認養(yǎng)一頭牛陳亞光：越高級的操盤手，離流量越遠｜海豚社

能不能對新一代消費者的需求有很強的認知能力，甚至對未來消費者的需求有精準的預判，這才會成為今后的創(chuàng)業(yè)機會。

針對認養(yǎng)一頭牛未來發(fā)力點、增長與紅利、公域與私域運營、如何創(chuàng)新、怎樣理解新消費終局、怎樣提高數(shù)字化水平等問題，我們也與認養(yǎng)一頭牛副總裁陳亞光陳總進行了深度溝通，內容如下：

海豚社：認養(yǎng)一頭?；?年時間從0做到20億，已經(jīng)是非常有代表性的乳制品線上新消費品牌，那么您覺得，有哪些方面是目前還沒做好，未來需要重點夯實、提高的呢？背后的理由是什么？

陳亞光：我覺得有兩個是我們要補課的，也是在接下來要持續(xù)投入的，第一個是品牌打造，第二個是線下渠道的滲透能力。

首先是品牌打造。以前我跟很多人看法一樣，覺得品牌這些東西很燒錢，研究半天還沒有產(chǎn)出，不如我直接去拿幾個廣告和內容，先投出去看一下ROI怎么樣，但是后來規(guī)模做大以后，發(fā)現(xiàn)好像真的要慢慢做一些減法，做一些不變的事。

如果我們不打造品牌的話，你會發(fā)現(xiàn)，從品類或者從產(chǎn)品本身，很難講出你跟別人的不同。消費者為你的產(chǎn)品買單的時候，你很難議價。

但從品牌角度切入，他可能是創(chuàng)始人的初心，是這個品牌的價值主張，也可能是你未來的一些使命，或者你一直在堅持的理念但當下還沒發(fā)生的事情。這些事情是可以感染用戶的，你贏得的不僅是經(jīng)營業(yè)績，也是用戶心智和用戶情感上需求的滿足，這個東西就會讓你的產(chǎn)品有溢價。

現(xiàn)在的消費者在選產(chǎn)品的時候，他不是說只滿足自己的一個物理屬性的需求，更多的是一些精神需求，包括它的名字、顏值、文案、包裝體驗等等。而很多新的品牌，也正是滿足了大家此類的需求，獲得一定的議價權，才有利潤去更好的去投資品牌。

我覺得這樣才是一個正循環(huán)，不然就會變成什么？我靠促銷拉動，我要打折，我要去投流，到最后發(fā)現(xiàn)競爭對手也都在做這些事，然后我們倆就在這耗，而忽略了整個團隊和業(yè)務的發(fā)展，到最后大多數(shù)公司都會“死掉”。

第二個要提高的是線下渠道的滲透能力。很多線上流量的變化，都是不以個人意志為轉移的，因為平臺與平臺之間的競爭也沒那么良性。比如說今年我們會發(fā)現(xiàn)，天貓在平臺里情況很慘，因為整個大盤有些品類不增長，這種時候即便你做的比去年更努力，最后結果也很難呈現(xiàn)高速增長。包括很多去中心化的一些流量平臺，越來越千人千面，你搞不清楚它的算法；你的成本不是你決定的，是平臺供需匹配、平臺的盈利要求決定的。你的競品越多，你的供給就越多，獲客成本就會變高；比如我們品類今天線下的牛奶生產(chǎn)過剩了，他要搬到線上去處理，大日期打折促銷，那線上的用戶需求是有限的，他買了那些大日期的就不會再買你的。

再比如今天平臺活動要300減40，但平臺感覺這個力度不夠，沒辦法把銷售規(guī)模沖上去，所以就要又搞個200減30，那么品牌能不能承擔這樣的一些成本？

所以線上很難決定品牌的基本盤，尤其是線上用戶流失率是很高的，大部分品牌流失率都超過70%。除非你的品類有很強的延展關聯(lián)性，才能做到40%以上留存，否則其實做到30%已經(jīng)很難了。

線下的渠道滲透，才是決定基本盤的。因為線下是有限貨架，用戶面臨的是“有限選擇”。意思就是，更多消費者可能是對價格沒那么敏感，或者是對產(chǎn)品有剛需的。所以一些渠道滲透之后，抓住時間差或者信息差，這才是品牌業(yè)務的基本盤。

新消費品牌如果線下能力不強，我覺得還是會比較困難。因為你線上所有的動作，你的競爭對手隨便找個數(shù)據(jù)公司都能查到，包括投信息流、你的產(chǎn)品評價、工廠信息等等，這些都不是秘密。

海豚社：現(xiàn)在很多媒體經(jīng)常會講到紅利期結束，事實上我們也看到，新消費行業(yè)內卷越來越嚴重，增長都開始放緩。那么您怎么看待這種現(xiàn)象？或者說，您覺得未來會出現(xiàn)什么紅利？

陳亞光：我覺得比較不幸的是流量紅利基本結束了。我們公司對渠道還是很敏感的，今年花了大量的人力物力，把市面上能夠看到的、未來可能有變化的一些平臺，比如說拼多多、快手、抖音等等，都分析了一遍，結果發(fā)現(xiàn)確實很難再有像以前那樣的爆發(fā)式增長。新的流量紅利還沒產(chǎn)生，或者在下次產(chǎn)生之前，中間有一段比較長的空窗期。

但是同樣也有比較幸運的一點。新一代的消費者，我們叫Z時代或者95后消費者，他們有自己的一些特點，這代人生長在互聯(lián)網(wǎng)時代，需求會有很大變化，所以這個過程中，人心的紅利才剛剛開始。

以前做新品牌創(chuàng)業(yè)，想的是怎么抓到更便宜的流量去做轉化，現(xiàn)在做新品牌，重點應該是如何能抓住這一類用戶的心智？行業(yè)內卷其實也沒有市場上說的那么嚴重，尤其現(xiàn)在資本也回歸理性了，以前很多品牌拿到錢以后會為了沖規(guī)模，忽視供應鏈能力建設，去投信息流搶流量，最后虧損越來越多。但是現(xiàn)在慢慢在好轉。

其實大家真正的回歸到產(chǎn)品本身，靠產(chǎn)品力積累起來的增長，可能時間要花的長一點，但是相對來講，這種模式會更加牢靠。這個是我自己的理解。

海豚社；那認養(yǎng)一頭牛其實算是從社交電商渠道做起來的，可以說是從私域流量回歸到了公域流量，對兩部分運營都很有心得。您覺得，在公域和私域，運營的核心分別是什么？或者說，增長分別要靠什么來支撐？

陳亞光：我認為，越高級的運營操盤手離流量越遠。

公域流量中，便宜的流量是有限的，哪怕說你能把所有便宜的流量抓到手，達到一定的規(guī)模，你也沒辦法維持接下來2年、3年、5年的增長。

所以，在公域做品牌，還是要回歸到一些主流的曝光、內容的投放、品牌的投放、用戶資源增加這些緯度，最終的增長要靠用戶口碑提高來支撐。

從私域來看也一樣的，以前拜訪過一個專門研究私域的老師，他說“要把用戶當人看，不是當私域流量看”，這句話給我印象很深。所以品牌應該關注的，更多還是圍繞著消費者本身的數(shù)據(jù)。

比如哪里流量成本低？哪里轉化能支撐你持續(xù)的一個增長？這樣的一個增長方式，是不是只有你能做，你的競爭對手不能做？而最后，驗證我們商業(yè)模式是否成功，驗證我們有沒有得到市場認可的，就是我們產(chǎn)品給到消費者，他們愿不愿意推薦。

海豚社：無論是從前還是現(xiàn)在，無論是傳統(tǒng)品牌還是新品牌，都非常強調“創(chuàng)新”兩個字的重要性，但創(chuàng)新只是一個籠統(tǒng)的概念，您認為，未來新消費品牌想要創(chuàng)業(yè)成功，需要具備怎樣的創(chuàng)新能力？

陳亞光：以前我們更多的創(chuàng)新是供給側的創(chuàng)新，比如國外有什么產(chǎn)品，我們搬過來做一些創(chuàng)新，到現(xiàn)在，你會發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品同質化比較嚴重，尤其在淘寶隨便去搜一個產(chǎn)品，能出來幾百頁的產(chǎn)品。

但是我們剛剛提到過，新一代消費者的消費需求、消費行為和文化認同感發(fā)生了很大變化。我們會發(fā)現(xiàn)相比于供給側創(chuàng)新，現(xiàn)在更多機會集中在需求側。能不能對新一代消費者的需求有很強的認知能力，甚至對未來消費者的需求有精準的預判，這才會成為今后的創(chuàng)業(yè)機會。

比如說最近一年，我看到身邊一些朋友也在創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)預制菜做的還不錯。這種創(chuàng)新不是技術創(chuàng)新，只能說是迭代出來的創(chuàng)新，從以前的泡面、干拌面等等，演變成半成品菜。這個朋友覺得，可能未來單身的人、不生孩子的年輕人、不會做菜的人越來越多，但是他們又想吃一些相對干凈、衛(wèi)生、方便的東西，那么預制菜未來很可能成為主流。

很多大的連鎖餐飲品牌，比如西貝，也在做一些預制菜，這也體現(xiàn)了一個行業(yè)趨勢。最后誰能跑贏，我覺得還是要看是否精準的滿足了消費者需求、用戶口碑上的偏好等等，這些認知能力才是未來新的創(chuàng)業(yè)機會。

海豚社：現(xiàn)在新消費品牌賽道的競爭已經(jīng)進入到淘汰賽階段，很多問題比較大的品牌在陸續(xù)出局，那么您怎樣理解新消費的終局？或者說您覺得怎樣才能在競爭中走到最后？

陳亞光：我們創(chuàng)始人徐曉波徐總經(jīng)常在內部開會時說一句話：未來商業(yè)競爭的勝出，要么就是成本領先，要么就是與眾不同。

意思就是，如果你沒品牌，但供應鏈效率極高，成本壓縮到極致，那你也可以活得很好。要不然的話，你就需要與眾不同，打造品牌，提升品牌溢價。

我個人覺得，想活到最后，要提升兩個效率，一個叫供應鏈的效率，一個是用戶運營的效率。供應鏈的效率提升帶來成本的領先，每一個環(huán)節(jié)、每一個端點之間的效率提升和成本管控，都需要操盤手一一落實；到最后消費者對品牌的認可度、復購率、消費者愿不愿意為你的品牌溢價買單等等，這些都是在提升用戶運營效率時要重點關注的問題。

海豚社：我們今年很多新消費品牌在宣傳時都會講到一個概念叫“數(shù)字化”，這個概念比較抽象，能不能具體說一下認養(yǎng)一頭牛是怎么做數(shù)字化的？做這件事有什么意義？

陳亞光：我們整個運營過程中，有一些基礎性的數(shù)據(jù)工具，比如在生產(chǎn)端，有生產(chǎn)系統(tǒng)、供應鏈的一些協(xié)作平臺；在發(fā)貨端，有倉儲系統(tǒng)，有配送系統(tǒng)；在消費端，有很多精準營銷手段、用戶運營手段。

所以從我們的原材料生產(chǎn)、到我們電商的物流發(fā)貨履約、再到我們消費者端的一個連接和獲客，這個過程中產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)。同時也產(chǎn)生了大量的成本：比如說我到底備多少貨？我的原材料、紙箱、倉庫的庫房，都會產(chǎn)生資金占用，如果我們按計劃生產(chǎn)出來，萬一賣不完這么多怎么辦？

此外，還有損耗成本，有倉與倉之間的調撥成本，也有大日期牛奶打折處理的促銷成本，最后還有配送成本、渠道成本和獲客成本等等。從購買產(chǎn)品的原材料，到最終產(chǎn)品到達消費者手中，產(chǎn)生的這些成本的背后，都會在系統(tǒng)中有對應的數(shù)據(jù)反饋。

我覺得數(shù)字化的核心作用，就是通過分析這些數(shù)據(jù)，降低成本、提升供應鏈效率。

另外，我們還通過數(shù)據(jù)看到一個比較有意思的事：在消費端，無論是去做投放，還是去做線上銷售得到的消費者評論，還是去做消費者調研和其他的一些研究，也都會有很多數(shù)據(jù)產(chǎn)生。如果你如何把這些成本降下來，提升你的服務效率、獲客效率，在這期間品牌產(chǎn)生溢價，也能夠給企業(yè)帶來增值。所以我覺得數(shù)字化這件事情關鍵是提升效率，進而降低成本。

海豚社：認養(yǎng)一頭牛今年做到了20億，團隊規(guī)模也在隨著業(yè)績規(guī)模而擴大。那么站在管理層角度，您覺得對于新消費品牌來講，最重要的、最內核的東西是什么？

陳亞光：今年我們在平臺端，團隊也達到了400余人。我發(fā)現(xiàn)，隨著公司的規(guī)模越來越大，團隊的人數(shù)越來越多，實際上內部的某些文化是會被稀釋的，或者說以前你覺得做得比較好的一件事情，現(xiàn)在是退步的。

這是因為，以前做得比較好的那些事情是基于人的，比如說我去做，或者我直接帶著一個人去做，但是現(xiàn)在因為你的事情變多了，你不可能去管每件事情，而你的個人能力沒有變成組織能力，就會出現(xiàn)這樣的結果。

所以說我們現(xiàn)在也很重視個人能力到組織能力的培養(yǎng)和跨越，除了說比較硬性的一些培訓sop，還要催生出一種文化氛圍，讓團隊所有人都能學會怎么去抓流量紅利、怎么算賬、怎么關注數(shù)據(jù)、怎么做用戶運營.

組織能力的高低，跟品牌文化直接相關。創(chuàng)始人的初心就是企業(yè)的基因，也是品牌的使命。他的價值觀就會成為品牌的文化：你是誰？你為什么做這件事情？你想要什么樣一個結果？這些都是品牌文化，會通過品牌去傳遞給用戶。

而企業(yè)的基因，決定了公司能夠吸引怎樣的人才，決定了組織文化能不能被傳承下去。直到今天，我們創(chuàng)始人依舊是初心不改，只為一杯好牛奶才自建牧場、做品牌。所以從創(chuàng)始人到管理層、再到更下面的執(zhí)行層，所有人的想法是一致的，才能形成一個品牌文化。

我覺得決定企業(yè)能走得更遠的關鍵因素，不是有多少資源和資金，而是創(chuàng)始人的初心與企業(yè)的文化本身，這些與其他企業(yè)之間形成了根本的差異化。其他的短板，都可以通過資本和時間去彌補。