商業(yè)增長：不是賣咖啡的！那瑞幸到底是個啥

混在娛樂圈的瑞幸咖啡luckin coffee，從一開始就自帶流量和關注。眼看著要在大洋彼岸上市了，招股書里順帶秀一把，我不是賣咖啡的！

不是賣咖啡的？看客蒙圈了，追了兩年瑞幸和星巴克的情愛故事，你現(xiàn)在說你不是賣咖啡的?？恐u一杯虧一杯的營銷策略堅持活到現(xiàn)在，難道你是在做慈善？

“我是誰”這種終極哲學命題，瑞幸非要自己定義，其實本也無可厚非。只是，招股書上“Our mission is to be part of everyone’s everyday life, starting with coffee”，執(zhí)拗戴上這種過時的商業(yè)包裝大帽子，講給進化中的資本或許還有幾個點贊，但看慣熱鬧的國內消費輿論可能并不買賬。

雖然還處于入不敷出的創(chuàng)業(yè)階段，還在談用戶增長和門店擴張，還在不斷給資本講故事的IPO路上。但我們依舊不可否認，不到兩年時間，依靠流量社交玩法和小門店的規(guī)模化，瑞幸快速建立起行業(yè)壁壘并贏得資本認可，這不失為成熟的中國式創(chuàng)業(yè)模板。

上面說的是瑞幸的商業(yè)故事，是可以在商業(yè)計劃書上大書特書的文本細節(jié)，輿論熱度和市場數(shù)據(jù)擺在面前，這方面作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的瑞幸團隊，明顯是有備而來的。但是，瑞幸自詡不是賣咖啡的，要做everyone’s everyday life，如果未來瑞幸言出必行的話，那和全家等便利店正面剛的新零售之戰(zhàn)，又要開啟新的一輪賽季。

這是后話，回到文章正題，單純從供需服務的商業(yè)模式來看，即將上市的瑞幸，到底算是什么？

對目標用戶市場的鎖定，在對標選型階段，處在中國咖啡飲品市場轉暖的市場紅利期，同時瞄準了處在消費升級階段的中國新中產(chǎn)階層，在主要的一二線城市開店布網(wǎng)，從用戶調研階段，就為自己建立起基礎的核心用戶畫像。并隨著后期用戶行為和交易數(shù)據(jù)的不斷豐富，這幅畫像也越來越精準立體，甚至能夠具體到某城某區(qū)域的核心用戶群體，愛在工作日下午3點拼單兩杯榛果拿鐵。

在拉新促活和營銷推廣期，從新用戶“首杯免費“的拉新模式，到基于微信朋友關系玩起的“贈一得一”、“咖啡紅包”等系列“咖啡社交”，還有前段時間推出的“逐鹿百萬大咖”獎金活動，通過游戲化、社交化的在線玩法，以及不斷推送的大額優(yōu)惠券，刺激了其App用戶和交易活躍度，保證一定時間內的用戶留存。這種基于微信生態(tài)的流量池玩法，有騰訊戰(zhàn)略合作的身份加持，放開了膽子玩裂變的前提是，對好友關系、朋友圈、小程序和移動App各種渠道漏斗轉化的數(shù)據(jù)處理和分析能力。

還有，截至2019Q1，瑞幸在25個城市擁有的2370家直營門店，這些城市網(wǎng)點布局是如何確定的？2.5公里范圍覆蓋的網(wǎng)點布局，一方面要考慮人流量和消費水平，另一方面又要實現(xiàn)地理上的離散分布。距離我們辦公室500米有一家瑞幸門店，另一家100米內的網(wǎng)點也正在裝修，不斷擴散的瑞幸，如何自動分配門店實現(xiàn)最快的外賣配送，這就有賴于基于位置LBS的數(shù)據(jù)技術能力。門店網(wǎng)絡和配送服務的高門檻，也是瑞幸在零售O2O領域建立的行業(yè)壁壘。同時，也正是這2000多家門店，成為瑞幸線上線下和不斷拓展的革命據(jù)點（外賣配送的前置倉和客戶自提站）。

其實我們看到最直觀的一點，無論是堂食自取還是外賣點單，瑞幸從一開始就牢牢基于移動App，無現(xiàn)金App點單的方式在客戶端將線上線下數(shù)據(jù)打通?；谟脩粜袨閿?shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，在產(chǎn)品構架之初就融為一體。瑞幸CMO楊飛在接受采訪時也談到，為什么始終強調要將App作為營銷的流量入口，因為客戶端能夠獲得更全面的用戶信息，這也是在為瑞幸后續(xù)的精細化數(shù)據(jù)運營做準備。

在這方面，我們可以看到瑞幸和星巴克的本質不同：雖然同樣都有移動端應用，但星巴克App更多的是類似會員綁卡積分的輔助工具，線下門店支付仍是其主要的消費場景；而瑞幸從一開始就從移動應用端口，建立起點單、支付、配送的完整消費服務解決方案，雖然相較于小程序顯得更重，但基于APP可以更便捷自主地實現(xiàn)用戶返利、收集和擴散。顯然后者展現(xiàn)了中國零售O2O中成熟的行業(yè)操作，也是作為現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最本質的生存體現(xiàn)。

正是通過線上、線下不斷積累的這些數(shù)據(jù)，瑞幸就能夠多維度深入分析其用戶行為，包括下單品類、頻次、金額和具體的時段和地段等，通過這些數(shù)據(jù)分析結果豐富前面提到的用戶畫像，并以此來指導新門店選址、品類調整、促銷力度以及供應鏈和配送人力的調度。基于數(shù)據(jù)驅動的運營管理流程，朋友圈里在武漢某瑞幸網(wǎng)點做店長的朋友也證實，她無需籌謀第二天的原料數(shù)量，后臺系統(tǒng)會自動告知。

從誕生開始就已數(shù)字化的瑞幸，依靠數(shù)據(jù)驅動實現(xiàn)智能運營，后臺要做的工作就是鎖定目標人群，精準投放優(yōu)惠券，不斷刺激沉默用戶活躍和實現(xiàn)流失用戶的召回。通過瑞幸在門店網(wǎng)點布局、前置倉模式以及線上線下數(shù)據(jù)打通這些數(shù)據(jù)驅動的表現(xiàn)上，我們也很容易聯(lián)想到同樣處在新零售領域的盒馬鮮生。

《精益數(shù)據(jù)分析》一書里將創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展分為五個階段，我簡單梳理如下：

作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的瑞幸團隊，深諳中國消費市場和資本偏好的瑞幸，用最短的時間，通過數(shù)據(jù)驅動商業(yè)的路徑，為我們演示了如何快速生產(chǎn)一家準上市公司的教程。

既像盒馬鮮生又要變成全家便利店的瑞幸，到底是什么？

我們是中國咖啡消費市場領先和發(fā)展最快的玩家；
我們是破壞性新零售模式的開創(chuàng)者；
我們擁有強大的科技能力；
我們用高質、低價、便利性打動消費者。
——來自瑞幸招股說明書

從瑞幸招股書里提到四大優(yōu)勢，我們也可以看到，是一個擁有科技能力和破壞性的能打動消費者的玩家。野蠻玩家來了，這個擁有線上線下的數(shù)字用戶資產(chǎn)、擁有數(shù)據(jù)驅動精細化運營的能力、能夠將商業(yè)流程封裝規(guī)?；瘡椭频囊靶U玩家，從跨界到無界，他可以是賣咖啡的，可以是便利店，也可以是一切……

所以說，瑞幸是一家數(shù)字企業(yè)。

在數(shù)字社會，數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的新能源，易觀在2017年提出了”數(shù)字用戶資產(chǎn)”理念，認為未來每家企業(yè)都將成為數(shù)字企業(yè)。

根據(jù)易觀的行業(yè)數(shù)字化評價體系可以簡單地對照來看，瑞幸無論在數(shù)據(jù)采集方面（線上線下基于APP端的數(shù)據(jù)觸點、從點單支付到配送甚至營銷投放的業(yè)務流程數(shù)字化以及數(shù)據(jù)驅動的高滲透），還是在對用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和實現(xiàn)的精細化運營及精準營銷上，瑞幸作為成熟的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，作為依靠數(shù)據(jù)驅動快速發(fā)展起來的數(shù)字企業(yè)，它都可以作為在當下環(huán)境很多企業(yè)的教課書式學習范本。

瑞幸這樣的成功可以復制么？數(shù)字企業(yè)的表征是對數(shù)字用戶資產(chǎn)的成熟管理，通過打通線上線下數(shù)據(jù)，建立精準用戶畫像，甄別推廣營銷渠道，實現(xiàn)用戶生命周期管理以及運營營銷觸達。

對于很多企業(yè)在做用戶數(shù)字化實踐過程中，其實是有很多行業(yè)共享知識的，并不需要每個企業(yè)自己去開發(fā)，完全可以找一個行業(yè)性的數(shù)據(jù)中臺，去完成基于用戶行為的數(shù)據(jù)采集和分析。

針對那些產(chǎn)品剛剛起步、數(shù)據(jù)量較小的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新團隊或個人，易觀還推出了可私有化部署、開放且免費的易觀方舟Argo，幫助企業(yè)深度洞察用戶畫像，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析、用戶分群以及閉環(huán)運營，通過數(shù)據(jù)智能實現(xiàn)商業(yè)智能的跨步。

或許，瑞幸的成功，你也可以一試。

文：四郎@Analysys易觀?(enfodesk)

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