“某個功能在競品上運作良好，并不意味著它適合你的產(chǎn)品?！?/p>
——jesse weaver
01
前段時間Youtube宣布他們的訂閱平臺有一個重大的更新，即推出了Youtube Premium（原YouTube Red）。但是目前為止YouTube Premium產(chǎn)生的收入占Youtube總體收入的百分比仍然微不足道。
USA Today 對此發(fā)表了一篇文章：不是每個人都愿意為訂閱付費。根據(jù)這篇文章所說，人們已經(jīng)厭倦于訂閱，或者，正如文中所說：“ 用戶認為：這些訂閱已經(jīng)足夠了。”
02
的確，目前市場上已經(jīng)存在大量的訂閱服務，這有可能是訂閱市場飽和了。但是，我并不認為這是Youtube Premium不成功的原因。
人們會為任何他們認為能提供有價值且符合自己世界觀的產(chǎn)品付費，他們甚至會透支信用卡去付費——這就是為什么會有無窮無盡的信用卡優(yōu)惠。
我認為Premium真正的問題在于，Youtube 也想和其他流媒體一樣玩“我也是”。
Youtube根據(jù)其他競品在做的事情構(gòu)建自己的產(chǎn)品策略，他們沒有注意到這個常常被忽略的事實：模仿競品并不是好的產(chǎn)品策略。
這種模仿存在于每時每刻，作為設計師、開發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、領導，我們會進行競品分析、研究行業(yè)內(nèi)的頭部產(chǎn)品；然后，我們模仿甚至照搬它們的功能去構(gòu)建自己的產(chǎn)品。我們覺得如果這個功能對他們適用，那么對我們的產(chǎn)品肯定也是適用的。
問題在哪兒？
他們的產(chǎn)品、他們的使用案例、帶給用戶的感受是獨一無二的。這里有很多因素共同影響人們對產(chǎn)品和品牌的看法。沒有任何兩個品牌有完全一致的定位和用戶群。
當公司照抄另一個產(chǎn)品時，他們就是認為所抄的競品內(nèi)容對于自己的產(chǎn)品也能成功適用，競品的設計目標和他們是一致的。
03
Youtube注意到了視頻流的訂閱市場，并且看到它成為了一個新的變現(xiàn)方案：推出眾所周知的高質(zhì)量內(nèi)容，把它設置為付費，然后用戶就會去付費。它適用于奈飛（Netflix）、適用于亞馬遜、適用于Hulu。
——但是這并不是全部。
奈飛取得成功，是因為它們從第一天起就是基于訂閱服務的。它一直被認為是提供高質(zhì)量內(nèi)容的地方。
奈飛 netflix( 視頻流媒體老大、 制作原創(chuàng)內(nèi)容)
Hulu能成功，因為它是基于電視的流媒體；我不想為有線電視付費，但是我想看有線電視節(jié)目，因此我選擇給Hulu付費。
hulu（廣受歡迎的視頻網(wǎng)站，提供影視+電視節(jié)目）
亞馬遜能取得成功，因為它的用戶已經(jīng)支付了亞馬遜會員服務Prime，它把視頻訂閱和Prime綁定在一起。如果亞馬遜視頻沒有和Prime綁定，我很懷疑它是否能取得成功。
amazon-prime video
在表面上，這三家公司看起來在做一樣的事情——付費訂閱。但實際上，每個公司實際上都是基于自己的基因為用戶構(gòu)建訂閱內(nèi)容。而Youtube沒有這樣做。
Youtube從來不是因為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、甚至付費內(nèi)容而聞名的。實際上它的用戶認知是于此完全相反的：低質(zhì)量、免費的內(nèi)容。產(chǎn)品市場匹配（PMF）的一部分是將你的產(chǎn)品連接到用戶意識中的某個定位和認知。一旦你這樣做了之后，就很難把產(chǎn)品和用戶形成的認知剝離開，幾乎比你讓用戶形成認知更難。Youtube把他們自己定位為了每個人獲取免費的、碎片內(nèi)容的地方。
這就是為什么Youtube永遠也不可能達成奈飛模式的原因，這不符合他們的定位。奈飛和Youtube在用戶生活中扮演的角色并不一致。Youtube的核心功能和付費訂閱沒有聯(lián)系。
04
由于一些原因，模仿競品會是一個看起來很有吸引力的策略。
首先，它很容易，你不需要去思考所有環(huán)節(jié)，你只要抄就行了。
其次，它看起來風險很小，因為這些想法經(jīng)過了競品的上線測試，而且它們作用良好。
但這是一個很大的誤區(qū)！
實際上，模仿競品的內(nèi)容和嘗試其他新內(nèi)容的風險是一樣的，甚至更多。
首先，模仿會帶來認知盲點，它會使產(chǎn)品經(jīng)理忽略自己產(chǎn)品的特殊的、獨一無二的、有價值的點。模仿同樣會讓人過于關(guān)注和競品的比較，而不是專心服務于自己的用戶。
多年來，我一直擔任流媒體視頻團隊的負責人。我在很多次會議中都能聽到有人這樣說：“奈飛就是這樣做的”，簡直無法計數(shù)。
我想提醒他們：我們不是在為競品的用戶、而是為我們自己的用戶構(gòu)建產(chǎn)品。不管我們怎么想，我們的用戶和競品是不一樣的。我們的用戶群是基于我們的產(chǎn)品特性和定位，它是獨一無二的。
而認知盲區(qū)又會帶來第二個問題：機會的流失。過于關(guān)注模仿、模仿，產(chǎn)品經(jīng)理會不再考慮那些特別的、提升公司和用戶群的機會。他們會錯過那些能讓產(chǎn)品強大的、意想不到的機會。
其實，產(chǎn)品人員應該聚焦在產(chǎn)品的核心功能和優(yōu)勢之處——這些才是用戶當初為什么選擇使用我們產(chǎn)品的原因。在這些方面加倍投入，才能使產(chǎn)品價值得到指數(shù)級的提升，加深用戶和產(chǎn)品核心點的連接。
你自己的產(chǎn)品里有多少功能是不能工作或者沒有人使用的？但是你還沒有去優(yōu)化或移除。但是從外面看，大家會認為這些東西是你產(chǎn)品的一部分，因為它們還在線。
最后一個風險是基于錯誤的原因去模仿。當一個公司抄另一個產(chǎn)品時，他們會認為自己抄的內(nèi)容對于對方來說是成功的。此外，他們會認為對方產(chǎn)品的這些功能所要達到的目標和自己是一致的。
從商業(yè)模式里很容易去判定一個公司是否成功（比如付費訂閱），你可以看到奈飛的現(xiàn)金流、公司的財報。
但是，我們通常模仿的是一些更小的東西，比如具體的功能、轉(zhuǎn)化流程的方法、甚至產(chǎn)品的布局和設計風格。這非常非常難去判定這些內(nèi)容是否是成功的，甚至很難知道這些設計背后的真正的業(yè)務目標。
想想你自己的產(chǎn)品，有多少功能是不能工作或者沒有人使用，但是你還沒有去優(yōu)化或移除的。但是從外面看，大家會認為這些東西是你產(chǎn)品的一部分，因為它們還在線。再重復一遍，我在很多次會議中都能聽到這樣的看法：“xx（競品）對此做過很多次測試，我們認為這個功能一定很重要、會成功的、有很大需求的?！?/p>
05
我們都成為了模仿的犧牲品。只要去看看大多數(shù)App的界面變得多么相似你就知道了。
在我之前的工作中，我們嘗試過很多次去模仿奈飛。不出所料，結(jié)果通常無法達到我們的預期，我想你猜的到原因——因為我們不是奈飛。首先，我們沒有和奈飛一樣的技術(shù)基礎，因此我們的性能不一樣。
更重要的是，在我們的產(chǎn)品上，用戶的使用行為和目標和奈飛并不一樣：奈飛是精益娛樂，當你想休閑放松一會兒的時候。我們是主動參與的、信息的內(nèi)容，用戶需要討論和處理。奈飛在它們的體驗中并沒有優(yōu)先考慮用戶的交流對話。
經(jīng)過反復測試我們發(fā)現(xiàn)，那些讓我們成功的東西是我們開發(fā)自己的特點和優(yōu)勢內(nèi)容。這些東西對于奈飛沒有作用，但是是基于我們的用戶使用特性。這是真正適合我們的東西。
END
關(guān)注行業(yè)內(nèi)發(fā)生的事情、并且告知產(chǎn)品團隊是非常有價值的。但是注意不要讓自己陷入模仿策略的陷阱中。我們要始終關(guān)注自己的產(chǎn)品和用戶的特別之處，放大自己的優(yōu)勢是低風險、高回報的最佳產(chǎn)品策略。
文：白鷺漫談 /?白鷺漫談
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