ToB企業(yè)真的需要做品牌嗎？

在ToB從業(yè)者的觀點(diǎn)中，ToB和ToC無(wú)論從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)還是市場(chǎng)等方方面面都存在著巨大差異，可以說(shuō)是完全不同。 比如提到傳播投放 ，很多從業(yè)者的第一反應(yīng)往往是： ToB需要做傳播嗎？ ToB難道不是多鋪銷(xiāo)售就行嗎？

但如果你留意身邊不難發(fā)現(xiàn)，像阿里云、騰訊云、浪潮云這些云計(jì)算廠(chǎng)商，已經(jīng)在各地機(jī)場(chǎng)、火車(chē)站這些地方，投放了大量線(xiàn)下廣告。 要知道與他們一起投放的企業(yè)通常都是華為、oppo、三星這些手機(jī)廠(chǎng)商 （或者其他ToC消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品） 。

還有一些經(jīng)常看到的，例如投放地鐵廣告的那些查詢(xún)企業(yè)工商信息的企查查、啟信寶等。 再早一些例如年初時(shí)投放地鐵廣告的各類(lèi)聯(lián)合辦公空間品牌……

我們必須承認(rèn)，從實(shí)際的轉(zhuǎn)化與增長(zhǎng)角度來(lái)看，品牌廣告投放的效果其實(shí)是比較有限的。約翰·沃納梅克的名言“我知道在廣告上的投資有一半是無(wú)用的，但問(wèn)題是我不知道是哪一半?！毕氡睾芏嗳硕悸?tīng)說(shuō)過(guò)。?

為什么這些ToB廠(chǎng)商都開(kāi)始效仿ToC企業(yè)，開(kāi)始進(jìn)行線(xiàn)下品牌廣告投放？?在增長(zhǎng)方面，ToB企業(yè)又能從ToC的做法里學(xué)到什么呢？

01

MICO （米可世界） 是一家全球開(kāi)放式社交平臺(tái)，以社交為核心，加入直播、短視頻等泛娛樂(lè)元素。 從2014年出海至今，MICO的累積下載量已經(jīng)達(dá)到1億次，市場(chǎng)主要聚焦東南亞、中東、印度等地，月收入千萬(wàn)美金，在去年5月就已達(dá)成規(guī)模盈利。

東南亞市場(chǎng)已經(jīng)是被諸多出海企業(yè)驗(yàn)證是最接近中國(guó)早期互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段的市場(chǎng)。 和其他出海企業(yè)一致，最初MICO選擇的目標(biāo)市場(chǎng)也是東南亞。 經(jīng)過(guò)深度運(yùn)營(yíng)，目前MICO在東南亞和中東市場(chǎng)已經(jīng)完成占位，成為地區(qū)頭部品牌。

MICO副總裁Beau認(rèn)為，MICO在東南亞的快速增長(zhǎng)，主要是基于低廉的網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用和市場(chǎng)空白。不過(guò)MICO增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人Shen補(bǔ)充表示，MICO在最初的冷啟動(dòng)階段，尤其是市場(chǎng)選擇方面，是經(jīng)過(guò)了比較長(zhǎng)時(shí)間的論證和準(zhǔn)備，而不是盲目進(jìn)入。

Shen表示，海外市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)有很大不同。 法律、生活習(xí)慣、娛樂(lè)方式等和我們都有較大區(qū)別，必須熟悉市場(chǎng)才能真正打進(jìn)去。

“例如泰國(guó)很多人對(duì)于直播有偏見(jiàn)，不喜歡，如果不能想辦法樹(shù)立一個(gè)正面形象，我們就沒(méi)辦法進(jìn)入泰國(guó)。 不過(guò)泰國(guó)娛樂(lè)業(yè)其實(shí)很發(fā)達(dá)，很多人都追星。 后來(lái)我們請(qǐng)了一位當(dāng)?shù)丶矣鲬?hù)曉，很正能量的女明星給產(chǎn)品做代言，再配合一位當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，這才逐漸打開(kāi)市場(chǎng)。 ”

在進(jìn)行投放之后，第一批用戶(hù)的活躍和留存是非常關(guān)鍵的。 “獲取到的用戶(hù)如果不能留下來(lái)，那我們燒錢(qián)做的市場(chǎng)推廣也就沒(méi)有意義。 ” Shen補(bǔ)充說(shuō)。

而其實(shí)ToB也是相同的。

實(shí)際上，ToB產(chǎn)品在冷啟動(dòng)階段也會(huì)面臨相同的增長(zhǎng)問(wèn)題，如何從0到1。 當(dāng)然在具體做法上可能會(huì)有差異。 比如冷啟動(dòng)階段ToB產(chǎn)品可能不需要進(jìn)行大范圍投放，而是要有針對(duì)性的尋找一些目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行試用。

不過(guò)對(duì)于所切行業(yè)、目標(biāo)企業(yè)規(guī)模，例如到底要做哪個(gè)行業(yè)？ 是做中小企業(yè)還是中大企業(yè)？ 這些問(wèn)題其實(shí)都應(yīng)該盡量在創(chuàng)業(yè)初期，就根據(jù)團(tuán)隊(duì)自身能力進(jìn)行明確規(guī)劃。 這與ToC產(chǎn)品尋找目標(biāo)市場(chǎng)和受眾的邏輯是相同的。

比如阿里云最初在市場(chǎng)切入的時(shí)候，主要是集中在中小微企業(yè)上。 因?yàn)樵朴?jì)算的彈性擴(kuò)容，計(jì)費(fèi)靈活等特性，對(duì)于中小微企業(yè)更加有吸引力，讓他們不必再為了保證某些情況下的峰值流量正常，而購(gòu)置大量服務(wù)器等設(shè)備，造成資源浪費(fèi)。

但另一方面，實(shí)際上在2010年之前，云計(jì)算在中國(guó)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到如今這么普及的程度，很多企業(yè)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)云計(jì)算。 國(guó)內(nèi)除了阿里云，也鮮有其他知名廠(chǎng)商。 并且大型企業(yè)基本都是自建IT，自己運(yùn)維。

也就是說(shuō)，如果阿里云一上來(lái)就直接切入付費(fèi)能力更強(qiáng)的大型企業(yè)，說(shuō)白了也是毫無(wú)機(jī)會(huì)的。通過(guò)切中小微企業(yè)，既教育了市場(chǎng)，擴(kuò)大了阿里云自身市場(chǎng)占有率，又為后續(xù)切大型企業(yè)打下了基礎(chǔ)。

另外， 在冷啟動(dòng)期獲取到第一批種子用戶(hù)之后，ToB企業(yè)更需要重視用戶(hù)的實(shí)際使用效果反饋。 因?yàn)樵囉秒A段客戶(hù)有可能會(huì)因?yàn)槿魏我稽c(diǎn)原因放棄試用，這時(shí)候就要搞清楚，問(wèn)題到底是出現(xiàn)在產(chǎn)品，還是行業(yè)或者是目標(biāo)企業(yè)上。

例如典型的ToB SaaS產(chǎn)品LinkedIn，它在冷啟動(dòng)階段獲取到種子用戶(hù)之后，盡管數(shù)量非常少，但LinkedIn就開(kāi)始進(jìn)行用戶(hù)行為分析，找出用戶(hù)的主要來(lái)源渠道和用戶(hù)使用最活躍的功能，再進(jìn)行針對(duì)性?xún)?yōu)化，包括產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

02

當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)剛開(kāi)始的冷啟動(dòng)階段后，在后面的發(fā)展中，ToB和ToC的選擇就有些不同了。 ToC在積累一定種子用戶(hù)之后，一方面對(duì)種子用戶(hù)的相關(guān)行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，提升用戶(hù)留存與活躍度。 另一方面就是從運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)投放策略上進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，盡可能快速提升新增用戶(hù)數(shù)量。

因?yàn)榻^大多數(shù)ToC類(lèi)產(chǎn)品的商業(yè)模式，都是建立在大量的用戶(hù)流量基礎(chǔ)上，通過(guò)例如會(huì)員、電商、虛擬產(chǎn)品、廣告等等方式進(jìn)行流量變現(xiàn)。 ToC產(chǎn)品的變現(xiàn)能力實(shí)際上也是項(xiàng)目方與投資人所看重的。 沒(méi)有永遠(yuǎn)燒錢(qián)的商業(yè)模式。 前期為產(chǎn)品投入了大量人力財(cái)力，后面也需要通過(guò)商業(yè)化運(yùn)作獲得更高的收益。

所以在新增用戶(hù)到達(dá)一定數(shù)量之后，進(jìn)入中后期的ToC類(lèi)產(chǎn)品就會(huì)相對(duì)比較看重收入。 但規(guī)?；蜖I(yíng)收其實(shí)也是相輔相成的，而并非是規(guī)?；_(dá)到某個(gè)絕對(duì)程度。 因?yàn)檎蚴杖?，意味著整個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)模式得到驗(yàn)證，并且收入也可以進(jìn)一步投入市場(chǎng)，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。

如果變現(xiàn)困難，或者一直不考慮商業(yè)化，那么一旦遇到市場(chǎng)波動(dòng)，或者資金等問(wèn)題，就極有可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陷入困局。 最典型的例子就是ofo。

不過(guò) ToB的商業(yè)模式很少通過(guò)流量變現(xiàn)，而是通過(guò)產(chǎn)品本身 （例如軟件產(chǎn)品銷(xiāo)售） 或者服務(wù)（例如咨詢(xún)） 等方式實(shí)現(xiàn)收入。 所以理論上來(lái)說(shuō)ToB類(lèi)產(chǎn)品不存在需要大量燒錢(qián)來(lái)提高新增用戶(hù)。

當(dāng)然比較特殊的像BAT這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭在做的包括云計(jì)算、CRM類(lèi)產(chǎn)品，的確是通過(guò)免費(fèi)或者補(bǔ)貼的方式在做市場(chǎng)。 這里的原因主要是巨頭在相關(guān)領(lǐng)域通過(guò)資金實(shí)力快速布局的考慮。 事實(shí)上同類(lèi)產(chǎn)品也鮮有燒錢(qián)布局市場(chǎng)的做法。

所以其實(shí)如果在通過(guò)種子用戶(hù)試用，驗(yàn)證可行性之后，ToB企業(yè)就需要進(jìn)行目標(biāo)行業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)BD。 這里最常見(jiàn)的做法就是盡可能拿下行業(yè)標(biāo)桿客戶(hù) （頭部知名企業(yè)） ，將標(biāo)桿客戶(hù)打造為業(yè)務(wù)案例，這樣再打動(dòng)行業(yè)內(nèi)其他客戶(hù)，或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作客戶(hù)的可能性就會(huì)比較高。

不過(guò)需要強(qiáng)調(diào)的是，ToB企業(yè)在規(guī)模化方面需要謹(jǐn)慎，盲目擴(kuò)張極有可能陷入規(guī)?；葳濉?nbsp;盡管理論上來(lái)說(shuō)，當(dāng)ToB業(yè)務(wù)能夠滿(mǎn)足行業(yè)目標(biāo)客戶(hù)需求之后，就可以大量BD同類(lèi)客戶(hù)，最大化提高產(chǎn)品規(guī)模和收入。 但這里有兩個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題： 產(chǎn)品和服務(wù)能力有可能跟不上快速的增長(zhǎng)規(guī)模

ToB從業(yè)者應(yīng)該都深有體會(huì)，就是客戶(hù)需求其實(shí)是千差萬(wàn)別的，基本沒(méi)有兩家客戶(hù)所出現(xiàn)的問(wèn)題完全一樣。 但客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)，就是為了解決他們的問(wèn)題。

所以即使是非常標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品，也會(huì)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到客戶(hù)的個(gè)性化需求，也就是需要為客戶(hù)進(jìn)行定制化開(kāi)發(fā)（咨詢(xún)等純服務(wù)類(lèi)ToB業(yè)務(wù)受限于服務(wù)能力，在此不做討論）。

但如果進(jìn)行定制化開(kāi)發(fā)，勢(shì)必就會(huì)占用自身的研發(fā)資源，從而影響產(chǎn)品的更新迭代； 而外包開(kāi)發(fā)也意味著需要為了這一特殊需求支付成本。 這些問(wèn)題都有可能讓原本看似“形勢(shì)大好”的規(guī)?；疶oB業(yè)務(wù)最終被拖入泥潭。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，包括神策數(shù)據(jù)、容聯(lián)七陌等廠(chǎng)商，目前選擇的方案都是“開(kāi)發(fā)大多數(shù)客戶(hù)的共性需求，部分特殊需求視情況進(jìn)行研發(fā)，以功能模塊形式嵌入產(chǎn)品”，來(lái)平衡業(yè)務(wù)規(guī)?；瘞?lái)的客戶(hù)需求問(wèn)題。

另外神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人桑文鋒曾在接受 ToB行業(yè)頭條采訪(fǎng)時(shí)表示，他會(huì)反復(fù)和員工們強(qiáng)調(diào)，絕不向客戶(hù)承諾企業(yè)做不到的事。

“因?yàn)槿绻愦饝?yīng)之后沒(méi)有做到，客戶(hù)就會(huì)對(duì)你失去信任。 這對(duì)ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。 在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，開(kāi)拓新客戶(hù)的成本其實(shí)是很高的。 我們要盡可能維護(hù)好每一個(gè)客戶(hù)。 我們最多只對(duì)客戶(hù)透露3個(gè)月之內(nèi)即將上線(xiàn)的功能。 ”

第二個(gè)問(wèn)題： 前端銷(xiāo)售效率會(huì)降低

無(wú)論是在很多經(jīng)驗(yàn)分享的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，還是  ToB行業(yè)頭條 采訪(fǎng)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中， 在前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)都會(huì)有一個(gè)共性認(rèn)知，就是前端銷(xiāo)售并非鋪的越多越好。

刨除人力成本因素不談，B端銷(xiāo)售是會(huì)有邊界效益遞減效應(yīng)的。 因?yàn)槠鋵?shí)ToB業(yè)務(wù)在某一個(gè)目標(biāo)行業(yè)的客戶(hù)群基本上是固定的，就那么多。 所以如果希望通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)提高收入而盲目增設(shè)銷(xiāo)售，那么最后平攤下來(lái)的單一銷(xiāo)售成本就會(huì)上升，銷(xiāo)售效率會(huì)下降。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，硅谷藍(lán)圖創(chuàng)始人蔡勇曾經(jīng)在接受  ToB行業(yè)頭條 采訪(fǎng)時(shí)表示，ToB企業(yè)與其一味加設(shè)前端銷(xiāo)售人員，不如通過(guò)提高后端產(chǎn)品和服務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)力，盡可能維護(hù)住已有客戶(hù)，提高續(xù)費(fèi)率和客戶(hù)生命周期價(jià)值。因?yàn)?nbsp;與其開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)相比，維護(hù)老客戶(hù)的成本顯然要低很多，并且老客戶(hù)是可以持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值的。

事實(shí)上，銷(xiāo)售-產(chǎn)品-服務(wù)，這三個(gè)環(huán)節(jié)基本上是組成ToB業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的閉環(huán)，三者相互影響，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行配置協(xié)同。

03

最后我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)單探討一下本文開(kāi)頭提到的，廠(chǎng)商在機(jī)場(chǎng)、高鐵站、地鐵站進(jìn)行品牌廣告投放這個(gè)話(huà)題。

其實(shí)很多國(guó)外ToB廠(chǎng)商，例如微軟、IBM、Oracle在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)做品牌廣告投放是很經(jīng)常的。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在我們看到也有一些企業(yè)開(kāi)始在做。 這種做法一方面是從品牌建設(shè)的角度來(lái)說(shuō)，彰顯企業(yè)自身實(shí)力，讓客戶(hù)相信、愿意選擇你的產(chǎn)品。 另一方面，這些企業(yè)選擇的投放區(qū)域，其實(shí)也是契合自身潛在客戶(hù)群的。

例如經(jīng)常在機(jī)場(chǎng)出現(xiàn)的商旅人士，其中就有一部分是企業(yè)高管（決策層），這些人無(wú)疑是云計(jì)算企業(yè)的潛在客戶(hù)。 而這群人的交通出行通常不會(huì)選擇公交。 所以基本沒(méi)有哪家云計(jì)算廠(chǎng)商選擇投放公交廣告。

同樣的，像企查查他們這些企業(yè)信息查詢(xún)類(lèi)產(chǎn)品，雖然主要業(yè)務(wù)是ToB，但其中也有一些ToC的產(chǎn)品和功能。 比如做啟信寶的合合信息，旗下包括名片全能王、掃描全能王等，個(gè)人用戶(hù)也都可以使用，所以他們會(huì)選擇在地鐵站等流量更大，流量門(mén)檻更低的區(qū)域進(jìn)行品牌廣告投放。

這里其實(shí)又牽扯到另外一個(gè)話(huà)題，就是 ToB企業(yè)通過(guò)開(kāi)展ToC業(yè)務(wù)積累流量，推動(dòng)ToB業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。 在此我們無(wú)意過(guò)多展開(kāi)。因?yàn)楫吘姑考移髽I(yè)的情況各異，實(shí)際經(jīng)營(yíng)策略需要根據(jù)自身能力和未來(lái)規(guī)劃確定，不能盲目借鑒。

不過(guò)ToB業(yè)務(wù)通過(guò)ToC化的方式進(jìn)行傳播，倒是目前部分ToB企業(yè)正在探索的方式。

除了像前文提到的進(jìn)行品牌廣告投放的這些企業(yè)之外，例如51社保正在借助各自媒體、短視頻平臺(tái)，進(jìn)行社保相關(guān)知識(shí)普及；還有匯聯(lián)易 （企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)） 專(zhuān)門(mén)針對(duì)商旅人士，在機(jī)場(chǎng)、高鐵站等地，通過(guò)共享充電站等方式進(jìn)行線(xiàn)下投放，也都取得了不錯(cuò)的效果。

但無(wú)論是ToB還是ToC， “產(chǎn)品”本身一定都是增長(zhǎng)的核心。 如果你的產(chǎn)品不能真正滿(mǎn)足用戶(hù)需求，解決他們的問(wèn)題，或者是非常難用，經(jīng)常宕機(jī)，那么你市場(chǎng)投入再多，后續(xù)服務(wù)再好，想必也不會(huì)有很好的拉新和留存效果。