增長專家田原：數(shù)字時代的B2B增長模型

大家好，我是田原，今天我們談論的主題是【數(shù)字時代的B2B增長模型】。

在今天的話題開啟之前，我先快速地介紹一下自己，我目前已經(jīng)累計有19年的增長經(jīng)驗，前十年主要是在世界五百強的西門子和丹納赫，最近這九年是在兩家本土創(chuàng)業(yè)公司擔任合伙人和CMO，且從去年開始做創(chuàng)業(yè)公司的營銷增長戰(zhàn)略顧問，既有國際大公司的工作履歷，也有國內(nèi)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。

作為一個數(shù)字化營銷“老人”，我依舊在不斷學習著數(shù)字化營銷的新知識，與時俱進。所以今天，我們先談談，在數(shù)字化時代下，B2B增長到底跟以往有了什么不同？再來了解，B2B增長的三大模型具體又是什么？

首先定一個基調(diào)，我們都知道，數(shù)字時代的數(shù)據(jù)是生產(chǎn)資料，但我們企業(yè)要的不僅是數(shù)據(jù)，而是基于數(shù)據(jù)更聰明的決策。

從去年開始，有很多公司來找我咨詢，他們經(jīng)常問我一個問題：“田老師，我做數(shù)字化花了好幾百萬，為什么沒有見到明確的增長效果？”溝通完之后，我發(fā)現(xiàn)大家有一個共有的問題是：把線上營銷等同于數(shù)字化。那今天我們首先要提出的就是，線上營銷不是數(shù)字化。

什么是數(shù)字時代？數(shù)字時代我們往往是不能直接看到一些行為的，比如：營銷的互動行為、客戶的消費行為以及營銷的全流程在被數(shù)字化后都是不可見的。數(shù)字化意味著但凡能被數(shù)字化的東西，它就可以去優(yōu)化、計算和衡量。所以雖然我們今天還沒有實現(xiàn)到所有東西都是數(shù)字化，但未來一定會形成一個與現(xiàn)實世界“孿生”的數(shù)字世界。

所以為什么我們今天不先談“遇到什么問題，解決什么問題”，是因為在工作中來看，數(shù)字化的發(fā)生一定是跟精益管理如影相隨的。數(shù)字化的本質(zhì)是降本增效，降本增效一定是要跟精益管理并行，才能實現(xiàn)數(shù)字化帶來業(yè)務運營方式的進化，以及組織的進化，最終才能形成疊加的效應來降本增效。

為什么我們不談品牌了，要談增長？曹虎老師在前不久的一個會議上分享的，說營銷5.0時代的八個核心營銷能力，因為5.0時代的主題是增長。5.0時代是一個典型的數(shù)字化賦能的時代，數(shù)字化又給我們所有企業(yè)同一個起跑線去公平的競爭，彎道超車的機會，你可以有機會去成為打破固有的競爭格局的人。但是你能不能駕馭得好？核心就是新增長能力。

所以剛開始我們提了一個問題，數(shù)字化營銷是不是一個大工程？從它的需求來講，從它的需要的系統(tǒng)、需要的精益管理流程，以及人才能力來講，確實是一個大工程。毫無疑問，數(shù)字銷營銷甚至算得上是一場營銷變革，它需要系統(tǒng)人才和能力，還需要新的營銷方法，最后降本增效，實現(xiàn)新增長，同時形成品牌競爭力。但我更想跟大家說的是，不要把數(shù)字化營銷當作一個大工程去做，不要一開始就當作終極目標去前進。

前兩天好幾個CEO跟我來聊私域，我聽到一句話就是“不做數(shù)字化早晚死，做了數(shù)字化立刻死”。所以說，如果你開始就奔著終極目標去，那真的有可能應驗了后面那句話。

那我們應該怎么做？我們應該把終極目標拆解成階段性的目標，在3~6個月能看到數(shù)字營銷效果的目標。那我們從哪兒開始？大家問我最多的問題就是數(shù)字化營銷，起點在哪兒好？其實我特別不建議大家看著別人做，我們就去學。別人的東西不一定適配你的企業(yè)和你的業(yè)務發(fā)展階段。

在營銷界，to C有一個百年難題是“有一半預算是浪費的，可我不知道是哪一半”。在to B也有一個百年難題——“有一半的活動預算是浪費的，可我不知道是哪一半”。

我舉個例子，一家每年做上千場的活動的上市公司，他們首先就從數(shù)字活動開始做數(shù)字化營銷和優(yōu)化。只做了不到一年的時間，所有的活動都數(shù)字化了。那他們看到結(jié)果是什么？有的單場活動的ROI就能達到兩萬，就是公司投了一塊錢能帶來兩萬的營收。這就幫助這家公司特別好地優(yōu)化了無效的活動，整體效率得到提升，讓整個營銷的費用降低近20%。對一個公司來講，只做了一個活動的數(shù)字化，可能每年就能節(jié)省上幾千萬的預算。

所以說其實大家就拿一個點來啟動數(shù)字化，也能很快地看到數(shù)字化帶來的這種降本增效的具體的結(jié)果。

還有我們服務的一個to B軟件類的頭部企業(yè)。它做的是把營銷流程數(shù)字化，因為他們希望以更快的速度成為行業(yè)的頭部企業(yè)。結(jié)果是什么？它的客單價是10萬塊錢的人民幣，目前做到了結(jié)單周期（一單平均的結(jié)單周期）為40~45天。那比它的友商平均六個月的結(jié)單周期要短很多。大家就會看到差距，同樣掙10萬塊錢，兩家公司效率差了四倍。換句話說，你掙10萬的時候，營銷效率高的友商已經(jīng)掙了40萬。這還只是在營銷的流程做了數(shù)字化的精益管理提升。

另外還有方正證券，他們是直接啟動直播開始做數(shù)字化。可能剛開始是去找一些直播的場景，最后再一步步推出一些欄目，然后知識付費，賣產(chǎn)品……形成閉環(huán)。所以你看它也有一個非常好的增長曲線。

我們to B企業(yè)做數(shù)字化其實沒有唯一的答案，或一定要從哪個點開始，最好的就是你能適配你的業(yè)務發(fā)展的階段，去開創(chuàng)一個數(shù)字化的起點，并且3~6個月能看到結(jié)果。

另外，大家做數(shù)字化不能心急，我們要有長期主義，花時間去積累專業(yè)力。我也特別想分享兩個比較接地氣的故事。

一個就是大家前段時間，韓寒分享曾經(jīng)邀請世界臺球冠軍潘曉婷打臺球。出于禮讓，韓寒先開球，然后潘曉婷開球。但結(jié)果是，韓寒一開球，潘曉婷就全部收了，接連幾局都是這樣。韓寒后來表示，那天他就只干了一件事兒——就是開球。這也彰顯了潘曉婷專業(yè)的力量。

比如，前段時間我才知道，華為給IBM（International Business Machine美國國際商用機器公司）前后累計支付了100億去做精益化流程。因為我以前在美國的頭部公司工作，我們的增長在美國非常著名，所以我非常熟悉華為的流程，它底層邏輯上還是用了美國一些先進的經(jīng)濟流程，但是華為做了大量的適配來適合它自己的業(yè)務和發(fā)展。

100億的巨額支出數(shù)字背后其實就是為了兩個字——專業(yè)。如果大家未來要構(gòu)建數(shù)字化的專業(yè)能力，一定不是一個點上的。今天我們剛講了營銷的數(shù)字化，其實還有生產(chǎn)端的數(shù)字化、研發(fā)的數(shù)字化、企業(yè)運營的數(shù)字化等。如果一個企業(yè)全面被數(shù)字化賦能之后，它在未來可以跟他的“友商”拉開的差距會非常大。

所以我們可以把數(shù)字化分解成3~6月可實現(xiàn)的短期目標，去慢慢構(gòu)建整個數(shù)字化的營銷能力。

今天分享的是數(shù)字時代B2B的三大增長模型，那為什么我們一定要強調(diào)三大增長模型？

我可以分享一個故事：有家to B企業(yè)的客單價是幾萬，然后他就學華為的流程做鐵三角。完了兩年之后說也花了不少錢，花了不少精力。但是好像在增長上沒有什么變化。然后他們?nèi)ツ昃驼业轿?，才了解到華為的客單價中，傳統(tǒng)核心業(yè)務的基站的客單價，小的幾百萬、大的幾千萬，核心的都是幾個億、幾十個億，結(jié)單周期都是至少半年到幾年，是個典型的大項目制。

幾萬塊錢的產(chǎn)品，怎么能套用華為的模式？我說你最適合的是要提升你的結(jié)單效率，把你的結(jié)單周期從現(xiàn)在的4個月提升到8周。后來我?guī)椭麄冏隽舜罅康膬?yōu)化，那么只用了不到1年的時間，業(yè)績就突破了以往過去連續(xù)三年僅5%的增長，優(yōu)化之后，當年就做了38%的增長。

所以不是所有大企業(yè)的東西咱們都適合拿來，我們一定要區(qū)別增長模型。B2B其實是很復雜的，我們要回到增長的本質(zhì)是什么？其實增長的本質(zhì)是價值交換，就是甲方和乙方、廠商跟客戶之間的價值交換。

所以大家想想，什么能影響我們增長？什么會影響我們的價值？價值交換其實就兩點，你的價值大小和交換效率。那價值大小不就是反映在我們的價格和客單價上嗎？交換效率就是我們的結(jié)單周期。

所以我們要看維度。你想想你做的業(yè)務，它的客單價和結(jié)單周期和其他的企業(yè)都一樣嗎？你跟你同賽道的競品友商可能是類似的，但是跨了行業(yè)就不一樣。比如，賣軟件的跟我們醫(yī)療做大設備的一樣嗎？肯定是不一樣的；跟華為賣基站業(yè)務一樣嗎？也不一樣。

所以，我們增長交換的價值大小和效率是不一樣的，既然不一樣，怎么能用同樣的模式呢？根據(jù)我的研究，B2B企業(yè)有三種增長模式——黑客式、R2R式和導彈式，根據(jù)平均客單價、結(jié)單周期、銷售模式、決策鏈等整個銷售流程中線上、線下的資源分配來劃分。

黑客式是典型的通過口碑形成快速增長的模型。一般來說，客單價低于1萬，平均結(jié)單周期在72小時以內(nèi)的，而且它的營銷模式是to C 又to B的，決策人往往是單人為主……就是屬于這個類型。比如，一個設計師他要用某一個SaaS產(chǎn)品，他可以直接付費，最后拿到公司報銷。所以說它的決策鏈比較短，往往是使用者就可以決定它的采購。那一般這樣的產(chǎn)品也沒有進入到客戶的核心業(yè)務流。

R2R式相對單價會高一些，大概在1到10萬之間。結(jié)單周期一般是2~8周，決策鏈稍微復雜一點，往往有使用者、采購者、主管和領(lǐng)導參與決策。一般這種類型，我們建議銷售流程是80%線上+20%線下完成。這種產(chǎn)品大部分情況也是沒有進入到客戶的核心業(yè)務流。

另外一個是導彈式，客單價比較高，結(jié)單周期也比較長，決策鏈非常復雜。很多時候在導彈式的這種模式下已經(jīng)不是廠商能控制的，比如說你的客戶在做決策時，審批流程可能就有2~3次，得領(lǐng)導們都在才能做推進。所以廠家的生產(chǎn)采購流程節(jié)奏很多時候是受到客戶需求主導的。比如華為就是典型的導彈型，它核心的主流產(chǎn)品更多的是幾十萬到幾百萬客單價，擁有to B領(lǐng)域最為集中的產(chǎn)品形態(tài)。

我們?yōu)槭裁匆堰@三個分開？因為去年我做了個調(diào)研，結(jié)果顯示，某家客單價5000塊錢的to B企業(yè)，它的結(jié)單周期居然高達三個月。這樣的產(chǎn)品，其實大部分的銷售流程應該通過數(shù)字化線上的形式完成，而且結(jié)單周期要相對比較低。

如果是一個這樣的產(chǎn)品，要賣成像項目型的產(chǎn)品，三個月甚至更長時間結(jié)單周期，試想這樣的企業(yè)怎么樣去持續(xù)發(fā)展和盈利？除非這個價格5000元的產(chǎn)品是一個策略性的產(chǎn)品，我根本就不想掙錢，后面有掙錢的產(chǎn)品。但是他們只有這一個主打的產(chǎn)品，所以我特別希望大家能看到，不同的產(chǎn)品，決定了你跟客戶價值交換的方式不一樣；你的業(yè)務模型不一樣，那你的增長模型也是不一樣的。大家一定要認識到這一點，才能少走彎路。

相信大家都很熟悉PLG這個詞，PLG（Product Led Growth產(chǎn)品主導增長）本身是黑客式的一種，就是靠好用、免費的產(chǎn)品，憑借口碑獲取超體量客戶，它的增長曲線是一個典型的“j”型。

在我的這張案例圖里大家可以看到，這幾個曲線是各個企業(yè)增長年收入從0達到1億美金營業(yè)額的過程。Black LINE這樣的公司需要十四年才能達到年營收過一億美金；COUPA大概是九年；類似中國有贊的shopify用了六年時間；而slack就是典型的PLG模式，用了不到兩年的時間實現(xiàn)了年營收過一億美金，目前沒人打破其記錄。

PLG是產(chǎn)品驅(qū)動增長，產(chǎn)品剛開始免費讓大家用，用完之后產(chǎn)生好的口碑，快速地生產(chǎn)傳播，獲得了巨量用戶。不僅對產(chǎn)品的能力要求比較高，而且需要營銷能力比較強。

那當然不是所有的產(chǎn)品都能用PLG的，首先你的產(chǎn)品需要是比較輕量級，第二你不會介入客戶的核心業(yè)務流。如果一個PLG的產(chǎn)品進入到客戶的核心業(yè)務流，就算免費，客戶也得好好地研究一下，買你的東西有沒有風險，他不可能在24小時內(nèi)完成口碑傳播，進行采購。

所以大家一定要理性對待PLG，不是所有的產(chǎn)品都適合。

我們再看看R2R式，當你的產(chǎn)品沒有PLG那么輕量級，也不可能做到免費，客單價定價在幾萬時，能與其他企業(yè)競爭的就是你的效率，尤其是營銷的效率。

幾萬塊的客單價產(chǎn)品，不要平均接單周期是半年，也不要三個月，咱們能把它提升到八周或者十周。如果你每個轉(zhuǎn)化率都提升10%，我?guī)痛蠹宜懔艘还P賬。你的營收能增長33%，咱們to B今天能保持每年在20%以上的企業(yè)，也算是行業(yè)里面增長比較好的企業(yè)了。所以這背后需要我們做好整個市場銷售團隊的精益流程管理。

友商六個月才能完成的訂單，你就要八周完成，你的組織效率才能強大起來。那組織效率靠什么？精益管理。所謂精益管理就是標準的流程加先進的方法論，要有高效的流程。我的人其實就是我的資源，跟你們打游戲一樣，你的資源得放在對的路徑上，還要對的時候放出去它才有效果。

那有沒有標準流程？我們工作中有很多的浪費。我給大家推薦過一本書，里面提到大家都做過電話銷售，給客戶打電話到底是幾次最合適？我們都覺得看心情、看時間，但數(shù)據(jù)化發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)打7次效果最好，中型企業(yè)是2次，大型企業(yè)15次……除此之外，你打得再多，整個營銷的營收反而會降低的。所以一切被數(shù)字化的東西，都可以被衡量和優(yōu)化。

如果我們在每一個點上都優(yōu)化的話，那我們的效率就會大幅的提升，就可以獲得比你的友商更高效的營銷能力，這就是你在數(shù)字化時代形成新的競爭力。所以說增長模型一定要回歸到銷售漏斗，我們要提升每個環(huán)節(jié)的營銷效率，要構(gòu)建內(nèi)部的組織的精益化管理。如果你在管一個這樣的業(yè)務，或者你正在做這樣的業(yè)務，那你要知道你怎么pk。

最后講講導彈式。講導彈式之前不得不提一下跨越鴻溝，大部分符合導彈式的公司都很符合跨越鴻溝的規(guī)律。企業(yè)會經(jīng)歷5個階段和1個鴻溝，整個企業(yè)是要在不同的階段去做不同的營銷行為，配備不同的營銷團隊。導彈式倡導的是要做比較集中、飽和的攻擊營銷。

第一點，單點散開去打是沒什么效果的。要么你就把一個區(qū)域打透，要么就把一個垂直市場打透。

第二點是“兩環(huán)七招”。我們要去做銷售全流程的管理和產(chǎn)品全生命周期的管理。從產(chǎn)品的策略到用戶的研究、營銷工具，包括九招制勝大禮包。

我們今天先把三大模型給大家展現(xiàn)出來，其實也是為了希望大家能在認知上先打開一扇窗。我們不要埋頭工作做營銷。不同的行業(yè)其實有不同適配的增長模型，這一點是特別關(guān)鍵的。

當然，其背后相當一部分原因是出于經(jīng)濟考量。一方面，獨生子女一代擁有長輩的“六個錢包”，使其具有超出自身收入能力的消費力；另一方面，年輕勞動力確實成本更低，同時家庭負擔更小。