楊靜怡：疫情沖擊下逆勢增長的關(guān)鍵因素

楊靜怡，在中國大陸、香港、新加坡、美國等擁有超過15年品牌管理和營銷經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下29個(gè)品牌的媒體、數(shù)字化CRM、消費(fèi)者洞察、內(nèi)部設(shè)計(jì)工作坊等工作；曾擔(dān)任寶潔全球品牌總監(jiān)，帶領(lǐng)SK2、Olay、汰漬、碧浪等品牌增長，隨后投入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，擔(dān)任著名互聯(lián)網(wǎng)公司寺庫奢侈品電商CMO及富能生態(tài)云的CEO，在5年期間將寺庫的GMV規(guī)模從10億增長到300億人民幣，并于2017年9月在納斯達(dá)克成功敲鐘上市。

保樂力加如何在過去兩年跑出了
創(chuàng)造歷史的增長數(shù)據(jù)？

劉寅斌（上海大學(xué)管理學(xué)院副教授）：
保樂力加所在的洋酒市場大家可能不太了解，能給我們簡單介紹一下么？

楊靜怡（保樂力加（中國）消費(fèi)者互動(dòng)負(fù)責(zé)人）：
在中國，烈酒大概是一個(gè)千億級市場。所有飲料相關(guān)產(chǎn)業(yè)，只要消費(fèi)頻次高，體量一般不會(huì)低。

保樂力加在行業(yè)內(nèi)，品類線是比較完整的，各種各樣的酒都有，除了大家比較熟悉的威士忌、干邑、葡萄酒之外，還有龍舌蘭、伏特加、朗姆酒、餐前酒、力嬌酒等等?？傮w來說，我們現(xiàn)在在中國「洋酒」的市場份額是第一，占比大概33%左右。

洋酒市場規(guī)模近幾年上漲比較快，每年上升7%-9%左右。保樂力加在過去兩年跑出了創(chuàng)造歷史的數(shù)據(jù)。上一個(gè)財(cái)年，2020年7月到2021年6月我們在中國的增長率是44%；這一財(cái)年的上半年，也就是2021年7到12月，增長率在44%的基礎(chǔ)上又漲了21%。

劉寅斌：
您作為保樂力加中國區(qū)的消費(fèi)者互動(dòng)負(fù)責(zé)人，主要KPI是什么？需要對增長負(fù)責(zé)嗎？

楊靜怡：
需要。我首先要交付的是滲透率——也就是在過去3個(gè)月、6個(gè)月、12個(gè)月之內(nèi)，有多少人喝過這個(gè)牌子的酒。跟銷量統(tǒng)計(jì)的主要不同是，滲透率統(tǒng)計(jì)的是「人數(shù)」。

很多生意的終極指標(biāo)，并不是任何一個(gè)部門獨(dú)立交付的結(jié)果。我們不能說生意好就是銷售部門干的，用戶的多少也不只是用戶互動(dòng)部門的功勞。所以它是在整個(gè)營銷體系分工合作，最后共同努力達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)。

相對而言，銷售是短期指標(biāo)，滲透率是長期的指標(biāo)。譬如今天有5000萬人在喝這個(gè)品牌的酒，通過一次促銷，銷售有可能短期翻一番，但用戶依然還是原來的5000萬人，只不過是每人囤了兩瓶。

想要從5000萬人變成8000萬人，不是一個(gè)簡單的事情，需要把新用戶拉進(jìn)品牌。這多出來的3000萬人剛開始的購買量肯定比老用戶少，對短期銷售數(shù)據(jù)提升有限，但對品牌的長期發(fā)展更重要，因?yàn)橛脩舫刈兇罅恕?/p>

劉寅斌：
這兩年，很多營銷動(dòng)作都受疫情影響，能夠在疫情環(huán)境下完成「滲透率」指標(biāo)的交付，保樂力加做對了什么，采用了什么策略？

楊靜怡：
確實(shí)在過去的兩到三年，疫情使我們的用戶習(xí)慣——包括選擇飲用洋酒的品牌、飲用洋酒的方法，以及選擇洋酒的渠道等等都有了一些很大的變化。

能夠在疫情環(huán)境下完成「滲透率」指標(biāo)的交付，很大原因是因?yàn)楸妨雍芗皶r(shí)的洞察到了這些變化。雖然我們是從銷售的系統(tǒng)層面講是比較偏傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，但在對消費(fèi)者的調(diào)研和分析的層面講，我們一直走在最前端，有相當(dāng)大的一筆預(yù)算。

市場都在講「一切以用戶為先」，這是一個(gè)好像有點(diǎn)老生常談的東西，但它之所以被說那么多年，一定是因?yàn)楹苡械览砬液苤匾?。包括我們說經(jīng)銷商的變化、渠道的變化等等，再往下追，歸根結(jié)底都是由于消費(fèi)者的變化。

所以保樂力加在疫情期間對消費(fèi)者的調(diào)研非常的頻繁，甚至頻繁到我們的一些調(diào)研公司都會(huì)被我們這種想快速去了解消費(fèi)者變化的態(tài)度所驚訝。然后從這些調(diào)研數(shù)據(jù)里面，我們看到了很多變化。

舉個(gè)例子。從渠道方面講，在中國洋酒的渠道以前更多的是即飲渠道，比如酒吧、KTV，這種在店里面買了直接就開了瓶喝掉的即飲渠道。與之相對的非即飲渠道（指買了帶走的渠道）則比較少——但這兩者的比例，在過去的這個(gè)兩年半的時(shí)間里由于疫情產(chǎn)生了非常大的一個(gè)變化。

越來越多的用戶有了家里要囤點(diǎn)洋酒的意識與需求，疫情期間，在家飲用洋酒的用戶占比顯著提升，所以對應(yīng)的，我們在幫助用戶可以自己在家調(diào)配酒水的方向下了很多功夫。

而且不光是我們自己品牌的酒，包括對應(yīng)搭配哪些軟飲、薄荷葉之類的，都會(huì)很細(xì)心的幫我們的用戶調(diào)配好，讓他買回去的成品包里所有調(diào)配東西都是ready的，更便于用戶自己在家調(diào)酒。

如何與消費(fèi)者保持良好互動(dòng)關(guān)系？

劉寅斌：
在維護(hù)客戶，提升老客復(fù)購率上你們有什么心得？

楊靜怡：
一定是做好消費(fèi)者互動(dòng)，做好會(huì)員運(yùn)營。

酒一直被看成是一個(gè)情感連接的工具?？蛻魸M意的、小眾的、稀有的酒經(jīng)常也被邀請朋友或生意伙伴一起分享。

我們在做高端D2C會(huì)員運(yùn)營的時(shí)候，其實(shí)背后會(huì)做很多工作。譬如您買了1921年的酒，朋友圈的照片、文案、可以分享交流的點(diǎn)，我們都會(huì)提前幫您準(zhǔn)備好，等于通過服務(wù)的傳遞，讓用戶享受這瓶酒的時(shí)候，更「有面兒」。

劉寅斌：
在做會(huì)員運(yùn)營時(shí)，除了年齡以外，你們還會(huì)如何給用戶群體分類？對不同標(biāo)簽、不同用戶群體都有什么策略區(qū)別？

楊靜怡：
這是一個(gè)非常好的問題。原來我在做快消的時(shí)候的確偏向以性別、年齡這類標(biāo)簽去分類客戶。但除此之外，洋酒行業(yè)還需要很了解用戶態(tài)度、心態(tài)、情緒方面的等軟指標(biāo)。

以保樂力加的角度來說，我們在研究用戶有兩個(gè)非常特殊的維度。

第一個(gè)維度叫做moc，意思是說要了解消費(fèi)者是在什么樣的需求下來飲用這個(gè)酒的。非常高興、要慶祝的時(shí)刻與非常難過的時(shí)刻選擇的酒，無論從品牌、價(jià)格、喝的方法、購買渠道等等都很不一樣。

第二個(gè)維度叫做passion point，中文我們可以把它翻譯成「熱愛所在」。因?yàn)榫剖且粋€(gè)比較偏社交性的一個(gè)產(chǎn)物，所以洞察用戶在喝酒的時(shí)候聊什么，或者反過來，聊什么的時(shí)候開始喝酒很重要。

以洋酒行業(yè)里面的細(xì)分品類里面最大的一個(gè)品類——干邑酒為例。干邑是葡萄釀制的，它本身非常適合佐餐，所以對于干邑用戶來說有一個(gè)passion point就是美食。

所以我們對保樂力加干邑的品牌酒——馬爹利的宣傳和溝通上，有一部分精力就會(huì)投入在美食上面，這幾年，馬爹利還做了美食劇場，就是把我們的用戶帶到一個(gè)有巨大幕布、類似像電影院的地方，讓用戶坐在餐桌前，然后每上一道菜的時(shí)候，大屏幕都會(huì)去播放這個(gè)食材的是怎么樣獲得的，大廚又是怎么樣烹飪的——有點(diǎn)像《舌尖上的中國》，讓我們的用戶現(xiàn)場去品鑒美食及美酒，希望把對美食熱情所在的這一群用戶的體驗(yàn)放大到極致。

如何平衡D2C渠道
與經(jīng)銷商之間的關(guān)系？

劉寅斌：
現(xiàn)在很多品牌都在做D2C，在面向消費(fèi)者直接進(jìn)行酒類銷售時(shí)，一定會(huì)和原有銷售渠道有沖突。那么你們是怎么平衡的？如何協(xié)同新舊渠道做營銷活動(dòng)？

楊靜怡：
D2C確實(shí)是我們公司近兩年比較注重的一塊。D2C和經(jīng)銷商的平衡是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，而且這個(gè)問題要在出手之前就想清楚。行業(yè)里面從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)去直營的品牌，一定會(huì)遇到價(jià)格問題。

品牌方能夠承受的折扣力度雖然大于經(jīng)銷商，但如果利用這一點(diǎn)打價(jià)格優(yōu)勢，其實(shí)是非常傷害經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商囤了貨根本出不去，可能就不做你的品牌了。所以D2C模式不能碰的線就是價(jià)格，大家要一起去遵守這樣一條底線。

但反過來，作為一個(gè)品牌方，自己做的直營渠道既沒有價(jià)格優(yōu)勢，又沒有客群積累，等于是從0到1搭建。保樂力加在這方面有一個(gè)方法供大家參考。

酒行業(yè)的SKU特別復(fù)雜、特別多。譬如威士忌，同樣是芝華士這個(gè)品牌，有不同年份的、不同風(fēng)味的，還會(huì)過不同的桶，口味又有很多變化，再加上限量款包裝，排列組合一下，就不知道有多少個(gè)SKU了。

這種情況的下，我可以把自己的直營渠道跟經(jīng)銷商渠道區(qū)分開來，經(jīng)銷商幫我們走最大眾、最跑量、最標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，我們自己的直營渠道打出特色，主營小眾的新鮮口味。特色非標(biāo)產(chǎn)品是自營渠道的主力。這樣雙方就能取得雙贏，吸引自己的客流。

劉寅斌：
所以D2C渠道對你們品牌最重要的作用是什么？

楊靜怡：
我們不靠D2C跑量，而是靠D2C維護(hù)最核心、最重要和最有影響力的客人。

品牌的價(jià)值？

劉寅斌：
您認(rèn)為品牌的價(jià)值是什么？衡量品牌價(jià)值的KPI可能是什么？

楊靜怡：
這個(gè)話題我可以從兩個(gè)角度給大家分享一下，一個(gè)角度是來源于我當(dāng)時(shí)只做市場部的時(shí)候的認(rèn)知，另一個(gè)角度是后面我開始自己創(chuàng)業(yè)了，對品牌價(jià)值又有了一個(gè)新的認(rèn)知。

從市場部的角度來看的話，品牌認(rèn)知是你的用戶對于你們公司的這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的一種觀點(diǎn)認(rèn)知和情緒的總和，也就是說它是一個(gè)偏意識的、虛的東西。所以從這個(gè)角度來說，當(dāng)我們?nèi)ソo市場部設(shè)定所謂KPI的時(shí)候，其實(shí)很多人都覺得比較棘手。

正好這幾天我有幾個(gè)并非市場出身在創(chuàng)業(yè)的朋友，與我探討應(yīng)該怎么給CMO定KPI。我說你現(xiàn)在是怎么定的呢？他們說現(xiàn)在可能定的會(huì)跟業(yè)務(wù)更接近一些，譬如新客數(shù)、社交媒體上的帖子量、轉(zhuǎn)評贊的數(shù)量等等這類具體的目標(biāo)——看上去好像是把剛剛我們說的品牌價(jià)值中很虛無的東西跟業(yè)務(wù)拉近了一點(diǎn)。

但事實(shí)上，對于市場部人員來說「作數(shù)」其實(shí)很容易。所以如果老板只看重?cái)?shù)的話，那無論對于市場人員自己的發(fā)展，還是對于公司的發(fā)展來說，都不是一件好的事情。

所以對于相對成熟一點(diǎn)的品牌來說的話，我不太建議用這種指標(biāo)來衡量。而是建議回到本質(zhì)上面——既然品牌價(jià)值是一種消費(fèi)者意識的東西，我們就從消費(fèi)者意識上面去定這個(gè)KPI。譬如消費(fèi)者對這個(gè)品牌的喜愛分?jǐn)?shù)、消費(fèi)者對我品牌的再次購買意愿的分?jǐn)?shù)等，通過傳統(tǒng)問卷的調(diào)查來取樣分析。

的確，現(xiàn)在可以通過大數(shù)據(jù)抓取用戶的行為動(dòng)作，并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析形成所謂的指標(biāo)，但我們無法通過那些冰冷的數(shù)據(jù)獲知消費(fèi)者這些行為動(dòng)作背后的原因，無法獲知客戶的對我們認(rèn)知程度及情感需求。

大數(shù)據(jù)解決不了所有的問題，成熟品牌的價(jià)值衡量需要有傳統(tǒng)的市場調(diào)研的情感和認(rèn)知分?jǐn)?shù)的KPI。這種KPI來對品牌來說更長久、更穩(wěn)定，且絕對不會(huì)走偏路。

另外再說一下，我自己創(chuàng)過業(yè)之后對于品牌的價(jià)值看法變化——我認(rèn)為從整個(gè)業(yè)務(wù)的角度來看，品牌的價(jià)值是企業(yè)的保護(hù)罩、緩沖劑。

為什么這么說呢？很多企業(yè)可能在近一兩年、三四年里，在某些領(lǐng)域取得了很大的優(yōu)勢，占據(jù)了很大的市場份額，但其實(shí)這只是企業(yè)在短期內(nèi)的一個(gè)競爭的優(yōu)勢。

如果我們今天拉到更長的時(shí)間維度去看企業(yè)的發(fā)展，以十年、二十年、三十年的角度來看的話，這些所謂的優(yōu)勢就會(huì)變得相對的脆弱起來了，那在這個(gè)時(shí)候，我們其實(shí)是可以從借助品牌保護(hù)罩來緩沖，從一個(gè)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換到另外一個(gè)競爭優(yōu)勢的。

具象來說，譬如今天我的競爭對手，研究出了跟我差不多的產(chǎn)品，但價(jià)格比我便宜一半，那這個(gè)時(shí)候不看任何品牌的東西的話，從理性上大家應(yīng)該是都會(huì)選擇后者。但是因?yàn)榻裉煳矣衅放?，所以即使我的價(jià)格比你貴，但是依然會(huì)有消費(fèi)者選擇我。通過爭取到一個(gè)緩沖的時(shí)間來再度發(fā)展其他競爭優(yōu)勢。

所以說，品牌可以幫助企業(yè)抵御很多的突發(fā)情況，比如我們就調(diào)研到，疫情期間用戶對于大品牌的傾向度更高，因?yàn)橄M(fèi)者在這個(gè)時(shí)刻更需要一些安全感，更需要一些保障。

所以從這個(gè)角度來說，我覺得品牌有可以保護(hù)你的核心業(yè)務(wù)，緩沖你的核心業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的作用。

劉寅斌：
您認(rèn)為作為品牌、營銷操盤手應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力有什么？

楊靜怡：
我的角度是可以分為兩個(gè)階段。

對于初創(chuàng)的品牌的品牌、營銷操盤人需要的兩個(gè)比較關(guān)鍵的能力，一個(gè)是「要有廣度」，要求你新媒體、公關(guān)、活動(dòng)等所有品牌、營銷涉及到的方面都沒有明顯短板。

另一個(gè)是對行業(yè)資源有認(rèn)知和判斷的能力，知道去哪里找公司最需要的一些資源，而且找到的資源性價(jià)比非常高，這個(gè)是我認(rèn)為從0到1的公司類型操盤手最關(guān)鍵的兩個(gè)能力。

而對于比較成熟的公司，他們的組織架構(gòu)等各方面比較完善，事情比較多，這時(shí)候作為品牌、營銷操盤人需要有另外兩個(gè)關(guān)鍵的能力，一個(gè)是總結(jié)與整合的能力。

另一個(gè)是在紛繁復(fù)雜的信息和事物之中提煉本質(zhì)的能力。