從 OKR 部署中獲得的 7 項關(guān)鍵經(jīng)驗

近年來對 OKR (Objectives and Key Results)的研究呈爆炸式增長。 在企業(yè)日常運營中痛點非常常見：我們?nèi)绾螌⒏邔討?zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的目標，然后針對這些目標跟蹤跨部門的進展情況？Insight Partners投資組合公司 GTMhub 為這一復雜挑戰(zhàn)提供了一種解決方案，使公司能夠從以效率衡量的生產(chǎn)力導向型重點轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂行院饬康囊越Y(jié)果為導向的重點。

最近，Automox 人力資源副總裁Teri Keller 與 GTMhub 產(chǎn)品營銷副總裁Jenny Herald 一起討論了 Automox 的OKR 框架問題。 這次討論也包括了Automox 的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Jay Prassel，Automox工程和架構(gòu)副總裁Pascal Borghino 以及 AgileStrategies 的 Gracie Koester。

以下是從 OKR 部署中獲得的 7 項關(guān)鍵經(jīng)驗的列表。

1) Embracing OKRs requires a mindset shift

• Automox 的組織調(diào)整之旅始于 Gino Wickman 的著作 Traction 中概述的Entrepreneurial Operation System (EOS)。該系統(tǒng)在 Automox 中，表現(xiàn)為一個龐大的任務清單，未能將不同的功能整合到一個總體的最終目標和未來愿景中。

• OKR 被視為一種有效的策略，可以縮小對企業(yè)而言真正重要的事情以及區(qū)分哪些令人振奮的成就將使我們達到目標的范圍。然而，過渡需要培訓、靈活性以及最重要的跨職能支持。正如 Teri 所證明的那樣，“這是一次旅程——你會跌跌撞撞、跌倒、轉(zhuǎn)向、走向新的方向。”

• “對我來說，OKR 是一種語言；它們是一種溝通方式，就像我們公司的價值觀一樣?！?/li>

2) OKRs allow teams to break down functional silos

• 擁有指標和方向可以讓團隊確定什么是真正重要的以及實現(xiàn)目標所需的協(xié)同作用。從顆粒度任務到關(guān)鍵結(jié)果的升級戰(zhàn)略規(guī)劃可以將信號與噪音分開，以便團隊可以進行交流。OKR 是一種強大的方式，可以“在遙遠的貢獻者之間建立聯(lián)系并產(chǎn)生新的解決方案?！?/li>

• “我們遷移到OKR是出于無法忍受每周一次的“show up and throw up”會議。我們采用了 EOS Traction 來幫助解決這個問題。雖然傳統(tǒng)方式是有用的，但核心問題是關(guān)于員工正在做什么以及如何實現(xiàn)它。傳統(tǒng)方法非常教條，最終成為了一名監(jiān)工。它不再允許人們改進工作，最終導致過于自上而下的命令和控制。

• “我們的每個部門和團隊都有自己的目標，在EOS下被稱為‘rocks’。它不允許我們專注于高層次的目標；它最終更像是一份任務清單，未能推動我們作為一家企業(yè)向何處發(fā)展?！?/li>

3) Executive sponsorship and a coach are keys to success

• 我們經(jīng)?？吹?OKR 的推出有擁護者和高管支持。在Automox，公司CEO Jay Prassel是最初的倡導者，并一直分享關(guān)于為什么采用 OKR 對公司如此重要的信息。領(lǐng)導與專家的推廣具有粘性。

• “我們的CEO知道他不能同時扮演促進者和參與者的角色。我們與 AgileStrategies 的 Gracie Koester 合作。教練不僅會帶來如何實施 OKR 的敏銳度，還會承擔責任，在兩個團隊的優(yōu)先事項發(fā)生沖突或不一致時提供獨立的視角。”

4) Ownership at every level of the organization creates a flywheel of adoption

• OKR 不是“一勞永逸”的制定。公司需要經(jīng)常review OKR 并定期對績效進行評分。“我們的高級領(lǐng)導團隊進行了關(guān)于 OKR 的速成課程，然后將其帶到了組織的其他部門，希望獲得整個公司的支持。OKR 擁護者采用了 RACI（responsible, accountable, consulted, informed）模型，我們將其重組為 ORCI（owner, responsible, consulted, informed）。這為每個 OKR 提供了明確的參與和參與者角色，并指導了誰需要參與而不是參加偶爾的會議?！?/li>

• “我們公司的OKR 是在董事會和高級團隊層面制定的。其他一切都是自下而上的。當你必須制作一個三明治時，讓部門領(lǐng)導去他們的團隊說，‘這就是我們認為這個團隊的 OKR；你怎么看？’我們希望 OKR 能夠自下而上地受到影響，真正讓團隊加入?！?/li>

5) OKRs evolve and need to be molded to your organization

• 完美不是目標；首要任務應該是保持對團隊、業(yè)務和市場需求的敏捷性。持續(xù)學習是可持續(xù)的 OKR 方法的基礎。
• “因為這是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，我們需要改變一些舊習慣并建立新習慣。從什么是可管理的開始，OKR怎么制定，然后確定它對公司意味著什么?！?/li>

6) Separate performance management from OKRs

• OKR 應該營造一種雄心勃勃和責任制文化。作為一個團隊設定延伸目標使我們能夠考慮什么是可以實現(xiàn)的，而不是我們認為會發(fā)生什么。Automox 正在建立一種文化，鼓勵員工大膽思考，而不必擔心大膽的想法會危及他們的個人成功。
• “公司文化將目標與績效分開是最難做的事情。當人們將績效和 OKR 聯(lián)系起來時，他們往往會達不到目標。OKR會包括自己要去哪里、如何到達哪里、遠大愿景是什么，以及團隊的鼓勵和激勵。然后，我們要求經(jīng)理與員工就他們的角色、職責以及公司對他們的期望 (RRE) 進行對話。這是決定績效和相關(guān)獎金的杠桿中最重要的部分?！?/li>

7) Define roof shots and moonshots

• 正如 Gracie Koester 所提到的，OKR 很簡單，但并不容易。每個 OKR 都需要專注、一致和可衡量性。雖然這些組成部分可以保持一致，但沒有兩個 OKR 是平等的，雖然總體產(chǎn)出應該是更高的上限和更大的夢想，但在最初的計劃中也可能會在此過程中確定值得包含的墊腳石。
• 這也是roof shots（承諾目標）和moonshots（延伸目標）的區(qū)別。并非每個 OKR 都必須具有變革性，但在公司層面，目標明確很重要?！?/li>