為什么TO C的企業(yè)，總是搞不定TO B的業(yè)務(wù)邏輯｜單仁行

探討一下關(guān)于TO B業(yè)務(wù)的邏輯。

當(dāng)然，任何生意都不好做，現(xiàn)在客戶在網(wǎng)絡(luò)上能找到的服務(wù)商、供應(yīng)商是傳統(tǒng)渠道里的十倍、百倍。

競爭也更激烈，想要成交客戶，絕對不容易。

宋代文學(xué)家歐陽修講過一個商業(yè)故事《賣油翁》，里面有句名言：

“我亦無他，唯手熟爾”。

假如你要想賺企業(yè)客戶的錢，那么，就要認(rèn)識到TO B業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，研究邏輯，總結(jié)出自己的方法論，成為行業(yè)里的熟手。

今天我們一起探討關(guān)于TO B業(yè)務(wù)的那些事。

01

我們都知道，所有業(yè)務(wù)可以簡單的分為三大類：對個人的叫TO C，對企業(yè)的叫TO B，對政府的叫TO G。

最近這幾年。

從我走訪企業(yè)的感受和整個商業(yè)的變化來說。

隨著電商的發(fā)展，To C的賽道上已經(jīng)裝進(jìn)了太多的人，擁擠不堪。

C端的創(chuàng)業(yè)紅利逐漸消失，越來越多的創(chuàng)業(yè)者開始關(guān)注To B市場。

其中，就不乏我們很多學(xué)員直接將C端的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型線上去做B端。

結(jié)果，他們還是走了不少彎路。

有時候好不容易來了個詢盤，聊的也還不錯，最后沒了下文。

你主動去找他，回答說“再說吧?！?/p>

或者說“現(xiàn)在暫時沒這個需求，預(yù)算不到?！?/p>

總之是各種復(fù)雜和頭疼。

有人形容說，如果說C端偶爾會遇到一些魔鬼客戶，那B端客戶簡直就是組隊來的魔鬼天團(tuán)。

其實(shí)，To B和To C業(yè)務(wù)都不容易，只是大家不容易的方式不一樣。

這種區(qū)別當(dāng)中就藏著一些To B業(yè)務(wù)背后的邏輯。

02

首先，我們梳理一下TO B業(yè)務(wù)的流程特點(diǎn)。

一般來說，企業(yè)產(chǎn)生購買需求的流程更長，而且非常嚴(yán)謹(jǐn)。

因?yàn)榻灰讍蝺r更大，一旦錯誤就會有很大損失，不像個人購買東西，錯了，沒關(guān)系，再買就是。

在一家企業(yè)真正去找供應(yīng)商的時候，在內(nèi)部已經(jīng)走了一遍復(fù)雜的流程了。

比如說項目已經(jīng)立項，或者已經(jīng)有相關(guān)的預(yù)算了。

我們把B端流程梳理一下，從需求來說：

確定項目—明確需求—確定解決方向—尋找供應(yīng)商—對供應(yīng)商做評估—選定供應(yīng)商—簽署合同—履行合同—最后還要對供應(yīng)商評估打分，為下一次采購做準(zhǔn)備。

基于這個流程，我們再把TO B業(yè)務(wù)細(xì)分為兩種。

一種業(yè)務(wù)細(xì)分叫邀請報價(Request for Quotaition)。

比如說，我們公司內(nèi)部已經(jīng)有具體的方案和明確的需求了，我們對你的產(chǎn)品可以接受，請報個價吧。

或者是，我們已經(jīng)了解評估了你的產(chǎn)品，現(xiàn)在要把你的價格和別人做個比較，請你報個價上來。

一般這樣的采購方都很專業(yè)，或者背后有專業(yè)的評估團(tuán)隊，對于產(chǎn)品的了解程度可能不亞于供應(yīng)商。

這里重點(diǎn)在于我們怎么去做合適的報價。

舉個例子，我們的PSP項目（專項服務(wù)計劃）客戶馬馳科，在東莞，他們是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，它的客戶名單里就有來自日本的企業(yè)，合作了超過十年。

在交流中，老板左總就提到了一點(diǎn)，報價要在對方的預(yù)算之內(nèi)。

什么意思呢？

預(yù)算，這是企業(yè)會提前制定的一項投入計劃，比方說營銷部門要投放廣告，投多少錢？

產(chǎn)品部門要采購原材料，大概什么樣的價格能接受，采購多少量？

一個企業(yè)的辦公室要做裝修，大概預(yù)算是多少，有個范圍。

這是一項明確，并且是有著價格區(qū)間的計劃。

超出了計劃之外的錢，除非很迫切，不得不出，那么又要經(jīng)過老板和管理層審核評估之后才能批準(zhǔn)，流程又會長一截。

如果我們準(zhǔn)備賣貨給這一類的企業(yè)，有時候會主動聯(lián)系客戶說，我這里有一個很好的產(chǎn)品或者服務(wù)，可以幫的到你，你要不要考慮一下？

這里的話術(shù)還需要再考量一下。

因?yàn)槟苓_(dá)成TO B業(yè)務(wù)的前提，是我們的產(chǎn)品、服務(wù)跟報價是對方明確會去做的事，并且在預(yù)算之內(nèi)。

所以，先了解客戶有沒有預(yù)算？該采購多少？什么時候是采購的截止日期？他們怎么去使用？都需要了解。

03

另一種業(yè)務(wù)細(xì)分叫方案邀請(Request for Proposal)。

我有一個問題或者需求，我知道要什么，只有初步的想法，但沒考慮怎么去實(shí)現(xiàn)，你有沒有一個好的方案給我？

這里的潛臺詞就是，這個方案可以解決什么問題？你打算用什么邏輯實(shí)現(xiàn)？

作為賣家，我們要清楚，一般情況之下，購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的買家，在購買產(chǎn)品之后，要么就是自己使用，大部分是深入加工，或者是整合起來，再賣給后面的客戶。

也就是說，他們還要面對下游的客戶。

所以，我們的方案不一定是完全滿足整體體驗(yàn)，而是用戶體驗(yàn)與商業(yè)的結(jié)合體。

比如說方案里，要有一個難以推翻，帶有一定誘惑性的商業(yè)設(shè)計。

幫助整合商去形成更大的價值，讓他們更好的賣給下游客戶。

這需要考驗(yàn)我們的創(chuàng)造力，整合力，對市場端的敏感度，甚至站在顧客的角度去理解產(chǎn)品和服務(wù)。

事實(shí)上，很多精彩的設(shè)計項目都是誕生于方案邀請當(dāng)中。

04

你看，TO B業(yè)務(wù)的每一次達(dá)成，都像是跑了一場馬拉松，這中間要經(jīng)歷很長時間的接觸了解跟交流的過程。

我們要面對的不是一個人，而是一家企業(yè)的需求，一個單位的需求，參與采購流程當(dāng)中可能會有多個部門去做決策。

真的不容易。

所以 To B 的生意，還真不是靠 “買它買它”像直播里的網(wǎng)紅們吼一聲就能拿下客戶的。

長時間的流程會讓所有的沖動消費(fèi)都?xì)w于平靜和理性。

而且，長時間的流程和多個使用者的存在。

會導(dǎo)致TO B的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)常會是定制化的，不一定會標(biāo)準(zhǔn)化。

換句話來說，即使企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)部明確了他們的需求，但在具體服務(wù)和采購過程之前和中間，還會有不同要求提出來。

我們總結(jié)一句話：集體行為，領(lǐng)導(dǎo)意志。

TO B面對的是企業(yè)，是一個集體，而決定要不要買，往往取決于使用部門的各個領(lǐng)導(dǎo)者的共同意見。

他們提出的想法，都會讓整個交易的達(dá)成存在著很多變數(shù)。

也許我們跟詢盤的采購人員聊得很好，但他只是整個環(huán)節(jié)里的一環(huán)，不能代表整體的意志。

背后的決策者或者那些更高級的使用部門會認(rèn)為，誒，你出的東西好像不符合我要的結(jié)果。

看上去談的好好的生意，瞬間就歸于0了。

這就要求我們不光清楚我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要了解用它的群體和決策部門都是誰，誰在中間是主要的決策者，誰是影響者。

然后從采購開始，一步一步向上影響，找到這個流程里話語權(quán)最大的那一環(huán)。

比如我們跟采購說，我們的產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的定制，可以按實(shí)際需求來選擇。

你需要哪一種？

為了能更好的合作，能不能告訴我具體是哪個部門需要，我們可以深入溝通下，更好的滿足你們公司的需求，不要讓你最后購買的不好而擔(dān)責(zé)。

這是預(yù)想具體服務(wù)和采購過程之前的變數(shù)。

而中間的變數(shù)，才是真正考驗(yàn)我們?nèi)プ鯰O B業(yè)務(wù)的服務(wù)能力。

05

對于大多數(shù)的TO B業(yè)務(wù)來說，簽了合同并不意味著交易就成了。

而是代表著服務(wù)才剛剛開始，這是以”月”,甚至”年”來計算的。

而且，這個過程中，客戶會經(jīng)常改變他們的需求，我們要靈活的處理這種多變性。

比如客戶說：“我們想要一種五彩斑斕的黑”。

怎么辦？一盆水灑在客戶頭上？

問他，你給我解釋解釋，什么叫五彩斑斕的黑？

這當(dāng)然不可能。

我們要明白，這種原因是我們和客戶對業(yè)務(wù)理解的差異化造成的。

即使是同一領(lǐng)域，同一個業(yè)務(wù)，每個客戶的需求都不一樣。

這取決于客戶對業(yè)務(wù)的理解層次和認(rèn)知深度，也取決于我們是不是真的站在客戶的實(shí)際情況、經(jīng)營情況、需求場景和業(yè)務(wù)重心的角度，去理解他。

想順利的在TO B領(lǐng)域做好，就需要在合作當(dāng)中，能主動了解并影響客戶。

因?yàn)檫€有很多客戶是外行的，他們不了解，也不專業(yè)。

所以，TO B的目標(biāo)不僅僅是讓客戶付錢，更重要的是要讓他放心的付錢。

我們在傳遞產(chǎn)品價值的同時，更重要的是傳遞后續(xù)服務(wù)的保障程度，能夠打消他的后顧之憂。

06

還有一點(diǎn)需要注意，TO B市場的需求是靠消費(fèi)市場拉動的，容易出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)。

什么叫“牛鞭效應(yīng)”？

我們舉個例子，假如全球消費(fèi)者對手機(jī)的需求增長了5%。

那么，這個數(shù)字到制造商華為的時候就可能成了10%，傳遞到芯片供應(yīng)商海思的時候，就可能是15%。

等到了海思的設(shè)備提供商的時候，這個數(shù)字可能已經(jīng)是30%了。

供應(yīng)鏈上，大家都留一個余數(shù)。

這種需求的微小變化，隨著層次越來越多，逐漸放大。

越是處于供應(yīng)鏈后端的TO B企業(yè)，響應(yīng)速度越慢，幅度也偏離的越大。

這就像我們揮揮鞭子，手腕只是那么輕輕一抖，看不出太大的變化。

但鞭子的末尾會大幅度抖動。

這會給我們企業(yè)的產(chǎn)能和資金流帶來很大的挑戰(zhàn)。

如果大家感興趣，我們后面詳細(xì)的講解一下。

07

講了這么多，大家可能覺得TO B業(yè)務(wù)好難做，流程長，決策久，決策的人那么多，還要考慮報價，又要擔(dān)心服務(wù)、交付各個方面，甚至有些行業(yè)還有特殊的地方。

但實(shí)際上，TO C容易嗎？

還是開頭那句話，只要存在競爭，就一定會有挑戰(zhàn)，就絕對不容易。

當(dāng)然，TO B業(yè)務(wù)也有好處，跟TO C不同，TO C業(yè)務(wù)要考慮復(fù)購。

因?yàn)橄M(fèi)者會經(jīng)常改變他們的購買習(xí)慣和偏好，營銷和認(rèn)知上經(jīng)常要花很多功夫去研究。

TO B的買賣關(guān)系會花費(fèi)很長的時間成本，但只要交易還愉快，買賣雙方都會傾向于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，成為長久的生意伙伴。

所以，在TO B的生意里，我們可以好好鍛煉耐心和忍耐力。

同時，看得遠(yuǎn)，想得深，這是TO B業(yè)務(wù)可以去培養(yǎng)的能力。

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