美國MCN產業(yè)衰?。簢鴥萂CN投資生態(tài)會好么？

4年前在VC搬磚關注文娛賽道時，仔細研究了一次當時美國當紅的MCN行業(yè)，聯(lián)系了不少國內外的從業(yè)者，甚至差點推了一家。

最后顧慮的，核心是兩點：

1. 價格。美國當時主要的案例退出估值都只有小幾億或幾千萬美金，而國內有些MCN在Pre-A輪/A輪就漲到這個量級。
2. 風險。MCN對旗下頻道掌控力不足，商業(yè)價值最高的頭部頻道在做大后都想單飛，當時美國已經有不少案例。

然后我去了和文娛幾乎毫無關系的公司干了戰(zhàn)略投資。今年回頭來看，發(fā)現過去4年里，美國的MCN產業(yè)經歷了一輪過山車式的發(fā)展，結果遠超當時想象。

不是洗牌，而是頭部MCN集體崩塌。

1. 2014年，Disney宣布全資收購成立2年的Maker Studios，最終支付對價6.75億美金。2017年，Maker旗下頻道從6萬削減到300，開始進行多輪裁員。
2. 2015年，Otter Media以2-3億美金估值控股Fullscreen。2017-2018年，Fullscreen關閉旗下多項業(yè)務，進行多輪裁員，CEO辭職。
3. 2016年，Verizon入股Awesomeness TV，對應估值6.5億美金。2018年，Verizon放棄與Awesomeness TV的戰(zhàn)略合作，股權轉售給Viacom，對應估值5000萬美金，縮水90%+，CEO辭職。
4. 2016年，Defy Media從Wellington Management融資7000萬美金。2018年，公司倒閉，前員工（兼網紅）上Youtube大罵Defy是龐氏騙局。

所以，美國MCN行業(yè)發(fā)生了什么？

MCN（Multi-Channel Network）本質是Youtube和內容主（Youtube頻道）之間的中介。內容主和MCN簽約后，在Youtube系統(tǒng)里會被標記為MCN旗下頻道。此后，Youtube分給內容主的廣告收入會先轉賬給MCN，MCN抽走自己的分成（通常在20-30%，取決于雙方談判能力）后，再轉賬給內容主。

當時內容主加入MCN，主要出于幾個原因：

1. 變現。如果要獲得來自Youtube的廣告收入分賬，必須成為Youtube Partner，但Youtube在早期只和最頭部的頻道對接（邀請制&申請審核），將大部分腰尾頻道的審核對接甩給了MCN來處理。對于大多數中小內容主來說，加入MCN是變現的必經之路。
2. 版權保護。Youtube上基于版權內容二次創(chuàng)作的內容（比如游戲解說）很容易遇到侵權問題，MCN號稱能在遇到這類問題時給予支持。有些MCN還有專門的素材庫給內容主，幫忙避免風險。
3. 其他支持。比如數據分析、運營咨詢、藝人合作對接、聯(lián)盟導流、品牌植入資源對接，等等。

作為Youtube生態(tài)的衍生品，MCN早期能發(fā)展起來，也和Youtube當時的策略高度相關。

當時的Youtube開始推進廣告變現，但平臺的審核和運營機制還不夠完善、版權保護機制也還沒成型。在當時腰尾內容參差不齊、高度分散的情況下，投入大量人力做管理投入產出比并不高。扶持MCN，實際是把部分低附加值的臟活累活甩給他們。讓MCN來做中介，也可以規(guī)避一定的法律風險。難以規(guī)?；姆菢朔?，也更適合讓MCN來做，平臺保持自己的高利潤和經營杠桿。

可以看出，如果切割開Youtube的產業(yè)鏈，Youtube這么做是挑出了最肥的一塊，而MCN其實是最瘦的一塊。對于平臺變現獲得的廣告收入：

1. Youtbe抽成45%，做低邊際成本，強掌控權的事。比如研發(fā)廣告變現系統(tǒng)、版權保護系統(tǒng)、設計分賬機制和游戲規(guī)則。
2. MCN抽成~15%，做高邊際成本，弱掌控權的事。比如做人工內容審核、客服（回答內容主關于Youtube操作的各種問題）、對接各種資源、解決各種問題。但對于大平臺和頭部內容，MCN只能夾在中間，沒有議價權。
3. 內容主抽成~40%，做高邊際成本，但有一定掌控權的事。內容做的越好、播放量越高，對抽成和廣告價格的掌控力越強。

對于MCN而言，抽成薄、運營成本重，就成了商業(yè)模式的致命傷。

在初期，MCN基本不盈利，全部都to VC講故事，瘋狂簽約大量頻道，做大總播放量，用數據換融資。加上Youtube的收入是先過一道MCN再分給內容主，把流水和過路的現金計入財務報表，可以制造出變現快的繁榮假象。

但實際上，MCN抽取的微薄收入并不能支撐一個高質量的運營體系。頻道數最多的”頭部“MCN，用小幾百個人的團隊支撐上萬個頻道，意味著每個人要cover上百個頻道。結果是，大多數內容主的郵件和電話都沒有人及時回復，更沒有額外的資源支持。內容主只感覺收入被砍了一刀，卻沒有得到對應的服務，對MCN的價值不認可也沒有粘性，一旦做大就想單飛。

而如果要提高服務質量，要么聚焦少數頭部內容——不能刷數據難以支持高估值、對頭部也沒有掌控力；要么增加員工人數——惡化成本結構，更難盈利。

更危險的是，隨著旗下內容逐步長大，對MCN的議價能力也越來越強。而由于MCN提供的服務高度同質化，抽成比例在續(xù)約過程中被逐步談低，否則就有解約風險。

如果只是簽約-融資-再簽約的擊鼓傳花，很多MCN可能要更長的時間才會破滅。MCN衰敗的直接原因，還是Youtube本身的策略和政策調整。

2014年，Youtube推出Google Preferred項目，鎖定TOP 5%內容主的廣告庫存，和品牌直接撮合，給優(yōu)質內容主更高的CPM價格。這相當于在MCN干臟活累活把優(yōu)質頻道養(yǎng)大后，繞開MCN給優(yōu)質內容對接資源，加速頭部內容主脫離低附加值的MCN。

2017年，Maker Studios旗下知名網紅Pewdiepie在一個視頻里開了個反猶太人的玩笑（Death to all Jews），導致大量負面公關，雙方解約，也暴露出MCN的管理松散，并不能有效控制旗下內容質量。隨后，Youtube開始招募大量內容審核人員（號稱到2018年內容審核相關員工超過1萬人），并加強對風險識別算法的研發(fā)投入，讓審核人效提升5倍以上。而這時，Youtube的廣告變現已經成效顯著，年收入超過百億美金，能夠支持平臺做這樣的投入。這相當于平臺在有錢后開始投入彌補平臺能力，用技術驅動、更高效的方法來取代MCN的人力勞動，直接管理內容，同時加強對內容質量的掌控權。

2018年，經過多年的內容生態(tài)培育，Youtube Partner已經從2011年的3萬個增長到了上百萬個。這時Youtube再次調整成為Youtube Partner的準入門檻，從原來的1萬次觀看調整為1000個粉絲+過去12個月內有4000小時的觀看時長，并要求所有MCN旗下頻道必須經過Youtube審核成為Youtube Partner才能獲得廣告分賬，而不能未經審核藏在MCN旗下變現。當年MCN為了沖數據簽下的尾部內容主，因為不達門檻紛紛解約，把MCN的模式硬傷進一步暴露出來。到達要求的內容主，本身也要經過Youtube的審核和管理，一樣趁機紛紛脫離不創(chuàng)造實際價值、轉賬還要拖延賬期的MCN。

大量內容的解約導致MCN現金流惡化，商業(yè)模式硬傷凸顯導致融資困難，最終導致整個MCN行業(yè)走向衰敗。

這些MCN有沒有考慮過調整方向，往上游或下游走，加強自己在價值鏈里面的地位？

有，但沒有成功。

有的MCN試圖往上游內容生產走，做垂直領域內的節(jié)目制作。但有的做的太淺——只是搭個線讓旗下網紅做聯(lián)合節(jié)目，其實網紅之間發(fā)發(fā)郵件也能解決。有的做的深卻沒有優(yōu)勢——直接做節(jié)目制作，每分鐘成本并不低，在美國高度工業(yè)化的傳統(tǒng)影視制作行業(yè)里沒有價格優(yōu)勢。

有的MCN試圖往下游內容分發(fā)走，自建視頻平臺。但旗下優(yōu)質內容有限，流量成本比Youtube還高。脫離了TrueView，廣告變現效率遠低于Youtube，要么加ad load傷害觀眾體驗，要么抬升CPM傷害廣告主ROI，兩邊都沒有優(yōu)勢。

甚至于，只是想在中間的環(huán)節(jié)增加直銷隊伍，繞開Youtube找廣告主，也因為銷售效率比不上Youtube背后的Google銷售體系、沒有Brand Lift等效果衡量產品，無法用有力的ROI來說服品牌將預算撥給自己，最后變現還是離不開Youtube。

美國MCN的衰敗也是一個典型投資反例。以史為鑒，平臺生態(tài)內的玩家的投資價值，核心還是要回答幾個問題：

1. 在價值鏈上創(chuàng)造什么價值，能變現多少收入，是否有經營杠桿，長期P&L是否算的過賬？
2. 做的事情是不是平臺外包的臟活累活，在長期會不會被平臺用系統(tǒng)投入的方式取代？
3. 對上下游有多大的議價權，對方如果調整政策/脫離解約，是否有抓手來掌控？
4. 如果要往上游或下游走，是否能創(chuàng)造差異化的價值，特別是有沒有效率優(yōu)勢？

拿這個案例來反觀現在各類平臺上的代運營、生態(tài)服務商，可能會有有趣的發(fā)現。

文源：漂浮的兔子洞（ID：arabbithole）

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