吉洋：探索“增長黑客”理論在信用卡數(shù)字化經營中的應用

華夏銀行信用卡中心?吉 洋

隨著互聯(lián)網金融等新興業(yè)態(tài)對金融市場的不斷滲透，商業(yè)銀行信用卡業(yè)務面臨競爭壓力。為夯實自身能力，助推信用卡業(yè)務數(shù)字化轉型，華夏銀行信用卡中心主動擁抱數(shù)字經濟、智能科技、數(shù)據(jù)技術，在信用卡業(yè)務運營方面進行了多種嘗試。

本文基于華夏銀行信用卡中心關于“增長黑客”理論的實驗總結，分析證明了“增長黑客”理論在信用卡業(yè)務運營中應用的可能性，以期幫助商業(yè)銀行深入了解“增長黑客”理論體系和實戰(zhàn)經驗，并為數(shù)字化轉型時期的信用卡業(yè)務經營提供新的參考。

一、“增長黑客”理論的核心理念及海盜模型

1.“增長黑客”理論的核心理念

“增長黑客”理論是源自美國硅谷的互聯(lián)網運營實戰(zhàn)方法論，由“增長黑客”之父肖恩·埃利斯首先提出，后經大量中外互聯(lián)網公司實踐并持續(xù)優(yōu)化和豐富。它以數(shù)據(jù)為指引，系統(tǒng)性地在用戶生命周期的各個階段尋找性價比最高的發(fā)力點，并通過快速迭代的實驗方式實現(xiàn)增長目標。不過需要明確的一點是，“增長黑客”理論是以不損害用戶體驗為前提的，它不是不擇手段的惡意增長，而是倡導企業(yè)和用戶的雙贏，因此好的產品是增長的基本前提。

“增長黑客”理論的核心理念可以概括為四點：一是戰(zhàn)略聚焦。通過制定統(tǒng)領全局的、清晰明確的北極星指標，指引團隊工作方向。二是結構化思維。用模型公式表現(xiàn)商業(yè)模式，將北極星指標進行結構化拆解，通過梳理目標與影響目標的變量之間的關系，發(fā)現(xiàn)增長杠桿。三是數(shù)據(jù)驅動的PDCA閉環(huán)運營。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)增長機會，驗證增長假設，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動業(yè)務增長。四是快節(jié)奏實驗設計。通過快速迭代的A/B測試，不斷優(yōu)化改進產品服務，實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

2.“增長黑客”模型——海盜模型

提到“增長黑客”，就不得不說海盜模型。海盜模型由美國著名風險投資人戴夫.麥克盧爾提出，涵蓋用戶生命周期的各個環(huán)節(jié)，包括用戶獲?。ˋcquisition）、用戶激活（Activation）、用戶留存（Retention）、盈利（Revenue）、用戶推薦（Referral）。與傳統(tǒng)生命周期模型用曲線強調客戶在各階段的價值貢獻差異不同，海盜模型側重于通過漏斗圖形直觀呈現(xiàn)各經營環(huán)節(jié)的漏損率。為了實現(xiàn)特定指標的增長，企業(yè)應該以該模型為基礎深挖各個環(huán)節(jié)的增長機會點?！霸鲩L黑客”理論框架如圖1所示。

二、確定增長杠桿——北極星指標與增長模型

1.北極星指標

制定增長戰(zhàn)略的第一步就是設定一個清晰明確的增長目標，即“北極星指標”。簡言之，這一增長目標就像北極星一樣高懸在天空之上，指引團隊的工作方向。

具體來說，首先，北極星指標不是基于企業(yè)經營情況制定的財務指標，而是以用戶為中心、并能從客戶全生命周期找到增長機會點的全局性指標，所以該指標天然靠近客戶而遠離企業(yè)財務目標。但同時，北極星指標又必須服務于企業(yè)戰(zhàn)略，任何偏離了企業(yè)經營目標的增長都是毫無意義的，所以企業(yè)在制定北極星指標時就應有清晰的價值變現(xiàn)邏輯和轉化路徑，以實現(xiàn)北極星指標和企業(yè)經營目標之間的關聯(lián)。其次，北極星指標應該是易于理解、可剛性執(zhí)行的，一般采用絕對值而非百分比。再次，北極星指標應該具有業(yè)務先導性而非滯后性，能夠準確地反映用戶當下的活躍程度，對潛在問題進行預警，所以諸如“收入”等最終財務指標不適宜作為北極星指標。最后，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重心不同，因此北極星指標具有可變性。但在特定階段，該指標應盡量保持穩(wěn)定和唯一。

以招商銀行為例，在“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略下，招商銀行確定“手機App的日活躍用戶數(shù)”為北極星指標（信息來源于行業(yè)交流，下同），該指標的增加促進了信用卡獲客、分期產品交易量增長、第三方資源對接量增長等企業(yè)內部經營目標的實現(xiàn)。據(jù)招商銀行2020年年報數(shù)據(jù)，截至2020年末，掌上生活App累計用戶數(shù)達1.1億，其中信用卡數(shù)字化獲客占比達62.82%。此外，招商銀行的北極星指標采用了絕對值而非百分比。如果將北極星指標由“手機App的日活躍用戶數(shù)”調整為“手機App的日活躍用戶比例（手機App的日活躍用戶數(shù)/手機App的日注冊用戶數(shù)）”，那么該指標的增長除了可以通過擴大“手機App的日活躍用戶數(shù)”這個分子實現(xiàn)以外，還可以通過縮小“手機App的日注冊用戶數(shù)”這個分母來實現(xiàn)，但后者明顯違背了增長的初衷。部分企業(yè)北極星指標舉例見表1。

2.增長模型

建立增長模型的目的是將北極星指標細分拆解為一系列的子目標，便于執(zhí)行端有的放矢。其設計過程一般有兩種模式：一是用加法進行因子分解，如從客戶、渠道、產品等傳統(tǒng)維度拆分；二是從“客戶旅程”出發(fā)，用乘法進行全鏈路拆解。結構拆分應遵循MECE原則（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），各指標之間既要相互獨立，避免后續(xù)措施的責任不清；又要完全窮盡，克服戰(zhàn)術盲點。企業(yè)經營往往受到資源的約束，增長模型的建立有助于企業(yè)內部基于對增長變量的定性和定量研究，找到性價比最高的環(huán)節(jié)予以突破，對于業(yè)務決策至關重要。增長模型如圖2所示。

三、“增長黑客”理論的核心手段——增長實驗

增長實驗是“增長黑客”理論的落地手段，遵循“產生實驗想法—優(yōu)先級排序—實驗上線—數(shù)據(jù)分析—持續(xù)優(yōu)化”的固定流程，實現(xiàn)迭代增長。

1.產生實驗想法

這個階段一般采用同業(yè)調研、內部數(shù)據(jù)分析、問卷調查、頭腦風暴等形式。通常情況下從同業(yè)汲取靈感是最便捷的方式。有些研究人員甚至建議，在增長研究團隊尚處于成長期、經驗不足、能力較弱的情況下，可以直接采用同業(yè)競爭對手的增長方式，因為同業(yè)面對的客戶群體及客戶需求基本是一致的。只要夯實數(shù)據(jù)基礎，就可以通過內部數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，并利用問卷調查、內部討論等方式分析問題產生的原因，提出實驗想法。

2.優(yōu)先級排序

根據(jù)經驗總結，優(yōu)先級排序應從三個維度綜合考慮：實驗想法的可行性（即評估實驗預期效果的好壞）、實驗成功率的高低、實驗想法的資源投入情況（即評估實驗開發(fā)成本的高低）。預期效果越好、實驗成功率越高、開發(fā)成本越低，優(yōu)先級越靠前；反之，優(yōu)先級越靠后。

3.實驗設計及結果應用

增長實驗通常以A/B測試的方式進行。A/B測試通常需要兩組或兩組以上數(shù)據(jù)，即實驗組和對照組。通過對兩組數(shù)據(jù)進行對比分析，可以清晰地看到某個改變帶來的具體影響，以此幫助決策者由個人經驗決策向數(shù)據(jù)決策轉變。需要注意的是，進行A/B測試無疑會增加人力成本、時間成本，并帶來一定的不確定性風險，而A/B測試的有效性則取決于實驗設計的質量。

四、信用卡賬單分期業(yè)務的增長實踐

通過動員全員學習、舉辦專題培訓等方式，華夏銀行信用卡中心對源于互聯(lián)網領域的“增長黑客”理論有了系統(tǒng)的認識，并將該理論深入應用于信用卡賬單分期業(yè)務條線，建立了“啟明星指標小增長模型”，同時設計增長實驗，形成了三個成本極低的優(yōu)化措施，取得了顯著的增長效果。

1.信用卡賬單分期增長模型

目前，雖然電話營銷依然是銀行信用卡賬單分期業(yè)務營銷的主要方式，但隨著信用卡主流客戶逐漸年輕化并向線上轉移，銀行不論是出于自身收益最大化的考量，還是從為客戶提供更好的體驗出發(fā)，都應將移動渠道作為信用卡賬單分期營銷業(yè)務的重點建設渠道和優(yōu)先選擇。華夏銀行信用卡中心基于“信用卡賬單分期成交規(guī)?！边@一啟明星指標構建了信用卡賬單分期增長模型（如圖3所示），發(fā)現(xiàn)不論是傳統(tǒng)的短信渠道，還是新興的移動渠道，在營銷觸達率、營銷響應率、可分期金額轉化率三個細分指標上均存在優(yōu)化機會點。

2.增長實驗

基于同業(yè)對標和消費者心理研究，結合信用卡賬單分期增長模型，華夏銀行信用卡中心針對“上行回復率”“分期界面跳轉率”“各功能點轉化率”三個變量提出了三個假設，最終篩選形成三個優(yōu)化舉措，并迅速組織開發(fā)實施。實驗設計思路見表2。

3.實驗效果

實驗數(shù)據(jù)顯示，三個優(yōu)化舉措實施后，各渠道指標較優(yōu)化前均有了明顯提升：短信渠道賬單分期金額轉化率環(huán)比上漲超5個百分點，日均成交金額漲幅高達380%；微信渠道營銷話術優(yōu)化后，日均成交額較上線前增加10.45%；App渠道分期金額轉化率環(huán)比增加3個百分點，單月收益增加近200萬元。

五、銀行實踐“增長黑客”理論面臨的挑戰(zhàn)

“增長黑客”理論應互聯(lián)網時代浪潮而生，先天帶有互聯(lián)網基因，在思維方式、文化理念、運營手段、組織結構等方面與傳統(tǒng)企業(yè)運營理論均存在一定的差異。銀行現(xiàn)有的組織架構設計更偏重產品、職能導向，想要大范圍地實踐“增長黑客”理論，還面臨諸多挑戰(zhàn)。

一是協(xié)同文化。一支專業(yè)的增長團隊需要由產品管理、UI設計、數(shù)據(jù)分析、IT開發(fā)等多方面人才組成。在當前的部門設置、人力資源管理和績效考核體系下，銀行面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何在內部組建并管理復合型團隊。

二是試錯文化。銀行需要提升對不確定性甚至是錯誤結果的容忍程度。增長實驗以假設為基礎，通過測試表現(xiàn)確定優(yōu)化方向?？梢哉f，試錯是增長團隊的常態(tài)，允許適度浪費、及時修正改進是團隊實踐該理論的基本原則。

三是敏捷文化。敏捷，即最大程度確保產品和服務快速向完美逼近，是爆發(fā)式增長的必要前提。不斷地進行迭代實驗和數(shù)據(jù)分析不僅需要投入大量的人力資源，更需要高延展性的系統(tǒng)支撐和項目級敏捷、組織級敏捷甚至是企業(yè)級敏捷的保障。

關于“增長黑客”理論，本文總結的觀點還有待完善，期待后續(xù)見到更多同業(yè)關于“增長黑客”理論的實踐研究。