盈利式增長(zhǎng)：未來線上服務(wù)行業(yè)的最大復(fù)利

線上服務(wù)行業(yè)的均值回歸

在中國(guó)，但凡一個(gè)領(lǐng)域火熱起來，一定會(huì)出現(xiàn)四個(gè)階段的演變。

• 一、真正好的團(tuán)隊(duì)會(huì)從不被關(guān)注到被賞識(shí)，直到獲得很多資源，并做出很多有價(jià)值的創(chuàng)新；
• 二、資本嗅到有利可圖，大舉進(jìn)入。泡沫逐步形成，更多人涌進(jìn)來，泡沫持續(xù)放大；
• 三、由于事物發(fā)展的客觀規(guī)律的存在，泡沫刺穿，盈利模式?jīng)]跑通的洗出去了，只想做短線的，自動(dòng)撤出；
• 四、行業(yè)回報(bào)均值回歸，大資源向真正留存的優(yōu)秀項(xiàng)目靠攏。

線上服務(wù)行業(yè)（主要指生活服務(wù)、視頻直播、閱讀動(dòng)漫、婚戀社交、新聞資訊、工具等提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的行業(yè)，如快手、美團(tuán)、七貓等）正在從前三個(gè)階段，逐步邁向第四個(gè)階段。

在前半程，大盤競(jìng)爭(zhēng)沒那么激烈，這也體現(xiàn)在消耗量上，一周搭建個(gè)幾十條廣告，每天消耗十來萬并不難；而在后半程，簡(jiǎn)單的增量被吃干凈了，互聯(lián)網(wǎng)滲透率已超過80%，用戶時(shí)長(zhǎng)到了天花板，用戶結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，大家都在爭(zhēng)奪有限的用戶數(shù)、用戶時(shí)間。

過去十余年，支撐互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的最核心的驅(qū)動(dòng)力，幾乎很微弱了，存量時(shí)代正在重構(gòu)線上服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

這背后離不開線上服務(wù)行業(yè)的大背景——投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“國(guó)民幸福感”，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)不斷被關(guān)注，流量大盤進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，行業(yè)規(guī)范化帶來短期波動(dòng)。

一個(gè)愈發(fā)明顯的趨勢(shì)是：線上服務(wù)企業(yè)正從投資驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)向用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

由于泡沫高漲，也有半路出家的投資人，因?yàn)镕OMO心態(tài)（即Fear Of Missing Out 害怕錯(cuò)過），而不斷進(jìn)入接盤。

但，市場(chǎng)終究有客觀規(guī)律，會(huì)回歸正常，也會(huì)回歸商業(yè)本質(zhì)。

增長(zhǎng)的底層邏輯

問：商業(yè)本質(zhì)是什么？

答：盈利式增長(zhǎng)。

在《良性增長(zhǎng)：盈利性增長(zhǎng)的底層邏輯》一書中，作者拉姆·查蘭闡述道：“商業(yè)的基本原理便是，投資回報(bào)必須大于資本成本，投資回報(bào)即利潤(rùn)率與周轉(zhuǎn)率相乘的結(jié)果，這些不過是商業(yè)常識(shí)，是商業(yè)中恒定的規(guī)則——但是常識(shí)并不尋常?！?/strong>

在線上服務(wù)行業(yè)的語境中，只有基于前期成本控制、后續(xù)的用戶價(jià)值交付，在創(chuàng)收端大于成本端，跑通單位盈利模式，再討論規(guī)?；庞幸饬x，不然就是“虛胖”。

不同于實(shí)體商品的品類區(qū)分，線上服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是“弱邊界”的。線上服務(wù)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，不再以產(chǎn)品品類為分界線，而是以具體場(chǎng)景下的問題為起點(diǎn)——場(chǎng)景即品類，需求即產(chǎn)品。

假設(shè)，你們都是在上下班往返場(chǎng)景下，解決用戶打法時(shí)間的問題，你們就處在同一個(gè)品類上。過往，我們習(xí)慣用“單賽道模型”來看待競(jìng)爭(zhēng)。也就是，我和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在一條賽道上，向相同的終點(diǎn)發(fā)起沖刺。我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是跟我擠在同一條起跑線上的人。

例如，做汽水的，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是其他生產(chǎn)汽水的企業(yè)。

但是，隨著供給側(cè)趨于豐富，買方市場(chǎng)逐漸掌握更多主動(dòng)權(quán)，存量時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)模式變成“多賽道模型”。也就是，不同領(lǐng)域、不同品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從各條不同的賽道起步。雖然起點(diǎn)不一樣，但你們的終點(diǎn)是一致的，無論是在線閱讀、短視頻、游戲，還是電商App、直播帶貨，都是占領(lǐng)用戶的時(shí)間、錢包，或者填飽用戶的肚子。

因此，其一，線上服務(wù)企業(yè)需要回歸供給側(cè)，重新定義并審視你的增長(zhǎng)邊界；其二，線上服務(wù)企業(yè)需要深入到需求側(cè)，找到用戶潛在的、多元的剛需場(chǎng)景。

第一步，重新定義你的增長(zhǎng)邊界，找到一個(gè)更大的市場(chǎng)。

20世紀(jì)80年代，可口可樂公司以約35%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了美國(guó)軟飲市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。某種程度上，他已將軟飲市場(chǎng)做到極致，如果還要再提升市占率，所付出的成本是不可控的，就像從60分提升到90分不難，但從90分提升到滿分100就很難很難了。

因此，可口可樂重新定義了自己的增長(zhǎng)邊界，從可樂生產(chǎn)商擴(kuò)大為滿足人類的一切飲用需求，并延伸出雪碧，芬達(dá)，果粒橙，冰露等全品類。

同樣，線上服務(wù)行業(yè)也在進(jìn)行品類拓展、上下游產(chǎn)業(yè)鏈布局，找到新增長(zhǎng)機(jī)遇和突圍機(jī)會(huì)。

一方面，很多線上服務(wù)企業(yè)在布局一些新的賽道的產(chǎn)品，讓他們的產(chǎn)品矩陣更加完整；另一方面，線上服務(wù)企業(yè)在探索產(chǎn)業(yè)上下游的機(jī)會(huì)，如有的線上服務(wù)企業(yè)在做短劇，進(jìn)入到內(nèi)容創(chuàng)作和供給環(huán)節(jié)，這就是上下游的延展；第三，很多線上服務(wù)企業(yè)在增加用戶形態(tài)的承載方式，他們會(huì)嘗試在主App產(chǎn)品之外，做一些小程序、抖音號(hào)、快應(yīng)用和企業(yè)微信，增加很多的用戶觸點(diǎn)。

未來，敢于拆掉競(jìng)爭(zhēng)邊界的墻，重新定義增長(zhǎng)可能性的線上服務(wù)企業(yè)，更容易實(shí)現(xiàn)盈利式增長(zhǎng)。

第二步是，在這個(gè)更大的空間里，發(fā)現(xiàn)不連續(xù)性，找到你的切入點(diǎn)。

不存在所謂的成熟行業(yè)，總有未被完全滲透的市場(chǎng)，也總有企業(yè)出現(xiàn)并重新定義市場(chǎng)，關(guān)鍵在于找到用戶需求與市場(chǎng)供給的不連續(xù)性，快速地占位。

什么是不連續(xù)性？

當(dāng)一款產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)，能全面覆蓋所有人的所有需求，就叫連續(xù)性，只要沒有完全覆蓋，就出現(xiàn)了不連續(xù)性。

正如，傳統(tǒng)的百貨公司認(rèn)為零售業(yè)是成熟市場(chǎng)，而沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了不連續(xù)性，即小鎮(zhèn)居民對(duì)低價(jià)商品的需求；而當(dāng)沃爾瑪日漸壯大，塔吉特（美國(guó)第二大零售百貨集團(tuán)）發(fā)現(xiàn)另一個(gè)不連續(xù)性，即沃爾瑪公司并未滿足用戶向高端升級(jí)的需求。

因此，重新定義增長(zhǎng)邊界，發(fā)現(xiàn)不連續(xù)性，是支撐起線上服務(wù)企業(yè)進(jìn)入下一輪增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

盈利式增長(zhǎng)要義

回溯線上服務(wù)企業(yè)的發(fā)展歷程，其一直伴隨著增長(zhǎng)的兩重困境：一是”增長(zhǎng)停滯”；二是”惡性增長(zhǎng)”。

增長(zhǎng)是組織存續(xù)的必然選擇，而盈利式增長(zhǎng)是組織可持續(xù)的終極保障。傳統(tǒng)式的一把博個(gè)大的增量時(shí)代已經(jīng)基本結(jié)束了。取而代之的是基于長(zhǎng)期主義的“新增量”思維。

那就是：微小的，重復(fù)的，持久的利潤(rùn)疊加就是暴利。

這種邏輯不再是“唯數(shù)量級(jí)的增長(zhǎng)論”，線上服務(wù)企業(yè)的盈利式增長(zhǎng)之道在于回歸生意本質(zhì)，既要規(guī)模，也要利潤(rùn)。

如何回歸生意本質(zhì)，找到盈利式增長(zhǎng)要義？我認(rèn)為有這四個(gè)核心點(diǎn)：

• 對(duì)用戶的吸引力；
• 用戶質(zhì)量；
• 打造品牌護(hù)城河；
• 商業(yè)化創(chuàng)新。

首先，聊聊對(duì)用戶的吸引力。

數(shù)字營(yíng)銷上有個(gè)概念叫“許可式營(yíng)銷”，其本意是品牌在得到用戶許可后，才能給其郵箱發(fā)促銷郵件。而隨著推薦制成為主流，我認(rèn)為“許可式營(yíng)銷”有另一層含義，即當(dāng)用戶被推薦了其感興趣的廣告內(nèi)容，就會(huì)在“心智”層面許可內(nèi)容，并觸發(fā)進(jìn)一步的交互行為，否則就會(huì)被自動(dòng)屏蔽。

對(duì)用戶吸引力的關(guān)鍵，正是從給用戶“我想給的”，到給用戶“你想看的”。而在線閱讀品類具備天然的優(yōu)勢(shì)，它需要找到連接“用戶興趣”與“內(nèi)容主題”的金線。

騰訊廣告通過持續(xù)深化行業(yè)理解，構(gòu)建起了線上服務(wù)行業(yè)的知識(shí)圖譜，打造了200+線上服務(wù)行業(yè)標(biāo)簽、1300+線上服務(wù)閱讀內(nèi)容標(biāo)簽、15w+“創(chuàng)意內(nèi)容標(biāo)簽+創(chuàng)意標(biāo)的標(biāo)簽”，標(biāo)簽體系準(zhǔn)確度和覆蓋率達(dá)到90%。

這意味著，幾乎每一本書的每一個(gè)章節(jié)內(nèi)容，都能夠找到對(duì)其感興趣的人群，繼而實(shí)現(xiàn)快速上量。

例如，某款在線閱讀產(chǎn)品過往遇到空耗多、不起量和周期長(zhǎng)的問題，導(dǎo)致新書起量困難。而在基于騰訊廣告的書籍標(biāo)簽計(jì)算、相似人群召回和意向人群調(diào)價(jià)后，日耗顯著抬升，新書起量率翻倍。

對(duì)于該款在線閱讀產(chǎn)品而言，從新書到爆款新書，不僅解決了新書起量問題，而為站內(nèi)全品類書籍引流，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的粘性和付費(fèi)，讓產(chǎn)品在激烈的在線閱讀品類中突圍。

再談，用戶質(zhì)量。

市場(chǎng)上最大的浪費(fèi)，是供需錯(cuò)配。對(duì)于線上服務(wù)行業(yè)而言，服務(wù)內(nèi)容與用戶人群不匹配，是最耗散精力的事情。相較于不斷追求拉新和DAU，基于用戶生命周期的“ROI”更值得關(guān)注，它是拉新與拉活綜合考量的結(jié)果。

在拉新上，騰訊廣告會(huì)結(jié)合線上服務(wù)產(chǎn)品站內(nèi)的一些高變現(xiàn)的內(nèi)容，做新用戶的破圈，而后持續(xù)進(jìn)行長(zhǎng)期留存的優(yōu)化；

在拉活上，線上服務(wù)企業(yè)需要做站內(nèi)用戶的價(jià)值分層，這有賴于其對(duì)站內(nèi)的用戶的價(jià)值判斷，這是一個(gè)趨勢(shì)，也是一種必然。

例如在生活服務(wù)品類上，其產(chǎn)品特點(diǎn)是：其一，用戶基數(shù)很大，拉新非常困難；其二，平臺(tái)商品類別太多，如何做到人與貨的匹配，是一個(gè)很重要的課題。

基于微信裂變，拼多多實(shí)現(xiàn)了快速拉新。而通過選品、定價(jià)和各種砍價(jià)玩法，拼多多實(shí)現(xiàn)了用戶的分層。在用戶行為路徑上，拼多多為參與福利活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都設(shè)置了拉新、拉活的功能，各個(gè)環(huán)節(jié)的激勵(lì)手段，又加大了拉新和激活老用戶的可能性，新老用戶的福利力度、品類和品牌偏好度不同，自然形成了用戶的分層梯度。

拼多多相當(dāng)于自建了一套完整閉環(huán)的投放體系。對(duì)于生活服務(wù)品類而言，如何將用戶分層的意識(shí)前置，指導(dǎo)后端的拉新拉活策略，更有借鑒意義。

基于此，騰訊廣告沿用“人、貨、場(chǎng)”的思路來進(jìn)行優(yōu)化：·“人”的思路是做用戶人群分層；·“貨”的思路上，騰訊廣告探索出300+商品的組合策略，比如說細(xì)分品類的A品帶B品，或者低價(jià)帶高價(jià)的組合，利用商品來建立用戶匹配的機(jī)會(huì)；·“場(chǎng)”的緯度上，線上服務(wù)企業(yè)可基于微信生態(tài)，實(shí)現(xiàn)用戶觸達(dá)的多元場(chǎng)景——視頻號(hào)、小程序和企業(yè)微信等等，通過最大化的交互，實(shí)現(xiàn)最大化的變現(xiàn)能力。

而后，是品牌護(hù)城河的打造。

在《管理品牌資產(chǎn)》一書中，品牌大師戴維·阿克勸誡道：你必須守衛(wèi)住你的品牌資產(chǎn)，必須要讓你服務(wù)的那群人保持向往，只有這樣，才能讓消費(fèi)者打從心底里認(rèn)可你的產(chǎn)品、擁護(hù)你的品牌。

對(duì)于線上服務(wù)企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以更高的流量成本，搶走你的用戶，卻無法取代你的品牌心智。

早期，線上服務(wù)行業(yè)是偏效果類的行業(yè)，最終看的是有多少DAU，這是一個(gè)投資驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，短時(shí)間內(nèi)做大用戶規(guī)模是第一要義。而在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，線上服務(wù)企業(yè)要的是盈利式增長(zhǎng)，要的是服務(wù)價(jià)值交付與用戶需求程度的匹配，以及基于此的長(zhǎng)效心智。

我曾親眼見證過一個(gè)慘痛案例，某二手車在線平臺(tái)A，較為領(lǐng)先地提出了“無中間商賺差價(jià)”的賣點(diǎn)，但在品牌投入上比較保守，而另一家競(jìng)品B，則嗅到了品類機(jī)會(huì)，不僅在線上投放引流，也在線下各大公交地鐵站臺(tái)、電視廣告和電梯廣告等渠道，將品牌心智與二手車品類進(jìn)行綁定，最終成為了該品類的頭部。而后，雖然A也快速響應(yīng)跟進(jìn)，但錯(cuò)過了心智建立的時(shí)間窗口，只能飲恨。

認(rèn)知大于事實(shí)，從重運(yùn)營(yíng)到“用戶運(yùn)營(yíng)+品牌營(yíng)銷”的“品效合一”，是線上服務(wù)企業(yè)建立并占據(jù)品類優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

之于騰訊廣告而言，其優(yōu)勢(shì)在于有全媒體的“心智場(chǎng)”，除了有騰訊視頻、視頻號(hào)、看點(diǎn)和信息流，還有其他圖文產(chǎn)品，這意味著騰訊廣告可以進(jìn)入到用戶生活的全場(chǎng)景中，線上服務(wù)企業(yè)亦可找到打動(dòng)用戶的那個(gè)點(diǎn)。

以美團(tuán)和《雪中悍刀行》的合作為例。騰訊視頻結(jié)合熱播IP，打造了一古一今兩出《雪中秘聞錄》創(chuàng)意劇場(chǎng)，借女主之手來解決出行、住宿、外賣等生活難題，幫助美團(tuán)成功立住“美好生活小幫手”的標(biāo)簽——品牌升級(jí)后的美團(tuán)在扮演的新角色。

改變舊印象、構(gòu)建新認(rèn)知，從來都是難事。比起追求即時(shí)轉(zhuǎn)化的效果廣告，長(zhǎng)視頻的內(nèi)容營(yíng)銷更能穿越周期和時(shí)間，長(zhǎng)久占領(lǐng)用戶心智。

最后，是商業(yè)化創(chuàng)新，即尋找上下游新增長(zhǎng)點(diǎn)。

在碎片化的、離散化、去中心化的媒介環(huán)境中，線上服務(wù)企業(yè)需要回歸中心化，而非陷入在海量的原始數(shù)據(jù)中。

騰訊廣告為線上服務(wù)企業(yè)所提供的，正是一種回歸中心化的能力。

例如對(duì)于直播電商轉(zhuǎn)化鏈路中，可以基于騰訊廣告的平臺(tái)能力，連接起產(chǎn)品供給與需求人群：·選品端，可以把站內(nèi)熱門品類、電商優(yōu)質(zhì)品類進(jìn)行結(jié)合，為選品做參考；·測(cè)品階段，通過商品廣告的品類分析人群，并對(duì)活躍人群、行為人群等進(jìn)行分層；·進(jìn)入直播間的鏈路優(yōu)化上，通過廣告前端來篩選粉絲、活躍用戶，通過“點(diǎn)擊訂購”降低UV成本；·用戶進(jìn)入直播間后，可以優(yōu)化直播間的喚起成本，優(yōu)化整個(gè)直播間的用戶時(shí)長(zhǎng)，繼而優(yōu)化整體的用戶付費(fèi)。

而對(duì)于直播商家而言，通過深耕人群，以積累品牌長(zhǎng)效資產(chǎn)，遠(yuǎn)比一次直播帶貨達(dá)成的消費(fèi)轉(zhuǎn)化更加重要，而騰訊廣告讓其能延伸到更后端的用戶關(guān)系的建立上。

例如，在直播App之外的場(chǎng)景，直播商家可以通過上線小程序，作為主播與用戶之間的新觸點(diǎn)；在忠實(shí)粉絲沉淀上，直播商家可以通過企業(yè)微信，實(shí)現(xiàn)用戶的長(zhǎng)期交互和留存，并可作為高客單價(jià)轉(zhuǎn)化的陣地；通過企業(yè)微信群，直播商家可通過推送秒殺活動(dòng)，補(bǔ)齊直播間的銷售額，通過推送視頻號(hào)內(nèi)容來觀察用戶的喜好度，進(jìn)而反哺直播間的選品策略，以及可以處理售后問題，快速響應(yīng)用戶的需求，降低負(fù)面情緒和公關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，騰訊廣告代表的“盈利式增長(zhǎng)”要義，代表著未來線上服務(wù)企業(yè)探索新增量的方向。

線上服務(wù)企業(yè)的復(fù)利思維

線上服務(wù)產(chǎn)品本質(zhì)上是服務(wù)，是在各個(gè)觸點(diǎn)上的一個(gè)個(gè)moment，它終將組合成一個(gè)用戶對(duì)你理解的全部。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻是客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻，這個(gè)東西很重要。比如洗車場(chǎng)景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動(dòng)提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發(fā)現(xiàn)兩瓶水，其實(shí)這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農(nóng)夫山泉，但卻產(chǎn)生了 40 塊都解決不了的感覺。

大量的企業(yè)要解決的痛點(diǎn)是：根據(jù)從門口進(jìn)來到出去的整個(gè)流程中的這么多觸點(diǎn)，反省到底哪里做得不對(duì)，而不是每天想一個(gè)所謂 big idea。

騰訊廣告代表的正是“規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)盈利式增長(zhǎng)”——第一，貼近線上服務(wù)企業(yè)的生意模式，騰訊廣告探索了一些買量的策略；第二，在合規(guī)的背景下，騰訊廣告通過投放預(yù)審、可視化優(yōu)化和一鍵提審提升，提升消耗量；第三，騰訊廣告和線上服務(wù)企業(yè)共同探討微信生態(tài)的開拓的思路。

線上服務(wù)企業(yè)將騰訊廣告作為經(jīng)營(yíng)主陣地，也是在做長(zhǎng)期主義和復(fù)利的事情。

進(jìn)行時(shí)的線上服務(wù)企業(yè)

兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。

孫子兵法中如是說。

我想，這亦是今日線上服務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之真理，疫情帶來數(shù)字化的滾滾浪潮、流量邏輯巨變、用戶習(xí)慣與結(jié)構(gòu)的變化，這些都無不告訴我們，也許只有進(jìn)行時(shí)的線上服務(wù)企業(yè)，才是未來的企業(yè)。

同樣隨著時(shí)代的變化，我認(rèn)為其核心就是：數(shù)字資產(chǎn)和心智資產(chǎn)，剩下的都是結(jié)果和點(diǎn)綴。

騰訊廣告所扮演的角色，正是通過“對(duì)用戶的吸引力、用戶質(zhì)量、打造品牌護(hù)城河、商業(yè)化創(chuàng)新”來傳遞一個(gè)陪伴者的角色。

最后，線上服務(wù)企業(yè)需要有足夠的現(xiàn)金流和自我造血能力，這樣才具備跨越成長(zhǎng)周期的基本盤，才有可能走到討論矩陣的地步。