)青年涌入給市場帶來爆發(fā)性增長。大家想想看，在抖音上面看一條15秒短視頻就能下單買東西的人，一定是相信美好生活的人，這個相信美好生活的人一定是在現(xiàn)實中缺乏美好生活，所以才追求美好生活，這就是今天小鎮(zhèn)青年最理想的購物方式。

但是這樣的購物方式在疫情下面、在目前經(jīng)濟場合下面被極大地擠壓了，或者既往消費熱情被提早釋放了，被我們的直播極早地透支了。所以，你們認(rèn)為這種流量紅利還會持續(xù)嗎？一定會受到極大的影響。

04.

實現(xiàn)品牌型增長的UPSO行動模型

隨著消費的日趨升級，信息和人才擴散即將全面進入后增長時代，在這樣一個后增長時代，所有人都在迷戀增長，但是顯著的流量紅利時代即將結(jié)束，以用戶為中心的品牌版圖正在形成，從短期流量的追尋到長期價值的塑造，新一代消費品牌即將進入增長2.0時代，我們稱之為后增長時代。

后增長時代，從最大化地獲取流量，轉(zhuǎn)變?yōu)槔昧髁可疃韧诰蛴脩魞r值，這是一個特別大的變化，原來你可能認(rèn)為所有流量是源源不絕的，不用珍惜每個流量，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)流量有限了，就開始經(jīng)營每個用戶。

成就長期價值品牌，核心就在于基于用戶長期運營為目標(biāo)的增長能力變成我們的核心能力。

基于此，我們專門提出一個品牌型增長的理論，即企業(yè)長期性持續(xù)增長引擎：以滿足新一代用戶需求為導(dǎo)向，通過不斷提升產(chǎn)品傳播運營的一體化組織運營能力，實現(xiàn)目標(biāo)用戶規(guī)模有限擴展和生意穩(wěn)定的可持續(xù)增長。

我認(rèn)為，這就是未來的品牌型增長之路。在這個路徑當(dāng)中，品牌型增長是后增長時代的選擇，它具有四個重要特征。

特征之一，是目標(biāo)。我們認(rèn)為做品牌，不僅僅是brand，更是branding。是一個不斷地向前行的過程，是個動詞。

特征之二，是路徑。是可以長期運營的以用戶為中心的增長路徑。

特征之三，是方法。是系統(tǒng)型的實現(xiàn)長期增長的營銷方法。

特征之四，是能力。是建立以品牌為目標(biāo)的長期組織能力。

我們認(rèn)為，品牌型增長是目標(biāo)、是路徑、是方法，也是能力。圍繞這一方面，我們該如何做到品牌與增長的統(tǒng)一呢？

天貓專門提出了Grow增長模型，提高商品滲透力、復(fù)購力、價格力和新品力，這是天貓認(rèn)為驅(qū)動生意增長的四個能力。

品牌要得到這四大增長的前提，我們認(rèn)為做品牌要具備五維動力：品牌信念、品牌承諾、品牌共鳴、品牌型商品和品牌認(rèn)知資產(chǎn)。

1、品牌信念：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的決心問題

2、品牌承諾：解決與用戶的持續(xù)關(guān)系問題

3、品牌共鳴：解決與用戶持續(xù)溝通的內(nèi)容問題

4、品牌型商品：解決持續(xù)收入來源問題

5、品牌認(rèn)知資產(chǎn)：解決持續(xù)成本節(jié)約問題

但是如何讓品牌和增長做到有效統(tǒng)一，這是我們需要解決的問題。對于如何能找到一個比較簡便的品牌增長模型出來，我們思考了很久。我們認(rèn)為，在做這件事過程中還是要回到一個比較務(wù)實的操作方法，就是聚焦，抓住最核心的要素。

當(dāng)然，品牌性的工作要在營銷的所有工作中得到露出，所有的工作都去做，是最高效的辦法，但造成的結(jié)果是事無巨細(xì)。還是要挑出對營銷最有效的一些因素來加以執(zhí)行，這才是合適的。

而且我覺得，二八效應(yīng)是永遠存在的，20%的產(chǎn)品能產(chǎn)生80%的效果，同樣，聚焦最核心的工作帶來最大的效果，是一種比較有效的管理方法。所以我們認(rèn)為，品牌型增長并不是多大的包袱，而是一個比較高效的管理工具。

為此，我們找到了幾個點，即四個行動，圍繞著品牌經(jīng)營的人、貨、場、力，形成品牌型增長UPSO行動模型。

人：其實抓的是戰(zhàn)略性新用戶；

貨：抓住的是品牌型商品；

場：抓住關(guān)鍵性的營銷場景;

力，提升新營銷組織能力。

通過這四個點，實現(xiàn)我們品牌型增長的突破。

行動一，圍繞品牌長期需求運營戰(zhàn)略人群：

因為品牌的需求是長期存在的，任何一個品牌能存在，都是基于這種長期性需求。對此，我也思考了很久，到底是圍繞著人群去改變品牌，還是圍繞著品牌去尋找人群。

其實這是一個非常重要的辯證法的問題。我們要圍繞品牌長期需求去尋找最合適的目標(biāo)人群，同時也要根據(jù)現(xiàn)實可觸達的人群去校準(zhǔn)我們的定位和品牌目標(biāo)。這兩方面要結(jié)合起來看。

但從根本上來說，品牌是長期性的需求，這種長期需求并不是所有人都有長期偏好的，所以說并不是所有的用戶都值得運營的，因為有很多消費者只有短期性需求，并沒有長期性需求，這部分消費者很有可能不是你品牌的最理想型用戶。

而從另外一個角度來說，消費者又是有成長的，我們也不可以用靜態(tài)的方式看待消費者。比如，消費者可能會因為某種促銷和特價去購買促銷性的商品，但遇到他喜歡的商品，還可以轉(zhuǎn)化成長期性的偏好。

消費者是多種綜合體結(jié)合在一塊的。我們其實也需要通過一些有效的轉(zhuǎn)化機制，讓一些有價格偏好的消費者，轉(zhuǎn)化成為有長期品牌偏好的用戶。這就是品牌在運作過程中的靈活性。

當(dāng)你構(gòu)想的消費人群，在現(xiàn)實的流量觸達過程當(dāng)中，非常低效，或很難找到，就帶來了你的品牌營銷目標(biāo)很難實現(xiàn)。這時你需要調(diào)整或校正一下你的核心用戶人群，再去做一個新的改變，這樣的話，我覺得更加經(jīng)濟和有效。

比如，目前專門針對男士人群的內(nèi)容營銷渠道就比較難找到。因為男士目前內(nèi)容營銷的方法并不是非常成熟。所以聚焦在這樣一個品類去做是比較難突破的一個點。此時就需要去調(diào)整，你到底是堅持做男士的細(xì)分市場，還是需要調(diào)整成為女士？

當(dāng)然，你也可以繼續(xù)等待，等待男士的這樣一種觸達渠道逐漸出現(xiàn)，也可以利用這個時間去開拓女性市場，這都是需要去判斷的點。這里，我認(rèn)為有四個點是比較關(guān)鍵的。

1.找到你的戰(zhàn)略性目標(biāo)人群：

比如天貓的八類人群劃分，是非常具有策略性的一個工具，每個核心的大的類目市場對人群都有不同的劃分方法，這些方法都是很好的策略性尋找新用戶的一些手段，我們需要去隨時掌握。

品牌可以非常精細(xì)地去了解這些人群劃分工具，找到你的核心戰(zhàn)略用戶和擴展用戶。所謂戰(zhàn)略用戶是指你最理想、最目標(biāo)的，實現(xiàn)品牌長期價值的核心用戶。

但在一定時間之內(nèi)，也需要有擴展外圍型的用戶，這些用戶能夠給你帶來很好的現(xiàn)時的計量。

比如，你最理想的消費者是精致媽媽，但像Z世代和小鎮(zhèn)青年，很有可能最終成長為精致媽媽，如果你提早從小鎮(zhèn)青年和Z世代入手的話，他們中的優(yōu)質(zhì)用戶就會轉(zhuǎn)變成為精致媽媽。所以，這樣一些人群就可能是你的擴展性的人群。

2.深挖需求：

比如像阿里的數(shù)據(jù)銀行、策略中心、生意參謀、凱度、小紅書，包括語義分析，都是我們需要運用到的一些工具，按照我們標(biāo)準(zhǔn)的一個做法，既要做大數(shù)據(jù)的消費者洞察，又要基于小數(shù)據(jù)的消費者行為的洞察，這兩個洞察都要相互做結(jié)合，通過兩個方面的數(shù)據(jù)去深挖消費者的需求。

因為大數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)出一些宏觀的大量的廣泛的需求，而小數(shù)據(jù)呢，包括消費者在評論區(qū)的一條留言，消費者的一條反饋，小紅書上達人對商品的評價等，都能透露出消費者在具體商品選擇中的非常多的一些信息。這樣一些信息對于我們改造商品顯得非常的重要。

3.挖掘到目標(biāo)人群的需求后，需要進行長期運營：

我覺得私域運營的本質(zhì)就是一個長期的品牌運營的陣地。很多私域運營都是沉淀在品牌的公眾號上面的，公眾號就是個非常重要的具有長期偏好的人群運營陣地。圍繞這方面，我們也需要打造出品牌清晰的人設(shè)，因為人設(shè)越清晰，越容易凝聚和聚焦消費者。

為什么很多主播在直播當(dāng)中能夠帶來比較大的銷量，無論是薇婭還是李佳琦，就是因為他們的品牌人設(shè)建立得極為充分。消費者希望能夠跟一個人打交道，尤其在私域運營當(dāng)中更加有這樣的偏好，所以，在長期運營過程中，已逐漸要把品牌變得更加具有人性化的色彩。

此外，品牌性的私域，跟流量變現(xiàn)性的私域也不完全一樣，是真正以沉淀目標(biāo)客群，創(chuàng)造用戶的長期偏好為目標(biāo)和代價的。

比如說像哈雷摩托車，它在全世界范圍內(nèi)就有非常多的品牌社群、品牌愛用者，這其實就是非常典型的由品牌私域擴展到品牌社群，最終會共同推進品牌的形成。像小米也是非常典型的這種生態(tài)的代表。我們知道一些非常優(yōu)秀的淘系品牌、新銳品牌也開始著手這方面的工作了。

4.建立陣地：

品牌需要有向消費者進行長期發(fā)聲的陣地，像B站、公眾號、小紅書、知識類的媒體等，都是非常好的一些重要的陣地，總結(jié)起來，就是我們BGC的內(nèi)容營銷陣地。

在中國，BGC陣地從早期的官微運作得比較多一點，進行熱點事件的發(fā)布。但后來像B站、抖音、小紅書等內(nèi)容上特別取悅消費者，品牌性的資訊內(nèi)容消費者看的很少，就沒有人嘗試去做了。

但從未來來看，品牌性的內(nèi)容是內(nèi)容營銷創(chuàng)造的一個高地，從長遠來看，要跟消費者實現(xiàn)長期共創(chuàng)的話，一定要有自己內(nèi)容的主陣地，這樣才能使消費者對品牌有一個長期穩(wěn)定一致的看法。

行動二，以品牌性商品營銷戰(zhàn)役提升品牌滲透：

今天實現(xiàn)增長的最核心的方式，還是靠品牌滲透，品牌滲透遠比品牌增加消費者購買頻次能夠更容易推動增長。這是推動增長最主要的來源因素，而滲透的核心就是讓更多新的消費者去購買商品。

在這個過程中，很多品牌也深知這樣一個增長之道，所以不斷地去推出新品來獲得增長。包括在天貓里，天貓會把新品率當(dāng)成Grow增長率中非常重要的一級，就是因為所有平臺都知道不斷推出新品對實現(xiàn)品牌增長至關(guān)重要。

但我們認(rèn)為并不是所有好賣的商品都能夠帶來品牌的長期性和能夠?qū)崿F(xiàn)品牌目標(biāo)客群的高度統(tǒng)一和一致，只有具備品牌特質(zhì)和特征的商品，同時又能夠好賣，才能夠最大化地實現(xiàn)品牌客群的擴展。

這些商品，我們稱之為品牌性的商品，它的核心是能夠帶來目標(biāo)客群，這才是我們需要做到的。這樣一些商品，我們需要長期不懈地進行投資。

1.首先需要根據(jù)全店產(chǎn)品的目標(biāo)定位，確定產(chǎn)品的角色：

比如按照品牌的相關(guān)性、品類的成長性這兩個維度，把商品分成四類：品類成長性強、品牌相關(guān)性強的是旗艦商品，是我們最理想的品牌性商品；品牌相關(guān)性強、品類成長性弱的是形象商品；品牌相關(guān)性弱、品類成長性強的是機會性爆品；品牌相關(guān)性弱、品類成長性弱的，往往是為了補充連帶實現(xiàn)的補充性商品。

其中，選擇最適合品牌操作的品牌性商品，已經(jīng)變成了品牌制勝的決定性的一戰(zhàn)。所有淘系的新銳品牌必須要學(xué)會打這一仗，對于合適的品類，既要看得準(zhǔn)，也要能拿得下。

看得準(zhǔn)，就是要有足夠的商品和趨勢的洞察能力，對品有足夠的判斷力。拿得下，是要足夠的資源和運營能力，對于看中的核心目標(biāo)品類，是能夠打下類目的前幾名。在未來，頭部類目對于全域的收割作用越來越強，所以能否拿下類目領(lǐng)導(dǎo)位置至關(guān)重要。

2.圍繞這樣一些類目的核心要找準(zhǔn)流量：

不是所有的流量都能推爆所有的商品，所以要突破營銷閥值非常重要，所有內(nèi)容媒介都是有它自身的閥值之所在，這種閥值決定了這個商品能否實現(xiàn)有效的裂變和突破，都是些經(jīng)驗性的值。

最核心的，我們是希望通過營銷的推廣，最大化地擴展目標(biāo)客群。像花西子跟李佳琦在直播中的合作，紐西之謎和薇婭在抖音短視頻上的合作，包括半畝花田與抖音的合作等，都是很典型的?；旧纤衅放频某跗鸨P，都會找到自己最優(yōu)勢的紅利性的流量來做助力。

3.放量突破：

一旦找準(zhǔn)流量之后，如何放量突破？其實要用付費來換免費資源。我覺得所有的付費最終只有跟免費的流量資源做結(jié)合，付費的效率才會做到極端的放大。要突破淘內(nèi)、淘外、線下的三重壁壘，實現(xiàn)商品滲透最大化。

4.品牌強化：

通過品牌性的營銷戰(zhàn)役，類似于公關(guān)禮盒、產(chǎn)品連帶、產(chǎn)品系列化的延展、聯(lián)名、跨界等各種各樣的活動去強化品牌的既有心智。每一個這樣的活動，不僅僅是為了出銷量，而是為了增進消費者對品牌的看法和認(rèn)知，進而鞏固品牌的核心地位。

行動三，圍繞營銷關(guān)鍵時刻強化品牌心智：

就營銷來說，品牌其實是無所不在的，但關(guān)鍵時候的露出對品牌建立意義重大。比如“3”、“6”、“9”、“11”這四次大促的成績，就占到了天貓全年成交額的60%。

所以來說，我們?nèi)绾文軌蛏朴檬稚系臓I銷資源，所有已付費的品牌觸點，其實都是建立品牌的最好的機會和武器。所以，我認(rèn)為所有可以露出品牌的地方，我們都應(yīng)該有效地去露出品牌。

這里有四個重要的營銷觸點供大家借鑒。

1.成交時刻：

消費者從站外的一個流量進到站內(nèi)來，如果能夠有效地制作好落地頁面，包括寶貝的描述、寶貝的圖片和視頻，通過這些基礎(chǔ)素材的增效，能夠增進我們在成交上的轉(zhuǎn)化，帶來更大的效果。

2.后營銷時刻：

前營銷時刻是在成交之前發(fā)生的營銷動作，大家一般是比較關(guān)注的。但從目前的市場趨勢來看，品牌方的營銷者越來越關(guān)注后營銷時刻，即商品購買完之后采取的營銷行動和行為。

大家可能會很疑惑，消費者已經(jīng)買完東西了為什么還要做營銷呢？是因為在這個環(huán)節(jié)中依然會跟消費者做百分之百的觸達，如果你做到了有合適的內(nèi)容素材的話，是能夠讓我們這樣一些消費者，包括品牌方，獲得更大的品牌感受。

這里包括包裹體驗、私域的信息圖文、用戶抽獎、線下體驗等，都是通過這樣一些方法，去增進后營銷時刻。這時刻本質(zhì)上并不能創(chuàng)造新的交易，但它為下一次的交易創(chuàng)造了極為寶貴的體驗，能夠增進消費者對品牌的忠誠和粘性。

3.使用或消費的關(guān)鍵時刻：

比如像開學(xué)、春節(jié)、粉絲日、消費者第二次重構(gòu)，都是關(guān)鍵性的時刻。資生堂做過一次統(tǒng)計，如果有消費者購買一款單品在三次以上，基本上這個消費者有90%的概率會成為這個品牌的忠實用戶。

所以，資生堂會非常關(guān)注消費者的二次到店、三次到店，通過推進消費者二次到店、三次到店，進而能夠強化消費者使用行為，鞏固消費者對品牌的忠誠度。

4.大促時點：

像小米的粉絲日，就是手機行業(yè)的一次盛事?；瘖y品行業(yè)的大促時點主要是在“3”、“6”、“9”、“11”，非常殘酷。每一次大促本質(zhì)上比拼的也是品牌的蓄水能力和綜合的品牌運作實力。

我們需要用強的營銷玩法去實現(xiàn)品牌露出。比如像百雀羚每一年都會做非常多的活動，為品牌做強露出，每一波活動都有非常經(jīng)典的案例。

行動四，以全新的營銷組織迎接品牌增長挑戰(zhàn)：

新的增長最大的挑戰(zhàn)不是投入與人才，而是營銷組織結(jié)構(gòu)的升級，舊有的組織無法長出新銳品牌。

我去所有公司，只要問一個問題知道這個公司能不能長出新物種，只要他們公司產(chǎn)品、內(nèi)容、運營三個老大負(fù)責(zé)，告訴你，這個公司肯定掛了，只要不一體化，在今天市場營銷過程中沒有任何勝出可能。

因為在今天需要一體化應(yīng)對快速市場改變，只要既有的筒倉式組織結(jié)構(gòu)這個過程中已經(jīng)喪失優(yōu)勢就一定會出局，組織能力是最底層的系統(tǒng)保障要素，在這個過程中組織能力在未來變成所有新銳品牌或者企業(yè)品牌道路中最核心的保障要素。

1.品牌管理系統(tǒng)：

打破舊有的筒倉結(jié)構(gòu)，過去各個部門各自為政的管理方式，只會降低品牌管理效率，這種組織結(jié)構(gòu)不可能支持品牌的高效發(fā)展。

2.一體化能力：

我們認(rèn)為，實現(xiàn)產(chǎn)品、內(nèi)容、運營的一體化能力，是品牌在當(dāng)下時代獲得更快發(fā)展的核心，從組織結(jié)構(gòu)上，要能支撐產(chǎn)品內(nèi)容運營的一體化實現(xiàn)，要有對以上版塊最終統(tǒng)籌管理的核心負(fù)責(zé)人。

半畝花田就形成了產(chǎn)品、內(nèi)容、運營高度一體化的運營組織，所有這些部門最終由一個人負(fù)責(zé)，這個人就是整個系統(tǒng)的發(fā)動機，對選品、投放與運營統(tǒng)籌管理。

3．組織文化：

要勇于嘗試，包容試錯，信任授權(quán)與快速反應(yīng)。今天你們看到紐西之謎、半畝花田能出來，前提是這樣一些公司敢于對內(nèi)部組織進行革新，敢于啟用全新的組織文化。

比如紐西之謎公司有一個文化，就是考核一個人主要是看他有沒有努力做事，而不是看KPI。紐西之謎做單品牌店一開始虧了2000萬，老板沒有抱怨任何一個員工，鼓勵嘗試，包容試錯。

半畝花田的決策文化則是嚴(yán)謹(jǐn)又敏捷，內(nèi)容投放有很多不確定性，即需要對機會的把握，也需要對結(jié)果的預(yù)判。在明確一次投放目的與意義時，半畝花田選擇會做出快速投放決策，而非在層級匯報中錯失機會。

4.團隊機制：

不斷賦能團隊，培養(yǎng)出具備快速學(xué)習(xí)能力與每天優(yōu)化0.1的團隊是運營的后盾；

另外，創(chuàng)始人基因決定企業(yè)基因，決定品牌基因。一個企業(yè)良性增長的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者傳達出的正確的價值觀，由此培養(yǎng)出的正確的企業(yè)基因。創(chuàng)始人要跟隨品牌不同發(fā)展階段實現(xiàn)視角與格局的不斷進化，實現(xiàn)從財富積累驅(qū)動到成就品牌的思維進化。

做增長還是做品牌本來不是一組矛盾，但不是所有的增長都能形成品牌，也不是所有的品牌都能實現(xiàn)增長，品牌是保持持續(xù)增長的營銷目標(biāo)也是營銷法則。

我一直強調(diào)過品牌從來不是一個名詞，而是一個動詞，品牌不僅是BRAND，更是BRANDING。讓我們在后增長時代一道朝品牌進化，這是我們OIB品牌增長引擎希望跟所有朋友共同成就的目標(biāo)。