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什么是有效創(chuàng)新
所以，企業(yè)需要做的是【有效創(chuàng)新】，應(yīng)當(dāng)跳脫出行業(yè)本身的創(chuàng)新認(rèn)知，超越消費(fèi)者刻板印象。
就像你現(xiàn)在是一家?guī)资畠|級(jí)營收的食品企業(yè)，能做的不是超越雀巢，也不是顛覆海底撈，更不是創(chuàng)新整個(gè)食品行業(yè)，而是先要超越自己，找準(zhǔn)自己擅長的能力。
MBB已經(jīng)證明其效果具備一定的專業(yè)性與科學(xué)性，但在中國這個(gè)超級(jí)大國的經(jīng)濟(jì)體上，其方法無法做到“深入骨髓”，所以在2021年開始，他們也開始講“心智”，這種在外行看起來無比“虛無縹緲”的內(nèi)容，誰也無法保證可以占領(lǐng)消費(fèi)者的心智；幾千年以來，能夠一直傳承下來的組織只有宗教，傳承上百年的企業(yè)更是屈指可數(shù)。
我們深入挖掘自身擅長的能力，在原有咨詢公司的專業(yè)基礎(chǔ)之上，延伸出以【有效創(chuàng)新】制定有效增長戰(zhàn)略和策略，先別急，你可能會(huì)說，哪個(gè)公司不是以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略的呢？
還真不一定，很多生意人最愛“抄襲”，不論是廠家還是品牌企業(yè)，今天出來WONDERLAB，明天廣東就有GIRLSLAB，即使是頭部企業(yè)也難免被抄襲的情況，你有自熱火鍋，我有自熱HOTPOT，速度之快，對(duì)于消費(fèi)者來說，一時(shí)間竟無法分辨到底是誰抄襲誰??？
回到企業(yè)端，以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略最重要的就是落地執(zhí)行部分，幾乎所有董事會(huì)和CEO都知道，戰(zhàn)略制定再漂亮，落地執(zhí)行一鍋粥就是竹籃打水—— 一場(chǎng)空。
如果戰(zhàn)略部門或外部咨詢公司提出的想法太超前，并冠以“創(chuàng)新”之名，董事會(huì)/CEO也會(huì)非常慎重考慮，畢竟預(yù)算和市場(chǎng)在那擺著，數(shù)據(jù)再漂亮，MODEL再完美，只要沒有前車之鑒，風(fēng)險(xiǎn)總是隨之升高。
另一邊，上海的香水品牌聞獻(xiàn)，也正以汲取傳統(tǒng)建筑文化與中國美學(xué)哲思為策略，面向年輕用戶售賣高端香水，從葫蘆形寶塔、榫卯、香囊等中國傳統(tǒng)文化中汲取靈感，試圖用「新中式創(chuàng)新」為消費(fèi)者帶來新的體驗(yàn)。
而這也得到了國際巨頭歐萊雅在中國的第一筆投資，歐萊雅北亞總裁即中國首席執(zhí)行官費(fèi)博瑞還特意為此次投資拍攝了視頻對(duì)外宣布。
回到最初的問題，企業(yè)為什么要?jiǎng)?chuàng)新，第一反應(yīng)的回答可能是為了增長，就像李寧年輕化的轉(zhuǎn)型，但背后的原因其實(shí)是為了“生存”。
在《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡單法則》一書的作者杰弗里·韋斯特曾說：“一條曲線上的指數(shù)式增長，必將由于臨近奇點(diǎn)而奔潰，為了避免崩潰的結(jié)果，必須發(fā)起新的創(chuàng)新，重啟增長曲線，避開即將到來的奇點(diǎn)，創(chuàng)新與曲線轉(zhuǎn)換的發(fā)生將越來越頻繁?！?/strong>
這與我們近年來的思考非常相似，當(dāng)行業(yè)中的產(chǎn)品同質(zhì)化愈來愈嚴(yán)重，整個(gè)行業(yè)都必然會(huì)面對(duì)同質(zhì)化帶來的后果，消費(fèi)者不會(huì)再為品牌買單，會(huì)轉(zhuǎn)向性價(jià)比更高的產(chǎn)品，一切的營銷都將變成徒勞。
所以，企業(yè)如果想避免這種情況發(fā)生，就必須找到新的曲線，這個(gè)曲線必須是以創(chuàng)新為核心，在行業(yè)即將面對(duì)大洗牌之前，將產(chǎn)品做革命式的創(chuàng)新，這種情況不會(huì)只發(fā)生一次，而是會(huì)進(jìn)入一個(gè)有規(guī)律的周期，并且這個(gè)周期的循環(huán)間隔會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)逐漸縮小，這也說明，創(chuàng)新與增長將密不可分，時(shí)刻伴隨。
這也與韋斯特的想法相似：“維持支撐持續(xù)的增長，連續(xù)創(chuàng)新之間的間隔必須越來越快的節(jié)奏實(shí)現(xiàn)。不僅企業(yè)生命的一般性節(jié)奏會(huì)不可避免地加快，我們也必須以越來越快的速度創(chuàng)新！”
有效創(chuàng)新需要建立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，對(duì)于成熟企業(yè)來說，創(chuàng)新失敗的原因并不是能力與資源或技術(shù)的問題，也不是因?yàn)槭袌?chǎng)不夠成熟，而是由于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的建設(shè)管理者或部門受制于組織心智框架的束縛，他們所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配，所以，建立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或in-house團(tuán)隊(duì)是非常必要的。
增長戰(zhàn)略？
1、Where?to play?—?Value pools?—?Core?vs?adjacency?vs?emerging
在哪里投入？我們是否要有新的投入，在哪里？哪里市場(chǎng)規(guī)模夠大，能賺到錢的，并且仍有極大價(jià)值未被開發(fā)，潛力比較大的行業(yè)。
首先你可以選擇的一定是目前你的核心業(yè)務(wù)，比方說你是護(hù)膚品企業(yè)，那護(hù)膚品就是你的核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上可以考慮增加鄰近你核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，再考慮就是與你鄰近的業(yè)務(wù)且是正在崛起的新市場(chǎng)。
比如你的核心業(yè)務(wù)是汽車，那你的鄰近業(yè)務(wù)就是車上的各種產(chǎn)品：座椅、中控臺(tái)、零部件等，包括車企的上下游都屬于鄰近業(yè)務(wù)，汽車的未來可能是新能源或智能汽車，那這就屬于與你核心業(yè)務(wù)鄰近且有巨大潛力的新市場(chǎng)業(yè)務(wù)。
所以在這三個(gè)領(lǐng)域中，你需要仔細(xì)考慮下哪個(gè)價(jià)值最大。
2、Right to play??—?Asset,?capabilities,?resources?—?Existing?and?future capabilities
我們有什么資格投入？ 如果要投入的話，我們有什么資源或者能力，可以成為我們的核心競爭力。
3、Right to win??— ?Business model?—?Build vs buy vs partner
我們靠什么贏？我們用什么樣的商業(yè)模式，是自己建立公司，還是收購/與別人合作，我們?nèi)绾芜M(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，用什么樣的商業(yè)模式來取得取得成功？
第一個(gè)問題是在哪個(gè)領(lǐng)域，第二個(gè)問題你是否有資格或能力，第三個(gè)問題你怎么贏。
如何從鄰近的領(lǐng)域找到新機(jī)會(huì)？
比如你鄰近的業(yè)務(wù)是消費(fèi)金融、電子游戲、游戲平臺(tái)、VR游戲、數(shù)字廣告、企業(yè)營銷等，那這是對(duì)于一家科技公司而言的，對(duì)于你的公司來說，哪些領(lǐng)域是與目前核心業(yè)務(wù)相鄰近的，你需要在這個(gè)框架中按照距離比重將最鄰近的、次鄰近的、外圍業(yè)務(wù)展示出來，這些業(yè)務(wù)都是你可以進(jìn)行拓展的；
當(dāng)你把這個(gè)框架圖制作出來后，你就可以依據(jù)自身情況去做比較，去思考哪里的價(jià)值比較大，哪里是企業(yè)應(yīng)該去做的，領(lǐng)域到底有多大，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)到底有多大，可以用圖來表達(dá)，這個(gè)時(shí)候就可以清晰的知道，如果要去某個(gè)市場(chǎng)，它的市場(chǎng)價(jià)值是多大，是否可以滿足你的野心。
ease of entry就是考慮你如何進(jìn)入的問題，門檻高不高，接著就要考慮是否有strategic advantages，就是你的資源能力了是否可以給予你在這個(gè)新的領(lǐng)域一個(gè)核心競爭力，所以在這個(gè)圖上，你可以清晰的看到哪里是最有可能成功的，哪里是最容易進(jìn)入，哪里又是機(jī)會(huì)最大的。
So，當(dāng)你把第一個(gè)問題與第二個(gè)問題相結(jié)合的時(shí)候，也就是搞清楚自己的核心業(yè)務(wù)與自己擅長的資源與能力后，就可以更清晰的去匹配第三個(gè)問題，你怎么贏。
用矩陣思維去思考增長
產(chǎn)品? ?VS? ?地區(qū)矩陣
在第二區(qū)間則是將核心業(yè)務(wù)進(jìn)入到新的地區(qū)，比如海外，銷售給新的客戶，新的市場(chǎng)；第四區(qū)間則是新的業(yè)務(wù)類型、新的產(chǎn)品類型和新的市場(chǎng)，這個(gè)區(qū)間是離核心業(yè)務(wù)最遠(yuǎn)的，成功率是最低的，因?yàn)檫@個(gè)涉及到行業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也許是轉(zhuǎn)到新的市場(chǎng)，也許轉(zhuǎn)到新的行業(yè)。
所以在這個(gè)時(shí)候你就應(yīng)該很清楚知道要考慮一個(gè)問題，如何把自身業(yè)務(wù)發(fā)展更好，是在原有用戶群體基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品，還是將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新市場(chǎng)或者海外，甚至去研發(fā)新產(chǎn)品到新的市場(chǎng)去銷售。
那么這種思路可以具象到每一步的節(jié)奏，比如在這個(gè)矩陣中，橫軸是地理位置，縱軸是從核心業(yè)務(wù)向外探索，最外層就是距離較遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，通常來說，離核心業(yè)務(wù)距離越遠(yuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)越大，成功率也更低；
這也是為什么馬斯克在最初說要造車造火箭，沒有人相信他能成功，主要就是因?yàn)樗麤]有經(jīng)驗(yàn)，但他有很強(qiáng)的研究精神，當(dāng)初不看好他的人，現(xiàn)在恐怕腸子都悔青了。
這個(gè)模型的主要作用就是告訴你告訴對(duì)于這件事情成功率大概在哪里。
為什么要以有效創(chuàng)新去做增長戰(zhàn)略
比如日化巨頭寶潔，營收是很多，但我們談起來后好像對(duì)這個(gè)品牌并沒有什么“感情”，似乎只是對(duì)品牌有認(rèn)知，知道是日化品牌；
又比如耐克，我們都知道是運(yùn)動(dòng)品牌，但似乎也缺少點(diǎn)東西。
新銳果酒品牌蘭舟，利用劇本殺與消費(fèi)者溝通，持續(xù)互動(dòng)，產(chǎn)生共鳴；
新銳香水品牌聞獻(xiàn)、觀夏、一念草木中等品牌，以中國傳統(tǒng)文化與消費(fèi)者溝通，建立聯(lián)系；
甚至一些自制面包店、餐飲店、冰激凌店也開始與我們的傳統(tǒng)文化做結(jié)合，與消費(fèi)者溝通，弘揚(yáng)歷史，傳播精神；
對(duì)于企業(yè)來說，不論是做好現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，還是尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，有一個(gè)能與消費(fèi)者共鳴的溝通都是成功的前提；核心競爭力是可以通過創(chuàng)新建立的。
有效創(chuàng)新，就是要讓企業(yè)有以有效果的創(chuàng)新方式去增長，忽略那些無效創(chuàng)新，避免浪費(fèi)資源，浪費(fèi)資金。
每一代的年輕人其實(shí)都希望得到社會(huì)的認(rèn)同，只是所處時(shí)代可能沒有給他們機(jī)會(huì)，但在這個(gè)時(shí)代，他們有大量充足的方式向社會(huì)傳達(dá)自己的個(gè)性，價(jià)值觀，他們從來不喜歡討好自己的人，他們就喜歡酷，只要你做出來的東西足夠好，他們就會(huì)跟隨你。
我們現(xiàn)在把所謂年輕人需求的變化放得太大，看的太重，導(dǎo)致大家都在追求一直變的東西，但其實(shí)每代年輕人都一樣，在本質(zhì)上沒有任何區(qū)別。
別讓專業(yè)認(rèn)知禁錮了增長，別讓需求反遏制了創(chuàng)新。
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