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什么是有效創(chuàng)新
所以，企業(yè)需要做的是【有效創(chuàng)新】，應(yīng)當(dāng)跳脫出行業(yè)本身的創(chuàng)新認(rèn)知，超越消費者刻板印象。
就像你現(xiàn)在是一家?guī)资畠|級營收的食品企業(yè)，能做的不是超越雀巢，也不是顛覆海底撈，更不是創(chuàng)新整個食品行業(yè)，而是先要超越自己，找準(zhǔn)自己擅長的能力。
MBB已經(jīng)證明其效果具備一定的專業(yè)性與科學(xué)性，但在中國這個超級大國的經(jīng)濟體上，其方法無法做到“深入骨髓”，所以在2021年開始，他們也開始講“心智”，這種在外行看起來無比“虛無縹緲”的內(nèi)容，誰也無法保證可以占領(lǐng)消費者的心智；幾千年以來，能夠一直傳承下來的組織只有宗教，傳承上百年的企業(yè)更是屈指可數(shù)。
我們深入挖掘自身擅長的能力，在原有咨詢公司的專業(yè)基礎(chǔ)之上，延伸出以【有效創(chuàng)新】制定有效增長戰(zhàn)略和策略，先別急，你可能會說，哪個公司不是以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略的呢？
還真不一定，很多生意人最愛“抄襲”，不論是廠家還是品牌企業(yè)，今天出來WONDERLAB，明天廣東就有GIRLSLAB，即使是頭部企業(yè)也難免被抄襲的情況，你有自熱火鍋，我有自熱HOTPOT，速度之快，對于消費者來說，一時間竟無法分辨到底是誰抄襲誰?。?/p>
回到企業(yè)端，以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略最重要的就是落地執(zhí)行部分，幾乎所有董事會和CEO都知道，戰(zhàn)略制定再漂亮，落地執(zhí)行一鍋粥就是竹籃打水—— 一場空。
如果戰(zhàn)略部門或外部咨詢公司提出的想法太超前，并冠以“創(chuàng)新”之名，董事會/CEO也會非常慎重考慮，畢竟預(yù)算和市場在那擺著，數(shù)據(jù)再漂亮，MODEL再完美，只要沒有前車之鑒，風(fēng)險總是隨之升高。
另一邊，上海的香水品牌聞獻(xiàn)，也正以汲取傳統(tǒng)建筑文化與中國美學(xué)哲思為策略，面向年輕用戶售賣高端香水，從葫蘆形寶塔、榫卯、香囊等中國傳統(tǒng)文化中汲取靈感，試圖用「新中式創(chuàng)新」為消費者帶來新的體驗。
而這也得到了國際巨頭歐萊雅在中國的第一筆投資，歐萊雅北亞總裁即中國首席執(zhí)行官費博瑞還特意為此次投資拍攝了視頻對外宣布。
回到最初的問題，企業(yè)為什么要創(chuàng)新，第一反應(yīng)的回答可能是為了增長，就像李寧年輕化的轉(zhuǎn)型，但背后的原因其實是為了“生存”。
在《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡單法則》一書的作者杰弗里·韋斯特曾說：“一條曲線上的指數(shù)式增長，必將由于臨近奇點而奔潰，為了避免崩潰的結(jié)果，必須發(fā)起新的創(chuàng)新，重啟增長曲線，避開即將到來的奇點，創(chuàng)新與曲線轉(zhuǎn)換的發(fā)生將越來越頻繁。”
這與我們近年來的思考非常相似，當(dāng)行業(yè)中的產(chǎn)品同質(zhì)化愈來愈嚴(yán)重，整個行業(yè)都必然會面對同質(zhì)化帶來的后果，消費者不會再為品牌買單，會轉(zhuǎn)向性價比更高的產(chǎn)品，一切的營銷都將變成徒勞。
所以，企業(yè)如果想避免這種情況發(fā)生，就必須找到新的曲線，這個曲線必須是以創(chuàng)新為核心，在行業(yè)即將面對大洗牌之前，將產(chǎn)品做革命式的創(chuàng)新，這種情況不會只發(fā)生一次，而是會進(jìn)入一個有規(guī)律的周期，并且這個周期的循環(huán)間隔會隨著互聯(lián)網(wǎng)逐漸縮小，這也說明，創(chuàng)新與增長將密不可分，時刻伴隨。
這也與韋斯特的想法相似：“維持支撐持續(xù)的增長，連續(xù)創(chuàng)新之間的間隔必須越來越快的節(jié)奏實現(xiàn)。不僅企業(yè)生命的一般性節(jié)奏會不可避免地加快，我們也必須以越來越快的速度創(chuàng)新！”
有效創(chuàng)新需要建立獨立的機構(gòu)，對于成熟企業(yè)來說，創(chuàng)新失敗的原因并不是能力與資源或技術(shù)的問題，也不是因為市場不夠成熟，而是由于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的建設(shè)管理者或部門受制于組織心智框架的束縛，他們所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配，所以，建立獨立的機構(gòu)或in-house團隊是非常必要的。
增長戰(zhàn)略？
1、Where?to play?—?Value pools?—?Core?vs?adjacency?vs?emerging
在哪里投入？我們是否要有新的投入，在哪里？哪里市場規(guī)模夠大，能賺到錢的，并且仍有極大價值未被開發(fā)，潛力比較大的行業(yè)。
首先你可以選擇的一定是目前你的核心業(yè)務(wù)，比方說你是護(hù)膚品企業(yè)，那護(hù)膚品就是你的核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上可以考慮增加鄰近你核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，再考慮就是與你鄰近的業(yè)務(wù)且是正在崛起的新市場。
比如你的核心業(yè)務(wù)是汽車，那你的鄰近業(yè)務(wù)就是車上的各種產(chǎn)品：座椅、中控臺、零部件等，包括車企的上下游都屬于鄰近業(yè)務(wù)，汽車的未來可能是新能源或智能汽車，那這就屬于與你核心業(yè)務(wù)鄰近且有巨大潛力的新市場業(yè)務(wù)。
所以在這三個領(lǐng)域中，你需要仔細(xì)考慮下哪個價值最大。
2、Right to play??—?Asset,?capabilities,?resources?—?Existing?and?future capabilities
我們有什么資格投入？ 如果要投入的話，我們有什么資源或者能力，可以成為我們的核心競爭力。
3、Right to win??— ?Business model?—?Build vs buy vs partner
我們靠什么贏？我們用什么樣的商業(yè)模式，是自己建立公司，還是收購/與別人合作，我們?nèi)绾芜M(jìn)入這個領(lǐng)域，用什么樣的商業(yè)模式來取得取得成功？
第一個問題是在哪個領(lǐng)域，第二個問題你是否有資格或能力，第三個問題你怎么贏。
如何從鄰近的領(lǐng)域找到新機會？
比如你鄰近的業(yè)務(wù)是消費金融、電子游戲、游戲平臺、VR游戲、數(shù)字廣告、企業(yè)營銷等，那這是對于一家科技公司而言的，對于你的公司來說，哪些領(lǐng)域是與目前核心業(yè)務(wù)相鄰近的，你需要在這個框架中按照距離比重將最鄰近的、次鄰近的、外圍業(yè)務(wù)展示出來，這些業(yè)務(wù)都是你可以進(jìn)行拓展的；
當(dāng)你把這個框架圖制作出來后，你就可以依據(jù)自身情況去做比較，去思考哪里的價值比較大，哪里是企業(yè)應(yīng)該去做的，領(lǐng)域到底有多大，產(chǎn)業(yè)市場到底有多大，可以用圖來表達(dá)，這個時候就可以清晰的知道，如果要去某個市場，它的市場價值是多大，是否可以滿足你的野心。
ease of entry就是考慮你如何進(jìn)入的問題，門檻高不高，接著就要考慮是否有strategic advantages，就是你的資源能力了是否可以給予你在這個新的領(lǐng)域一個核心競爭力，所以在這個圖上，你可以清晰的看到哪里是最有可能成功的，哪里是最容易進(jìn)入，哪里又是機會最大的。
So，當(dāng)你把第一個問題與第二個問題相結(jié)合的時候，也就是搞清楚自己的核心業(yè)務(wù)與自己擅長的資源與能力后，就可以更清晰的去匹配第三個問題，你怎么贏。
用矩陣思維去思考增長
產(chǎn)品? ?VS? ?地區(qū)矩陣
在第二區(qū)間則是將核心業(yè)務(wù)進(jìn)入到新的地區(qū)，比如海外，銷售給新的客戶，新的市場；第四區(qū)間則是新的業(yè)務(wù)類型、新的產(chǎn)品類型和新的市場，這個區(qū)間是離核心業(yè)務(wù)最遠(yuǎn)的，成功率是最低的，因為這個涉及到行業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也許是轉(zhuǎn)到新的市場，也許轉(zhuǎn)到新的行業(yè)。
所以在這個時候你就應(yīng)該很清楚知道要考慮一個問題，如何把自身業(yè)務(wù)發(fā)展更好，是在原有用戶群體基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品，還是將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新市場或者海外，甚至去研發(fā)新產(chǎn)品到新的市場去銷售。
那么這種思路可以具象到每一步的節(jié)奏，比如在這個矩陣中，橫軸是地理位置，縱軸是從核心業(yè)務(wù)向外探索，最外層就是距離較遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，通常來說，離核心業(yè)務(wù)距離越遠(yuǎn)，風(fēng)險越大，成功率也更低；
這也是為什么馬斯克在最初說要造車造火箭，沒有人相信他能成功，主要就是因為他沒有經(jīng)驗，但他有很強的研究精神，當(dāng)初不看好他的人，現(xiàn)在恐怕腸子都悔青了。
這個模型的主要作用就是告訴你告訴對于這件事情成功率大概在哪里。
為什么要以有效創(chuàng)新去做增長戰(zhàn)略
比如日化巨頭寶潔，營收是很多，但我們談起來后好像對這個品牌并沒有什么“感情”，似乎只是對品牌有認(rèn)知，知道是日化品牌；
又比如耐克，我們都知道是運動品牌，但似乎也缺少點東西。
新銳果酒品牌蘭舟，利用劇本殺與消費者溝通，持續(xù)互動，產(chǎn)生共鳴；
新銳香水品牌聞獻(xiàn)、觀夏、一念草木中等品牌，以中國傳統(tǒng)文化與消費者溝通，建立聯(lián)系；
甚至一些自制面包店、餐飲店、冰激凌店也開始與我們的傳統(tǒng)文化做結(jié)合，與消費者溝通，弘揚歷史，傳播精神；
對于企業(yè)來說，不論是做好現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，還是尋找新的業(yè)務(wù)機會，有一個能與消費者共鳴的溝通都是成功的前提；核心競爭力是可以通過創(chuàng)新建立的。
有效創(chuàng)新，就是要讓企業(yè)有以有效果的創(chuàng)新方式去增長，忽略那些無效創(chuàng)新，避免浪費資源，浪費資金。
每一代的年輕人其實都希望得到社會的認(rèn)同，只是所處時代可能沒有給他們機會，但在這個時代，他們有大量充足的方式向社會傳達(dá)自己的個性，價值觀，他們從來不喜歡討好自己的人，他們就喜歡酷，只要你做出來的東西足夠好，他們就會跟隨你。
我們現(xiàn)在把所謂年輕人需求的變化放得太大，看的太重，導(dǎo)致大家都在追求一直變的東西，但其實每代年輕人都一樣，在本質(zhì)上沒有任何區(qū)別。
別讓專業(yè)認(rèn)知禁錮了增長，別讓需求反遏制了創(chuàng)新。
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