王暉：達芙妮宣布徹底退出實體零售，“一代鞋王”還有救嗎？

達芙妮已經(jīng)很久不受關(guān)注了，最近被提起，還是前兩天它宣布退出實體零售業(yè)務(wù)。 

8月25日，達芙妮宣布旗下中高檔品牌徹底退出實體零售，轉(zhuǎn)向線上銷售。

隨后，#達芙妮宣布徹底退出實體零售#的話題登上微博熱搜，截至發(fā)稿前，這一話題的閱讀量高達7.3億。

要知道，曾被譽為“平價鞋王”的達芙妮，巔峰時期門店數(shù)量高達6000余家，曾創(chuàng)造一年賣出5000萬雙鞋子的傳奇。

那么，曾經(jīng)的“女鞋之王”達芙妮為何沒落至此？是環(huán)境變化還是自身經(jīng)營不善？轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上是否能夠自救？

5年關(guān)店超6000家，虧損近40億

和許多老品牌一樣，達芙妮曾也有過高光時刻。

達芙妮，創(chuàng)立于1990年，早期走的是“平價”路線，標榜“高貴而不貴”，“物美價廉”是達芙妮產(chǎn)品的賣點。

達芙妮剛進內(nèi)地市場就受到女性消費者的喜愛，每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場占有率接近20%，這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。

1995年，達芙妮品牌風(fēng)生水起，成功在港交所主板上市，借助SHE、全智賢、高圓圓等一眾明星的熱度吸引了大批消費者。

2005年，旗下新品牌“shoebox(鞋柜)”面世。

為了不斷提高市場占有率，達芙妮大幅開店，以每年300家門店的數(shù)量在內(nèi)地迅速擴張，2012年，鼎盛時期門店數(shù)量一度高達6881家，無論是在一二線城市還是在小城鎮(zhèn)，達芙妮的身影隨處可見。

但好景不長，2012年后，達芙妮開始走下坡路。

2013年，達芙妮經(jīng)營出現(xiàn)危機，2015年，虧損超40億港元，與此同時，門店數(shù)量也在五年內(nèi)迅速減少6257家，截至2020年6月底，僅剩293家。

品牌老化、品類單一、庫存積壓、成本上漲、電商沖擊等問題接踵而至，達芙妮發(fā)展陷入泥潭。

盡管數(shù)年間達芙妮也嘗試過大刀闊斧的改革。比如，重金投入電商業(yè)務(wù)，進行渠道優(yōu)化，重新塑造品牌形象，優(yōu)化門店，通過跨界服裝業(yè)務(wù)、投資影視節(jié)目以及打造雜志內(nèi)容等，但收效甚微。

達芙妮是如何走向沒落的？

從巔峰期6800多家門店，被譽為中國“鞋王”，到如今的沒落，這些年達芙妮經(jīng)歷了什么？

1. 定位不清，盲目擴張只是白費力

達芙妮給自身的定位是大眾流行。在初期女鞋稀缺的內(nèi)地市場，以及物質(zhì)尚未豐富的年代，這種“平價時尚”很快進入到了消費者心智中。

但實際上，達芙妮長期以來對于自身品牌的定位并不清晰，雖然說是定位中低端市場，但門店卻全都開在了一二線城市，給人的第一印象仍是“高端”定位。

當(dāng)市場份額逐漸丟失后，其將目光轉(zhuǎn)移到低線市場，甚至深達邊遠的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，為此采取了低價促銷的手段來吸引低線城市消費者。

達芙妮忽略了消費者的心智容量有限并且厭倦混亂，忽高忽低的定位讓消費者對它產(chǎn)生了不信任，達芙妮在消費者心智中的份額逐漸減少，而我們經(jīng)常說心智份額影響市場份額。

最終的結(jié)果也證明了這個定論，達芙妮既沒有在中低端市場占到便宜，又失去了一二線城市的喜愛，可謂是得不償失。

2. 品牌老化，產(chǎn)品設(shè)計跟不上時代潮流

跟不上時代是其沒落的主因。達芙妮剛進入內(nèi)地之際，市場競爭小，這是達芙妮迅速占領(lǐng)市場的原因。后期，隨著市場多元化的發(fā)展和越來越多競爭對手的出現(xiàn)，達芙妮的優(yōu)勢不再明顯，跟不上時尚的變化，產(chǎn)品設(shè)計理念滯后，導(dǎo)致消費者將其與“老土”掛鉤。

而且更要命的是，達芙妮的產(chǎn)品體驗十分差強人意，很多網(wǎng)友吐槽達芙妮“磨腳”。

此外，在運動風(fēng)來臨時，達芙妮固守淑女風(fēng)的定位，一成不變，“完美”錯過了風(fēng)潮。

創(chuàng)新和設(shè)計能力偏弱，脫離了消費者的審美，加上質(zhì)量也大不如前了，很難保證品牌對消費者有足夠持續(xù)的吸引力，特別現(xiàn)在年輕一代消費者的眼光會更挑剔，所以，達芙妮被時代和消費者拋棄，逐漸淡出主流市場也是早晚的事。

3. 缺乏市場洞察，沒有及時抓住電商紅利

跟之前倒下的富貴鳥一樣，達芙妮也面臨著電商平臺的沖擊。

雖然達芙妮在2006年就成為第一批擁抱電商的品牌，但戰(zhàn)略上只是把線上作為清理尾貨的平臺，其運營效率和產(chǎn)品吸引力不及新興快時尚品牌及專注線上運營渠道的網(wǎng)紅品牌。

因此，達芙妮以單純的線下門店銷售模式在和淘寶店比拼時就已經(jīng)顯得力不從心，加上線下快速擴張需要承受龐大的店面開支，此時的達芙妮早已疲憊不堪。

價格上，達芙妮主打200-300元的價格，這一價位也正是許多淘寶鞋店非大牌產(chǎn)品的爭奪重點；便捷上，達芙妮最高峰時期超過6000店數(shù)量，基本可以滿足購物便利的要求，達芙妮在電商上的優(yōu)勢并不明顯。

今年爆發(fā)的疫情，更是對達芙妮造成巨大的沖擊，門店客流量大幅下降，線下銷售活動陷入停滯。盡管達芙妮在一定程度上給予租金減免優(yōu)惠，但零售市場依舊低落。

對于達芙妮來說，缺乏市場洞察力是目前急需改善的問題。

相反，卓詩尼作為一個后起之秀，在產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)上都要優(yōu)于達芙妮，并且對天貓商城成功的運營讓品牌得到了大力發(fā)展，同時積累了不錯的口碑。

4. 頻繁打折，“土味”營銷拉低品牌形象

從線上店鋪來看，達芙妮新品的定價通常在150-350元左右不等，對于年輕消費者來說，同樣的價位，在網(wǎng)上可以買到設(shè)計更加獨特、新穎的款式，花同樣的錢，沒理由再去買達芙妮，導(dǎo)致達芙妮的銷量下降，直接面臨庫存積累。

銷量的下滑讓達芙妮面臨庫存積壓的問題，主要定位于中端市場的達芙妮，為了去庫存，采取了關(guān)店、產(chǎn)品長期打折的方式來解決問題，甚至通過喇叭叫喊的“土味”營銷方式，來增加品牌曝光率和產(chǎn)品銷量，最后，導(dǎo)致品牌形象嚴重受損。

土味雖說會給消費者帶來莫名的熟悉感，但并不是萬能公式。在土味營銷的運用過程中，品牌也需要綜合考慮自身調(diào)性、目標消費者、時機等因素，謹防土味變媚俗。

就像去年賈樟柯導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)的《江湖兒女》文藝片上映之前，在各大農(nóng)村展開了“刷墻”模式，本以為能夠以接地氣的電影宣傳方式被觀眾所喜歡，但是不少消費者卻稱拉低了文藝片的調(diào)性。

“一代鞋王”還有救嗎？

面臨營業(yè)額大幅下滑的危機，達芙妮宣布“轉(zhuǎn)戰(zhàn)“線上。

其實在此之前，為了自救達芙妮就做出過很多努力。

2015年至2017年，達芙妮分別凈關(guān)店805家、999家、1009家。

除了關(guān)閉店鋪外，達芙妮也試圖通過在更時尚的購物中心的銷售渠道增加其市場滲透率，以適應(yīng)快速變化的消費模式及消費者偏好。

2017年以后，達芙妮曾改變品牌logo，重新塑造品牌形象，將目標消費轉(zhuǎn)向90后這一代年輕人，調(diào)整門店的裝修，并關(guān)閉部分經(jīng)營不善的店門，向購物中心轉(zhuǎn)移。

轉(zhuǎn)型措施還包括與紐約市SoHo區(qū)的潮流買手店Opening Ceremony進行了聯(lián)名合作，提升品牌形象。 

達芙妮還加強產(chǎn)品研發(fā)，把重點放在時尚、舒適的運動休閑鞋上，并且擴大產(chǎn)品范圍，來滿足不同客戶的需求。

比如，2018年，達芙妮攜手迪士尼及歌手周筆暢推出“最美的「七」待”為主題的跨界系列產(chǎn)品，并為這些產(chǎn)品推出一系列的活動，包括邀請明星出席快閃店活動、關(guān)鍵意見領(lǐng)袖背書的社交媒體營銷及線上直播活動。

脫離實體零售、全面實現(xiàn)網(wǎng)上賣貨就能改變達芙妮的頹勢嗎？

達芙妮衰退的原因不僅僅是渠道問題。曾擁有大量的粉絲群體的“女鞋之王”達芙妮，在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量以及品牌塑造等方面不斷落后。女性消費群體對產(chǎn)品的時尚感更為挑剔，達芙妮在設(shè)計方面的不足難以滿足消費者不斷變化的審美需求。

此外，其不重視自身品牌形象的維護，為消化擴張帶來的高庫存，不斷通過打折促銷回收成本，品牌形象大打折扣，逐漸淪為大街小巷隨處可見的低端女鞋品牌，進一步失去消費者的喜愛。

在我看來，退出實體零售只能幫助達芙妮在一定程度上減輕運營成本，但不能為其開拓新的市場和消費群體。同時，線上銷售更注重品牌營銷、銷售方式的花樣性，如果不能切實、有針對性地滿足線上消費者的購物心理，達芙妮的“上網(wǎng)之路”同樣艱難重重。

對于達芙妮來說，時代早已變了，它不再是當(dāng)年請SHE代言時期的達芙妮了，如果這次轉(zhuǎn)型再失敗，曾經(jīng)的女鞋巨人怕是不會再有重新站起來的機會了。

源：品牌觀察報

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