銀行的“用戶成長”之痛｜西歐歐

對于成熟的互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，“成長體系”都是其進(jìn)行用戶精細(xì)化運營中不可或缺的一部分。

盡管在形式上有所不同（會員體系、任務(wù)體系、積分體系等），但底層邏輯大同小異，基本都是圍繞用戶在生態(tài)內(nèi)的關(guān)鍵行為設(shè)立相應(yīng)的成長機(jī)制，讓其感受到自己和產(chǎn)品之間的正向循環(huán)關(guān)系，促進(jìn)用戶向更高級別成長，從而實現(xiàn)深度留存。

而對于尚處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的銀行同業(yè)而言，“成長體系”顯得既熟悉又陌生，熟悉是因為大部分銀行都有自己的會員體系，這實際上也是一套成長體系；陌生是因為銀行的會員體系大多沒能跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏，變成了可有可無的擺設(shè)，與真正的“用戶成長”漸行漸遠(yuǎn)。

那么，銀行在用戶成長方面都有哪些痛點？具體應(yīng)該如何破局？本文試圖對此妄言一二。

首先是四個痛點。

1.缺乏全局經(jīng)營視角

對于大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，不管是主營業(yè)務(wù)還是運營陣地，相對比較簡單，所以用戶的分層邏輯和成長路徑也比較容易被描繪出來。相比之下，銀行的金融業(yè)務(wù)則要龐雜許多，而最為關(guān)鍵的是，這些業(yè)務(wù)分布在不同的部門中，受制于傳統(tǒng)的銀行組織架構(gòu)和復(fù)雜的總分行關(guān)系，各部門在開展業(yè)務(wù)經(jīng)營時通常都是各自為戰(zhàn)，交集甚少。

這對于用戶成長體系的搭建是極為不利的，原因很簡單，用戶成長需要站在全局經(jīng)營的視角上來看，換句話說，一個用戶（或客戶）不是某個部門的，而是全行的，只有這樣，才能把用戶的分層邏輯、成長路徑、觸達(dá)渠道和轉(zhuǎn)化策略等拆解清楚。不過可惜的是，大部分銀行缺乏一個具備全行視角的部門來做這件事，或者即便有這樣的部門，在沒有拿到“尚方寶劍”的情況下，想要牽頭推進(jìn)此事也頗有難度。

2.缺乏用戶運營理念

如果讓你以“用戶視角”吐槽下銀行的產(chǎn)品或服務(wù)，估計你能說出一大堆，比如App體驗差、營銷短信瘋狂轟炸、產(chǎn)品購買流程繁瑣等等。

這些實際上都是缺乏用戶運營理念所致，依然用“賣方市場”的思路去經(jīng)營用戶。以營銷活動為例，銀行的營銷活動大多面向客戶且?guī)е唧w的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如開卡、交易、資產(chǎn)提升等等，底層其實還是產(chǎn)品銷售的思路，而并非基于對用戶的認(rèn)知、從用戶真實的金融需求出發(fā)，這種理念下想要驅(qū)動用戶按照設(shè)定好的路徑進(jìn)行“成長”，顯然是不可能的。

一款成功的產(chǎn)品肯定能為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值，成長體系亦不例外，只有站在用戶視角，設(shè)身處地為Ta著想，不斷滿足Ta的痛點或需求，這樣用戶才愿意與你一起成長。

3.缺乏用戶體系支撐

要想弄明白用戶的真實需求，得知道用戶長什么樣子？用戶的生命周期是怎樣的？用戶應(yīng)該如何分層？用戶的成長路徑是怎樣的？如何記錄用戶在平臺上的成長軌跡？

解決這些問題都需要用戶體系的強(qiáng)大支撐，不僅要對用戶進(jìn)行畫像并豐富用戶標(biāo)簽，還需要通過統(tǒng)一賬戶體系來對用戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，再結(jié)合產(chǎn)品特點明確用戶的成長路徑和生命周期各個階段的用戶特征，只有這樣才能找到用戶的真實需求，進(jìn)而設(shè)計出合理的用戶成長體系。

銀行在這方面上的痛點體現(xiàn)在用戶層面缺乏全面、統(tǒng)一且細(xì)致的畫像體系，盡管大部分銀行也給用戶打了數(shù)千個標(biāo)簽，但這些標(biāo)簽主要是與具體業(yè)務(wù)相關(guān)的結(jié)果指標(biāo)（如開卡狀態(tài)、AUM等），而針對互聯(lián)網(wǎng)運營所需的過程指標(biāo)通常是欠缺的（如經(jīng)常去哪些頁面、參與過哪些活動等），所以銀行有的是客戶體系，而不是用戶體系，這也正是為什么你會感覺銀行在互聯(lián)網(wǎng)渠道上總是一副冷冰冰的樣子，因為銀行或許根本就不知道自己在運營一個什么樣的用戶。

4.缺乏統(tǒng)一的成長策略

如前所述，用戶成長體系在產(chǎn)品層面主要有會員、積分、任務(wù)、智能自成長等形式，但這些形式如果想要真正落地，都需要具備一個前提條件——統(tǒng)一的成長策略。具體來說，會員需要有統(tǒng)一的成長機(jī)制和權(quán)益體系；積分需要有統(tǒng)一的兌換匯率和積分商城；任務(wù)需要有統(tǒng)一的獎勵標(biāo)準(zhǔn)和運營策略；智能自成長則需要有統(tǒng)一的觸達(dá)和轉(zhuǎn)化策略。

這些統(tǒng)一看似簡單，但在銀行內(nèi)卻較難推行，以“會員體系”舉例，盡管都是對私業(yè)務(wù)，但也涉及到多個部門的聯(lián)動，這其中就需要投入大量的時間和溝通成本，一旦有一個環(huán)節(jié)出了問題，基本就是全盤停滯的狀態(tài)，此時較為激進(jìn)的部門可能就會搞一套小閉環(huán)的會員體系出來，于是我們就看到了一家銀行坐擁數(shù)套會員體系的“勝景”，這不僅會讓用戶不明所以望而卻步，同時也會造成極大的組織資源浪費而得不償失。

鑒于上述情況，銀行在動手搭建“真正的”成長體系之前，筆者建議先做好以下四項準(zhǔn)備工作。

1.明確高層責(zé)任人

成長體系的搭建牽一發(fā)而動全身，由于是直接面向用戶/客戶的通用型產(chǎn)品，所以橫跨多個部門是無不避免的，這種情況下，務(wù)必在項目啟動之初就能夠明確具備全局經(jīng)營視角的高層責(zé)任人，從項目定位、目標(biāo)設(shè)定、資源統(tǒng)籌、跨部門協(xié)調(diào)溝通、團(tuán)隊組織等各方面為項目落地提供支持與保障。

2.選定方向并設(shè)定目標(biāo)

結(jié)合對用戶的整體洞察和自身實際情況，首先選定搭建成長體系的具體方向和形式，會員、積分、任務(wù)、智能自成長等，此處要遵循的原則是“最小化且能落地”，選擇一個操作起來相對簡單的方向及形式，同時一定避免“既要又要還要”的情況，將有限的資源投入到最需要的地方。

設(shè)定目標(biāo)時，要與成長體系的具體方向和形式相結(jié)合，比如優(yōu)化現(xiàn)有會員的組成結(jié)構(gòu)、提升積分的消耗速度、降低任務(wù)的運營成本等等，最好能夠通過數(shù)據(jù)分析將這些目標(biāo)測算出來，便于后續(xù)在實際推進(jìn)的過程中進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。

3.盤點資源現(xiàn)狀

成長體系的搭建、設(shè)計、開發(fā)和運營，都需要投入大量的資源，這些資源包括團(tuán)隊、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、權(quán)益等各個方面，所以在體系的搭建方向和形式明確之后，就需要對上述資源進(jìn)行盤點，發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)足的缺口，尤其是數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)建設(shè)與打通等方面，均需要提前明確需求并進(jìn)行部署。

在摸清楚資源現(xiàn)狀之后，成長體系的搭建策略及節(jié)奏、具體事項及優(yōu)先級隨之明確出來，所需的團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)也會變得更加清晰。

4.組織專項團(tuán)隊

考慮到成長體系的特殊屬性，筆者建議成立專項團(tuán)隊來推進(jìn)項目落地，切忌將其落到某個業(yè)務(wù)部門里，最好從各個部門抽調(diào)相關(guān)人員，由高層負(fù)責(zé)人直管，并打破銀行既有的層級結(jié)構(gòu)，就事論事地進(jìn)行扁平化管理，以提升項目決策和執(zhí)行效率。

此外，在條件允許的情況下，還可聘請精通金融行業(yè)成長體系的外部專家加入團(tuán)隊，從體系的建設(shè)目標(biāo)、執(zhí)行路徑和方法論等方面提供外腦支持，避免出現(xiàn)“閉門造車”的情況。

結(jié)語

盡管大家都知道“用戶成長體系”的重要性，但真正能做好的卻是鳳毛麟角，這其中最重要的原因可能是對成長體系本身投入了太多關(guān)注，而忽視支撐一套成長體系正常運轉(zhuǎn)的必要因素，比如第一責(zé)任人、核心指標(biāo)、組織資源等。

很顯然，用戶成長體系的搭建是一項系統(tǒng)工程，對于銀行而言更是如此，不僅要有明確的搭建方向和目標(biāo)，還需要組織內(nèi)部自上而下達(dá)成高度一致，各部門形成合力密切協(xié)同，才有可能做出一套行之有效、有實質(zhì)應(yīng)用價值的用戶成長體系。

作者簡介

營銷與運營領(lǐng)域15年老兵，混跡于傳統(tǒng)IT、互聯(lián)網(wǎng)金融、保險集團(tuán)和國有大行等行業(yè)平臺，專注互聯(lián)網(wǎng)營銷運營和用戶增長。希望將自己所積累的一些運營方法/心得/案例/見解分享給大家，幫剛?cè)胄械倪\營新兵少走些彎路，善莫大焉！