8000字解讀全域用戶體驗：星巴克的尖刀與鈍點?| 增長黑盒

1.僵化的ROI，進(jìn)化的ROX

隨著技術(shù)革命的演變與社會生產(chǎn)力的推動，幾乎每隔十年商業(yè)世界里競爭優(yōu)勢的基石就會發(fā)生更迭。

在20世紀(jì)90年代，在供不應(yīng)求的年代里，企業(yè)增長的核心驅(qū)動是“產(chǎn)品為王”，更好的產(chǎn)品意味更高的市占率。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在進(jìn)入21世紀(jì)尤其是2010年前后，“渠道為王”進(jìn)入了巔峰時期。更好更廣的渠道資源，意味著更好的銷售業(yè)績。

最近幾年，原來“渠道為王”模式下的線上和線下流量開始進(jìn)入存量競爭，但在消費品的選擇上消費者已經(jīng)不再滿足基本的功能性滿足，轉(zhuǎn)而追求精神性滿足和個性化消費。在消費者注意力稀缺的年代里我們進(jìn)入了“用戶為王”的時代。

而用戶驅(qū)動的模式下，品牌更加注重用戶體驗，回歸商業(yè)的本質(zhì)——人。在人本消費社會里，品牌如何才能真正留住人呢？答案是品牌必從過去的營銷戰(zhàn)轉(zhuǎn)為品牌戰(zhàn)，從過去的重流量轉(zhuǎn)為重體驗。

在其戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)換之下，其實也包含了品牌經(jīng)營活動回報價值的衡量指標(biāo)，即ROI與ROX之間的轉(zhuǎn)換。ROI大家已經(jīng)再熟悉不過了，而ROX（Return on Experience）是隨著體驗戰(zhàn)略的提出而興起的一個新指標(biāo)。

在ROX模型下，《全面體驗管理》一書的作者黃峰便對其早期所提出的ROX衡量公式進(jìn)行了更為深入的解讀：[1]

通過對ROX四個變量的解釋，結(jié)合下圖增長黑盒對ROI與ROX的理解對比，我們不難發(fā)現(xiàn)兩大指標(biāo)ROI與ROX有著核心區(qū)別：

綜合來看，增長黑盒認(rèn)為，ROI指標(biāo)是一個單聚焦在品牌營銷投入與GMV產(chǎn)出的財務(wù)指標(biāo)；而ROX是一個更加注重用戶情緒價值回饋的品牌指標(biāo)。前者注重短期內(nèi)營銷投入的快速變現(xiàn)，后者更加注重用戶資產(chǎn)的長期積累。

當(dāng)然，我們這里不是非要爭論ROI與ROX孰優(yōu)孰劣，而是想借此告訴大家：在流量紅利消退、品牌營銷投放趨緊的大環(huán)境下，用戶體驗戰(zhàn)略下的ROX可以很好地幫助企業(yè)家從一個新的維度去思考品牌管理的難題。用戶至上的時代，企業(yè)家們也要避免思維僵化，對品牌生存環(huán)境的變化保持戰(zhàn)略銳性。

2.數(shù)字化時代的全域體驗管理

從2002年體驗經(jīng)濟(jì)的概念引入中國，經(jīng)歷了20年的發(fā)展，關(guān)于用戶體驗管理理論也日益成熟。在實際運用實踐中，品牌對于用戶體驗的優(yōu)化與效果衡量也不再是一種玄學(xué)，其落位與衡量逐漸有了更加系統(tǒng)的策略和更加量化的指標(biāo)。

隨著品牌從營銷戰(zhàn)向品牌戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，ROI向ROX進(jìn)化，企業(yè)經(jīng)營活動的實踐也需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

如果將數(shù)據(jù)工具對應(yīng)到新零售人貨場模型中來看，當(dāng)品牌方完成了「人」和「貨」的優(yōu)化，即更精準(zhǔn)的用戶洞察、更吸引人的廣告投放后，此時品牌如何在「場域」里做好用戶體驗來凝聚「人」和「貨」帶來的增長勢能，來承接消費者注意力的匯集，決定了品牌長期發(fā)展的潛力。

為此，增長黑盒認(rèn)為，想要通過ROX戰(zhàn)略邏輯來實現(xiàn)用戶體驗增值，最關(guān)鍵的一點就是對用戶體驗進(jìn)行數(shù)字化的「全域管理」。品牌基于線上線下每位用戶的體驗節(jié)點，對其行為進(jìn)行監(jiān)測、分析和優(yōu)化，以此來提升用戶體驗，增加用戶對品牌的忠誠度。

這里的全域范疇主要指品牌自有DTC渠道：線上包含品牌官網(wǎng)、APP、微信私域等；線下指品牌直營門店。我們在專家訪談過程中發(fā)現(xiàn)，下圖中Whale帷幄關(guān)于在新商業(yè)形態(tài)下對于“人貨場”作用機(jī)制下全域體驗管理的理解與增長黑盒提出的場域邏輯就非常接近。

寫到這里，不少讀者可能發(fā)問，怎樣才能做好用戶線上線下全域體驗管理呢？在回答這個問題之前，我們先介紹下品牌管理的數(shù)字化工具變遷。

根據(jù)增長黑盒對業(yè)內(nèi)資深增長專家管鶴榮（現(xiàn)任Whale帷幄首席增長官）的訪談，他表示以營銷為導(dǎo)向的品牌運營活動，哺育出一批數(shù)字化營銷/運營管理工具，如：描述單個消費者畫像的CDP、延長用戶旅程的SCRM、與廣告平臺結(jié)合的DMP、產(chǎn)品內(nèi)容融合管理的DAM等等，這些工具主要是作用在“人”的層面，幫助品牌精準(zhǔn)洞察消費者，并在“貨”的層面加以優(yōu)化、投其所好。

但想要做好全域用戶體驗管理，傳統(tǒng)MarTech工具重營銷、輕體驗的缺陷就開始暴露出來，尤其是對“場”這個關(guān)鍵體驗要素的管理成為短板。在這一商業(yè)背景下，我們觀察到許多大型連鎖企業(yè)開始應(yīng)用一類以消費者體驗為抓手、以“場”為管理對象的數(shù)字化策略及工具。也就是說，以用戶體驗為導(dǎo)向的數(shù)字化管理開始成為新的趨勢。

據(jù)增長黑盒觀察，目前在這個領(lǐng)域似乎還未出現(xiàn)規(guī)模特別大的企業(yè)，但我們發(fā)現(xiàn)目前市場上已經(jīng)有SaaS軟件服務(wù)商憑借自己的專業(yè)優(yōu)勢和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform 空間數(shù)據(jù)平臺）概念。

那么，SDP到底是什么？關(guān)于SDP的作用原理，我們不妨結(jié)合下面的流程圖來看：

第一步，基于消費者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費者旅程，大致定位到消費者體驗的關(guān)鍵點；

第二步，根據(jù)線上/線下場域特點，選擇合適的數(shù)據(jù)埋點工具，補齊與上述體驗節(jié)點相關(guān)的所有消費者行為數(shù)據(jù)；

第三步，在將海量視頻、動作數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化處理后，品牌可以通過對比行業(yè)、對比品牌自身以及針對數(shù)據(jù)異常點進(jìn)行多角度的數(shù)據(jù)分析；第四步，最后SDP幫助品牌回歸業(yè)務(wù)層面進(jìn)行歸因，并對接貨物管理、導(dǎo)購管理等其他系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

也就是說，在以ROX為核心幫助品牌方把旅程中關(guān)鍵體驗節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)化拆解的基礎(chǔ)上，依托數(shù)據(jù)分析結(jié)果對線上和線下場域進(jìn)行精細(xì)化運營，最終為消費者帶來高標(biāo)準(zhǔn)的全域體驗。一言以蔽之，目前SDP可以從數(shù)據(jù)在線→數(shù)據(jù)分析→數(shù)據(jù)運用三個階段逐一幫助企業(yè)定義問題、分析問題和解決問題，形成全域用戶體驗管理閉環(huán)。

另外，圍繞SDP數(shù)字化邏輯，品牌想要做好全域用戶體驗管理，增長黑盒經(jīng)一個月的研究，發(fā)現(xiàn)其可以從「四大管理基石」著手進(jìn)行優(yōu)化：

在SDP這套數(shù)字化策略邏輯下，企業(yè)以在前端實現(xiàn)用戶體驗的數(shù)字化升級，在后端實現(xiàn)管理和運營效率的提升為整體目標(biāo)。但想要實現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)在中端還需具備將這些體驗維度進(jìn)行數(shù)字化處理的能力，把玄學(xué)的體驗數(shù)據(jù)化，通過分析衡量使之成為科學(xué)的決策依據(jù)。

行文至此，增長黑盒引入了不少新的概念及思路，為此在這里我們?yōu)榇蠹液唵问崂硐嚓P(guān)概念的遞進(jìn)邏輯：

在品牌用戶至上、品牌整體周期性增長失速的大環(huán)境下，品牌的戰(zhàn)略原點應(yīng)該從ROI轉(zhuǎn)為ROX，這是整體的一大方針指引；在ROX的體驗戰(zhàn)略指引下，品牌應(yīng)該做好全域體驗管理，這是新商業(yè)形態(tài)下匯聚“人貨場”增長勢能的策略貫穿；圍繞著全域用戶體驗管理，SDP是場域管理的數(shù)字化賦能新模式；在SDP新模式驅(qū)動下，四大管理維度是其數(shù)字化落位的基石。

為了幫助讀者更好地理解數(shù)字化全域體驗管理，我們依然采取了增長黑盒一貫擅長的案例分析法，選取了星巴克、安踏、理想等不同行業(yè)賽道的典型代表作為研究標(biāo)的，并結(jié)合對對業(yè)內(nèi)專家的深度訪談，以此來客觀分析全域體驗管理在中國落地實操過程中，品牌所展示出的尖刀優(yōu)勢與鈍點不足。

但鑒于篇幅有限，增長黑盒將其分為上下兩篇，本篇我們主要聚焦在對星巴克全域用戶體驗的拆解和分析上。

3.星巴克：從第三空間到第四空間

消費體驗一直根植于星巴克的品牌DNA當(dāng)中。星巴克廣為人知的“第三空間”的全球戰(zhàn)略定位就是基于用戶體驗的深度洞察，從戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)用戶互動和服務(wù)，以用戶體驗深度錨定品牌價值。

憑借著第三空間的戰(zhàn)略定位，星巴克自1999年進(jìn)入中國市場一路順風(fēng)順?biāo)?。但?017年前后，由于中國咖啡市場競爭加劇，加上數(shù)字化時代消費環(huán)境發(fā)生了巨變，星巴克中國同店銷售增長率開始逐步放緩。

從消費競爭環(huán)境來看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯(lián)網(wǎng)打法的各種優(yōu)惠券所捆綁，并變成“年輕人的第一口咖啡”的時候，“第三空間”式的咖啡消費和空間消費綁定商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一解。

從消費者習(xí)慣來看，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來的便利性和經(jīng)濟(jì)性深入人心，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人群日均手機(jī)消耗時間超過6小時的時候，星巴克的“第三空間”品牌戰(zhàn)略將面臨成立以來最大的挑戰(zhàn)！[2]

為了打破增長瓶頸，星巴克的應(yīng)對策略是以數(shù)字化升級重塑消費場域，持續(xù)優(yōu)化全域用戶體驗。其主要包含兩個策略維度：

• 在線下，保持對傳統(tǒng)門店“第三空間”的體驗升級

在保留傳統(tǒng)“第三空間”先天優(yōu)勢的同時，運用數(shù)字化工具，賦能產(chǎn)品體驗管理、空間體驗管理、服務(wù)流程體驗管理等環(huán)節(jié)。

• 在線上，著手打造全域體驗融合的“第四空間”

星巴克打造以移動互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間”線上私域，在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)線上和線下觸點的融合，打造o+o全域用戶體驗。[3]

無論是對傳統(tǒng)“第三空間”的升級改造還是直接打造“第四空間”，星巴克都依靠數(shù)字化建設(shè)，對空間體驗、產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗和會員體驗進(jìn)行了不同程度地優(yōu)化升級。接下來，我們將對這四個維度進(jìn)行一一拆解。

3.1 會員體驗管理：“更多人”+“更高額購買”

我們先來聊聊星巴克最為行業(yè)所樂道的會員體驗管理。在前言部分，我們提到ROX體驗戰(zhàn)略模型下，其中兩個變量就是“更多人”和“更高額購買”。

以此參數(shù)對照星巴克，為了達(dá)到“更多人”的目的，其主要舉措是拓展會員增量；為了實現(xiàn)“更高額購買”，星巴克通過搭建會員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運營來激活存量會員來提升用戶價值。

兩者相結(jié)合，通過做好用戶權(quán)益升級和強(qiáng)化私域鏈接來達(dá)到“更深度認(rèn)同”和“更長期關(guān)系”，即ROX后兩個參數(shù)變量的提升。

A. 更多人：降低入會門檻，拓展會員增量為了拓展會員增量，星巴克通過降低會員注冊門檻，擴(kuò)大私域用戶數(shù)量。

按照星巴克原會員計劃，注冊會員需購買100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會員體系可免費注冊成為會員，通過消費累計星星晉升會員。此舉降低了會員注冊的門檻，擴(kuò)大了星巴克私域中可運營的會員基數(shù)，來達(dá)成“更多人”的目標(biāo)。

B.更高額購買：私域運營+RMF模型促活會員系統(tǒng)

其次，為了激活會員存量，星巴克開始加重私域會員運營，以社區(qū)為單位建立深度互動。在這點上，星巴克以社區(qū)（門店）為單位，打造熟客群概念，吸引感興趣的忠實用戶入群。

用戶入群后，除了享受基礎(chǔ)營銷活動信息以及日常運營的優(yōu)惠權(quán)益以外，更重要的是星巴克的每個門店熟客群內(nèi)，都有10位左右的咖啡師在線，提供非標(biāo)性的、有溫度的服務(wù)，包括問題解決、情感互動、線下活動邀約（咖啡品鑒會、寵物日等），以此想與用戶成為朋友。

圖片來源：增長黑盒星巴克微信會員體驗

此外，為了在線上場域進(jìn)行顆粒度更細(xì)的精細(xì)化運營，星巴克根據(jù)RMF模型，對不同會員類別展開針對性的會員運營，以此來提升忠誠度和價值度。

具體來看，星巴克從最近一次消費時間(Recency)、消費頻率 (Frequency) 和消費金額 (Monetary)三個維度進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。在數(shù)據(jù)分析上，根據(jù)消費金額高低劃分重要客戶和一般客戶；根據(jù)消費頻次和最近是否消費劃分價值客戶、保持客戶、發(fā)展客戶和挽留客戶，最終將會員分為上圖中的8個類別。

在會員畫像更清晰化后，星巴克會進(jìn)行會員分層運營的數(shù)字化落地運用。

綜上，星巴克在會員運營方面，借助數(shù)字化工具，對用戶進(jìn)行了深耕細(xì)作，在深化用戶體驗的同時，其體驗戰(zhàn)略也開始反哺星巴克。

數(shù)據(jù)顯示，盡管受到疫情反復(fù)影響，但是星巴克會員數(shù)量從2020年Q4直線攀升，截至2022年Q1其90天活躍會員數(shù)量達(dá)到了1800萬。而星巴克在中國市場的銷售額會員貢獻(xiàn)占比從2021年Q2的72%[4]，提升到了2022年Q1的75%。[5]

3.2 產(chǎn)品體驗管理：研發(fā)、展示、管理三維升級

星巴克在產(chǎn)品體驗升級管理方面，主要從下圖中的產(chǎn)品研發(fā)升級、產(chǎn)品展示及產(chǎn)品管理三個細(xì)分維度展開。每個維度下都不同深度地涉獵到了數(shù)字化運用，而其精細(xì)化運營的效果主要從前端和后端兩個方面得以凸顯。

A. 產(chǎn)品研發(fā)升級：全面收集用戶反饋，消費者反向驅(qū)動研發(fā)

增長黑盒獲悉，在產(chǎn)品研發(fā)上，星巴克做到了與用戶共創(chuàng)，產(chǎn)品的升級和創(chuàng)新需求都是通過各種收集用戶意見反饋來驅(qū)動。新品研發(fā)中的用戶調(diào)研由Digital Venture的數(shù)據(jù)洞察部門負(fù)責(zé)，該部門通常業(yè)務(wù)包括對飲品、食品、杯子等產(chǎn)品研發(fā)idea進(jìn)行客戶調(diào)研，以摸清消費者喜好程度及市場規(guī)模大小目標(biāo)。

除了組織內(nèi)部驅(qū)動，星巴克也會借助全域多觸點收集用戶反饋。通過員工互動、電話、星巴克app、微信小程序等多個觸點收集信息，客服對回收到的信息進(jìn)行匯總并傳達(dá)給產(chǎn)品研發(fā)部門，助力產(chǎn)品研發(fā)。

在數(shù)據(jù)具體運用上，星巴克會根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果對產(chǎn)品進(jìn)行及時調(diào)整，以此來滿足消費者需求個性化升級。比如從2018年起，星巴克部分門店對于咖啡機(jī)進(jìn)行升級，更新后的咖啡機(jī)有三個出口，分別制作低卡、常規(guī)和特殊口味的咖啡。此外，星巴克還根據(jù)幾十萬條消費者反饋信息，將太妃榛果拿鐵從圣誕限定款改為常規(guī)款。

B. 產(chǎn)品展示升級：AB測試機(jī)制+個性化產(chǎn)品推薦

增長黑盒了解到，星巴克內(nèi)部在營銷和移動產(chǎn)品功能模塊正式上線前進(jìn)行AB測試。例如，星巴克會對同一內(nèi)容不同的布局頁面的轉(zhuǎn)化效果進(jìn)行測試，例如1萬人的推送，就先在2組500人上做推送，然后選擇出效果好的版本再給剩下的9000人推送。

另外，星巴克通過建立CDP系統(tǒng)來收集用戶消費數(shù)據(jù)，根據(jù)訂單時間、門店信息、商品信息、消費金額等數(shù)據(jù)顆粒來建立關(guān)聯(lián)關(guān)系研究，并對用戶進(jìn)行個性化的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦。據(jù)了解，根據(jù)用戶偏好，當(dāng)用戶每一次去光顧星巴克的時候，系統(tǒng)會進(jìn)行不同的個性化推薦，該案例轉(zhuǎn)化率的提升為46%。[6]

不過在產(chǎn)品展示升級方面，據(jù)增長黑盒獲悉，星巴克當(dāng)前尚未建立DAM，由于團(tuán)隊多、物料龐雜，其均存于公司網(wǎng)盤不同位置，長時間后容易流失與難追溯。未來星巴克或有意采用Content Studio的方式，將素材整合至素材庫，并聯(lián)動門店內(nèi)的電子顯示屏，實現(xiàn)顯示屏素材的自動更換。

C. 產(chǎn)品管理升級：正在探索庫存數(shù)字化統(tǒng)計方案前面簡單介紹了偏向前端的兩個產(chǎn)品體驗維度，這里我們從后端的角度簡單對星巴克的庫存現(xiàn)狀管理進(jìn)行簡單介紹。

盡管星巴克的數(shù)字化尖刀優(yōu)勢十分明顯，但在庫存管理上星巴克目前主要依靠人力解決，當(dāng)前并未采用影像識別庫存管理問題。盡管每家門店從過去的每周安排2名員工進(jìn)行盤存，提升至目前僅需1名員工下班后用10分鐘進(jìn)行盤存，庫存的實時性與顆粒度有所提升，但人工盤點與貨品在倉庫的系統(tǒng)記錄數(shù)量存在差異，且?guī)齑嫱筋l率低，無法每天實時更新，無法結(jié)合其他外部數(shù)據(jù)（如氣溫），更加精準(zhǔn)地對產(chǎn)品銷售歸因進(jìn)行分析。

為了解決這一數(shù)字化盲區(qū)，目前星巴克在美國正在試點RFID無線射頻技術(shù)；在中國市場上，正逐步試點影像識別技術(shù)，通過大量的商品圖像的錄入進(jìn)行人工智能系統(tǒng)學(xué)習(xí)，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識別算法識別貨品信息，實現(xiàn)貨品的實時統(tǒng)計。[7]

關(guān)于庫存管理的具體技術(shù)我們不作過多介紹，但其應(yīng)用價值這里簡要提及一下。早前關(guān)于星巴克某地兩家門店使用過期食材的新聞大家可能略有耳聞。但若星巴克能夠全面實現(xiàn)自動實時地識別貨品信息，根據(jù)貨品的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期信息自動識別過期商品，就可以很大程度上保證食品安全，規(guī)避上述風(fēng)險；另外，實時庫存動態(tài)+AI智能技術(shù)，還可幫助企業(yè)實現(xiàn)自動補貨，打造快速響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈。[8]

3.3 空間體驗管理：精細(xì)化運營連鎖門店場域

關(guān)于星巴克空間體驗管理，我們這里著重介紹其是如何對傳統(tǒng)線下“第三空間”進(jìn)行數(shù)字化升級的。他在空間體驗優(yōu)化上的一系列策略，和我們開篇提出的SDP概念高度契合。

增長黑盒了解到，目前星巴克部分門店引入攝像頭設(shè)備，采集客流、動線等不包含個人隱私的行為數(shù)據(jù)，從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費者畫像識別五個細(xì)分維度出發(fā)加以分析，同步提升了門店的空間體驗和利用效率。

這里我們重點介紹星巴克是如何在五個細(xì)分維度做好數(shù)據(jù)運用的：

3.4 服務(wù)體驗管理：三種消費模式，一致性用戶體驗

星巴克基于“第三空間”體驗戰(zhàn)略的定位，在服務(wù)體驗管理流程上，數(shù)字手段與非數(shù)字手段并用，在保持高水平的前提下，提升了服務(wù)體驗的一致性。

A. 非數(shù)字化手段：員工服務(wù)升級

星巴克通過公司的“伙伴文化”賦能員工服務(wù)，以此來保證服務(wù)質(zhì)量及用戶體驗的一致性。星巴克將員工稱為“伙伴”，主張去除“雇傭關(guān)系”，建立平等友愛的“伙伴關(guān)系”。星巴克堅信，要顧客滿意，首先要員工滿意。

此外，星巴克還建立健全的員工培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)品牌文化和定位、咖啡專業(yè)知識和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)了解，每一位剛?cè)肼毜幕锇槎夹枰焖偃谌牍竞诵睦砟?、文化、價值觀，接受為期三天的“文化融入”課程，講授星巴克的公司文化和咖啡知識，課程主要包含3個“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、連接（connection）。[9]

在公司文化熏陶下，加上專業(yè)技能的培養(yǎng)，星巴克員工向消費者展現(xiàn)出他們溫暖而專業(yè)的形象來提升服務(wù)水平，優(yōu)化消費者線下門店消費體驗。

B. 數(shù)字化手段：優(yōu)化全域點單流程化那么，在離店場景下，星巴克又是如何保證消費者在流程節(jié)點的體驗一致性呢？

我們了解到，其主要策略是優(yōu)化全域點單流程。通過拓展自有平臺+第三方平臺線上觸點，實現(xiàn)消費者線上便捷點單。

目前星巴克與第三方平臺合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個核心業(yè)務(wù)，依托餓了么平臺及盒馬的配送體系上線外送服務(wù)，并開拓線上旗艦店作為全新的線上渠道和觸點。就在今年1月，星巴克“專星送”服務(wù)全面上線美團(tuán)外賣。

而在自有平臺搭建上，目前星巴克已上線了官方訂餐平臺專星送?和“啡快Starbucks Now”產(chǎn)品。星巴克過去更注重自有平臺的點單流程優(yōu)化，因為自有平臺作為品牌私域具有深化消費者與品牌之間聯(lián)系的重要戰(zhàn)略意義。

由于全觸點優(yōu)化點單流程，2021年星巴克移動訂單銷售額占比保持穩(wěn)步增長，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。[10]

除了打通多個線上觸點，星巴克也在壓縮用戶等待時長上面下了數(shù)字化功夫。

在采用數(shù)字化解決方案之前，不少星巴克門店都面臨因rush hour客流量大，導(dǎo)致排隊時間及等待時間較長，從而影響消費者體驗的痛點。

對此，星巴克采取的傳統(tǒng)非數(shù)字化方案是通過值班經(jīng)理幫助消費者預(yù)點單、調(diào)整店員配置以及根據(jù)經(jīng)驗判斷進(jìn)行外賣轉(zhuǎn)單等措施來減緩排隊時長。

而在采用數(shù)字化方案以后，星巴克部分門店運用OMS訂單管理系統(tǒng)進(jìn)行訂單調(diào)配。通過智能算法結(jié)合線下訂單的數(shù)量和門店的制餐，實現(xiàn)合理分配線上的訂單，保證消費者體驗的即時性。

通過通過對星巴克的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，其全域用戶體驗的方法論，在戰(zhàn)略上主動選擇了“慢”——沒有一招制勝的策略捷徑，也沒有短期求快的變現(xiàn)需求。而在數(shù)字化場域管理上，從策略上選擇了“快”——基于數(shù)字化基建能力，對用戶的深耕細(xì)作進(jìn)行了運營效率上的提升和優(yōu)化。

但即便是這樣的標(biāo)桿性企業(yè)，其數(shù)字化落地過程中也不在一些鈍點與不足?？梢姅?shù)字化全域體驗管理的確是一項長期工程，品牌必須要有戰(zhàn)略耐力和決心才能與消費者合奏共鳴。

4.從“營銷數(shù)字化”到“體驗數(shù)字化”

假如你是一家企業(yè)的高管，有沒有思考過未來五年企業(yè)的首要任務(wù)是什么？對此，業(yè)界有機(jī)構(gòu)對 1920 位商業(yè)人士就此問題進(jìn)行了調(diào)研。其結(jié)果是，客戶體驗（CX）排在第一位，擊敗了產(chǎn)品和價格。

為什么CXO們會如此關(guān)于客戶體驗?zāi)?？如果從投資與回報的財務(wù)角度來看的話，聚焦CX并不是企業(yè)高管的自嗨行為。

根據(jù)Qualtrics XM 研究所發(fā)現(xiàn)，每年盈利 10 億美元的公司，在投資客戶體驗的三年內(nèi)，平均可以額外盈利 7 億美元。[11]

而放眼國內(nèi)，通過對星巴克標(biāo)的全域用戶體驗策略的拆解與分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)大爆炸，在做好數(shù)字基建的前提下，企業(yè)已經(jīng)擁有了對用戶體驗進(jìn)行定量優(yōu)化和運用的能力，能將散布在不同體驗節(jié)點的零散數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析和商業(yè)運用，這主要體現(xiàn)在用戶體驗管理的四大基石上：

• 會員體驗管理：通過搭建會員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運營來提升用戶價值
• 產(chǎn)品體驗管理：將數(shù)據(jù)反饋機(jī)制反作用于研發(fā)、產(chǎn)品展示和管理效率的提升
• 空間體驗管理：借助數(shù)字化工具，從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費者畫像識別五個細(xì)分維度提升了門店空間體驗和利用效率
• 服務(wù)體驗管理：數(shù)字化與非數(shù)字化手段相結(jié)合，優(yōu)化用戶在不同體驗節(jié)點對高水準(zhǔn)服務(wù)水平的認(rèn)同

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個理論概念，而是新商業(yè)形態(tài)下可以數(shù)字化落地、可反哺品牌績效、促進(jìn)企業(yè)踐行長期主義新的戰(zhàn)略指引。而圍繞ROX戰(zhàn)略指引，新的SDP數(shù)字化邏輯可以幫助品牌更好地進(jìn)行全域用戶體驗管理和精細(xì)化運營，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)的數(shù)字化落位。

在體驗經(jīng)濟(jì)下，品牌應(yīng)從戰(zhàn)略高度上讓自己慢下來，但也需要借助數(shù)字化工具讓自己的增長飛輪快起來。比如亞馬遜就將用戶體驗納入了品牌實際增長的飛輪模型之中。

而在品牌增長集中失速的周期環(huán)境下，我們更需要沉下心來思考未來品牌的驅(qū)動力在哪里。品牌應(yīng)該擺脫過去營銷至上，一味追求ROI的短期求快思想，轉(zhuǎn)而思考關(guān)于人的深度及精細(xì)化運營，即體驗戰(zhàn)略下的ROX。

換言之，正如Whale帷幄CGO管鶴榮所洞察到那般：如同過去十年將消費者數(shù)據(jù)進(jìn)行「營銷數(shù)字化」一樣，在當(dāng)下存量時代里新的商業(yè)趨勢是「體驗數(shù)字化」。

對企業(yè)來說，增長黑盒認(rèn)為如果錯過了營銷數(shù)字化的窗口期，那么現(xiàn)在則有一個新的彎道超車機(jī)會出現(xiàn)，即通過針對體驗數(shù)字化完成數(shù)字化基建，進(jìn)而搶灘布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，謀定未來。

在用戶至上的時代，品牌增速最大的杠桿支點其實是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶口碑；觸動人心的不是口號，而是用戶體驗。體驗經(jīng)濟(jì)的未來已來，進(jìn)則兼濟(jì)天下，退則寸步難行。

參考資料：

• [1] 《全面體驗管理》丨黃峰&黃勝山&蘇志國.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社.2022年06月
• [2] 品牌策略：復(fù)盤星巴克——歷史給我們的啟示之?dāng)?shù)字化的第四空間丨網(wǎng)易新聞
• [3] 星巴克整合“數(shù)字化”營銷，為消費者提供“第四空間”丨咖啡網(wǎng)
• [4] 你辦了那么多會員，有用的有幾個？丨新零售商業(yè)評論
• [5] 星巴克私域：1800萬活躍會員，貢獻(xiàn)75%營收丨人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
• [6] 何喬恩：大數(shù)據(jù)+AI，走向現(xiàn)代營銷之路丨《互聯(lián)網(wǎng)周刊》.2018年12月
• [7] 傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型——星巴克帶來的啟示 | 百度文庫
• [8] 星巴克李磊：數(shù)字化不能只看線上業(yè)務(wù)| 壹覽商業(yè)
• [9]星巴克的員工為什么挖不走？| 薪人薪事企小薪
• [10] 星巴克中國開店速度破紀(jì)錄：2021年新開654家店，同店銷售增長17% | 餐飲O2O
• [11] 2022 年你需要知道的客戶體驗數(shù)據(jù) | 鵜鶘全面客戶體驗管理