今天在瑞幸app下了第一單，我正式成為了瑞幸的一個用戶，為瑞幸拉新的數(shù)據(jù)貢獻了我的微薄力量。成立于2018年2月8日的瑞幸咖啡快速擴張，到2018年12月25日門店已經(jīng)達到2000家，成為了許多增長黑客學(xué)習(xí)的對象，媒體更是把瑞幸看作星巴克的競爭對手。年底媒體又爆出，瑞幸一年虧損8.46億被推上風(fēng)口浪尖，媒體質(zhì)疑快速擴張的瑞幸會不會成為下一個ofo，擴張后留下一地雞毛。
在星巴克已經(jīng)成為了白領(lǐng)消費的咖啡標配，其他如太平洋咖啡、costa咖啡都做得不溫不火，前幾年快速在中國擴張的咖啡陪你在短暫的絢爛過后迅速的衰落，創(chuàng)始人還自殺了，讓人不得不唏噓。瑞幸則在2018年異軍突起，在星巴克面前殺出一條血路，就不得不對這個品牌另眼相看了。從我今天在瑞幸下的第一單，結(jié)合增長黑客的AARRR法則（拉新、促活、留存、變現(xiàn)、分享）來談?wù)勅鹦业?span id="7tbljh7" class="wpcom_tag_link">增長策略。
第一杯咖啡免費拉新策略
光從拉新的角度來看，瑞幸可以說是具備了非常好的互聯(lián)網(wǎng)思維，完美運用了增長策略中拉新裂變的力量。瑞幸制定了新用戶第一杯免費的策略，也就是說只要下載了瑞幸app就可以免費領(lǐng)取一杯咖啡，沒有任何門檻和限制。一杯咖啡市場價27元，實際成本預(yù)估在10元左右，也就是說對于瑞幸來說一個app新用戶和咖啡門店新用戶獲客成本是10元，目前大多數(shù)app的獲客成本已經(jīng)達到50元，甚至上百元或者更高，所以對于瑞幸來說一杯咖啡就能獲得一個新用戶，實際成本是10元，這個獲客成本是很低的，這個拉新策略也是很有效的。最重要的是對用戶來說，一杯免費的咖啡的吸引力很大，為了第一杯免費的咖啡，大部分用戶都愿意去下載瑞幸的app，說明這個拉新的策略是找準了用戶的需求點。
分享給好友拉新策略
除了新用戶第一杯咖啡免費之外，瑞幸還有個策略則是增長領(lǐng)域的分享拉新概念。通過分享給好友拉新，這個策略的玩法是我成為瑞幸的用戶后，我把鏈接分享給好友（必須是新用戶），好友通過我的鏈接注冊下單并且成功購買第一單以后，我就會獲得一杯價值24元的免費咖啡。這個策略就是增長理論里的分享拉新策略，這個玩法對我這樣不熱衷于分享的人也很有吸引力：這個吸引力在于我把瑞幸的鏈接分享給好友，好友是不需要付費的，是可以免費領(lǐng)取第一杯咖啡的，這讓我感覺分享的時候是在為好友謀取福利，有一種這里有一杯免費的咖啡，快去領(lǐng)，快去領(lǐng)的感覺！其他分享給好友的裂變玩法，則有一種，快花錢，快花錢，你花錢了我就有分紅的感覺，這樣分享的欲望立馬就降低了。所以這個分享的拉新策略也是找準了人性的痛點而設(shè)計的。
自帶社交DNA的瑞幸app
瑞幸咖啡的app用起來很順手，除了點單功能外，大部分功能都是有很明顯的分享屬于的。在首頁和我的兩個顯眼的位置都有分享給好友的banner位置，設(shè)計簡潔干凈，作為新用戶的我，想要分享給好友，立馬找到了入口，非常的方便快捷，沒有任何多余的信息，文案也極其簡潔易于理解（免費送給好友咖啡各自得一杯）。除了分享給好友banner位置之外，在app首頁還設(shè)置了送Ta咖啡，在咖啡錢包里還有我要請客，發(fā)送紅包等具有很強社交分享屬性的功能設(shè)置。所以從app功能上看，就能看出來，瑞幸極其重視社交媒體的裂變拉新功能，也具有很強的互聯(lián)網(wǎng)玩法精神。反觀星巴克的app里則完全沒有這種具有社交屬性的功能，星巴克的首頁布局如下圖。
用戶激活和留存才是瑞幸最終PK星巴克的核心價值
光從拉新這個角度看，我認為瑞幸咖啡的拉新策略非常符合消費者的人性，消費者的痛點也找得很準，而且拉新成本遠低于其他app，不存在過度燒錢拉新的問題。在分享這個環(huán)節(jié)，瑞幸的拉新設(shè)計也很符合人性的需求，用戶分享給好友意愿很強烈，可以說是瑞幸?guī)в泻軓姷挠脩糇詡鞑サ膶傩浴５菍τ谝患移髽I(yè)來說，拉新和分享只是增長中的兩個環(huán)節(jié)，一個企業(yè)的用戶就像一個水池，水池續(xù)滿水不靠不停地注入新的水，而是看水漏出去的速度是否慢于新水注入的速度，所以拉新過后的用戶激活和用戶留存才是瑞幸需要打造的核心競爭力。因為我是新用戶，所以現(xiàn)在很難看到瑞幸有什么行為來促進我這個用戶的活躍和留存，我只能從表面和經(jīng)驗的角度來談?wù)勅鹦矣脩艏せ盍舸娣矫娴膯栴}。
我認為瑞幸咖啡的留存會存在很多的麻煩，這個是從我是一個消費者角度出發(fā)考慮的。
第一，我去瑞幸消費第一杯的原因是第一杯免費，如果我還繼續(xù)去瑞幸消費第二杯第三杯的大概率原因是因為拉了新的好友贈送了我新的咖啡券，或者是極度低的價格。只要瑞幸咖啡按照正常的市場價銷售以后，我預(yù)估我就會流失到星巴克。瑞幸咖啡的定價是27元一杯，星巴克的定價是33元一杯，從消費者感知來說，瑞幸并沒有比星巴克便宜多少，從口感來說，瑞幸也沒有特別突出的地方。但是從用戶體驗來說，瑞幸和星巴克還是有很大的差距，星巴克有堂食，并且星巴克營造的“第三空間”的氛圍是星巴克一直以來的核心競爭力，所以星巴克的復(fù)購率很高，也就是說我會去反復(fù)消費，用戶留存率很高。但是瑞幸大部分門店沒有堂食！大部分中國用戶去喝咖啡的習(xí)慣還是談事情，會朋友。如果要來一杯外賣飲品，這一塊市場是奶茶類飲品的天下（客單價大概在10-20元之間），目前來看瑞幸在沒有補貼的情況下，很難憑借著27元的單杯飲品的價格，搶占奶茶這類外賣用戶的市場，而堂食就完全沒得和星巴克競爭，瑞幸本來就打算以外帶為主。所以不管是外賣市場還是堂食，對于瑞幸用戶的留存我都不太看好。
第二，急速擴張的門店無疑會存在很多的問題。瑞幸截止2018年12月25日，全國門店已經(jīng)超過2000家了，這是一個很可怕的數(shù)字，只要是急速擴張，再是牛逼的管理層也無法避免急速擴張中產(chǎn)生的問題。比如說門店員工培訓(xùn)，供應(yīng)鏈管理，企業(yè)內(nèi)部管理，一系列的問題會隨著瑞幸的急速擴張而在某一個時間段集中爆發(fā)，一旦問題爆發(fā)，其他問題都會像多米諾骨牌一樣隨之而來。零售企業(yè)的成長都需要經(jīng)歷時間的沉淀，因為這是面對人的生意，需要一個個顧客去積累，為顧客提供滿意的服務(wù)，顧客才會繼續(xù)留下來。所以對于人員的培訓(xùn)，顧客的留存，都需要時間，不是一蹴而就的事情，目前來看，瑞幸憑借著良好的拉新策略，在開店中高歌猛進，卻沒有看到行之有效的留存策略。
面對著星巴克一家獨大的咖啡市場，瑞幸憑借著互聯(lián)網(wǎng)裂變拉新策略切入市場，可謂是出其不意，在市場已經(jīng)有巨頭的情況下，能獨辟蹊徑，把拉新和分享策略快速打造成核心競爭力，確實是商業(yè)領(lǐng)域的一個突破性創(chuàng)新。面對著這樣的市場，瑞幸第一階段的首要任務(wù)必然是拉新，如果瑞幸有一套行之有效的激活和留存策略，那么瑞幸可能會成為和星巴克抗衡的大企業(yè)，不過這實屬一件不容易的事情。
未來商業(yè)的走向誰也無法預(yù)料，且看這個咖啡市場領(lǐng)域的寵兒，如何打好促活留存牌。
文：胡柯柯 /零售家（lingshoujia2014）
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