王賽博士：增長五線之后，再看增長結(jié)構

2019 年初，我在中信出版社出版了《增長五線》，并在各大媒體開辟專欄，依據(jù)增長五線理論的框架去分析大量的新興公司，從瑞幸、OYO、優(yōu)步（Uber）到 WeWork 等諸多企業(yè)， 一年過去，這些公司的市場表現(xiàn)和我當時的判斷高度一致。這讓我在跟隨理查德·魯梅爾特探索何謂“好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略”的過程中，獲得了更大的自信。

我在《增長五線》中寫道，戰(zhàn)略與營銷的融合才是真正驅(qū)動市場的好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的宏觀性和市場營銷的微觀性，可以在增長這門學科中得到融合。但是增長五線只是我想建立的“增長結(jié)構派”的冰山一角。如歌德所言，“理論是灰色的，而生命之樹常青”。在準確預判諸多新興公司發(fā)展態(tài)勢結(jié)果的基礎上，我想把潛意識中更多的東西顯性化、體系化、結(jié)構化。

打破戰(zhàn)略的“概念空幻化”

今天的所謂商業(yè)理論，我將其分為兩類：第一類是以理性為核心的，比如戰(zhàn)略、營銷、商業(yè)模式、公司金融，還有我們整本書所談的增長，高度理性地看問題，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看護城河”；另一類商業(yè)理論是以人性為核心的，比如領導力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。

在《戰(zhàn)略的歷程》一書中，明茨伯格曾把戰(zhàn)略劃分為十大學派，來注解戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”，相當精彩。但如果做減法，其實這些學派可以歸為三谷宏治所言的兩類。日本波士頓咨詢公司前合伙人三谷宏治說，用一句話概括幾十年的戰(zhàn)略歷史，那就是 1960 年到 1980 年之間是定位學派（以邁克爾·波特為代表，不是里斯和特勞特那個層面的“定位”）占領導優(yōu)勢，而 1980 年后是能力學派（比如杰恩·巴尼）占優(yōu)勢。

這個概括簡潔至極，定位學派的觀點是“外部環(huán)境決定了企業(yè)的盈利性”，而能力學派則認為“企業(yè)內(nèi)生能力才是取得競爭優(yōu)勢的關鍵”。我經(jīng)常調(diào)侃說，這種爭論與西方哲學歷史上歐洲大陸的“唯理論”和英國代表的“經(jīng)驗論”的沖突一樣，爭論到現(xiàn)今，亦無統(tǒng)一。

三谷宏治把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰(zhàn)爭，前者講究理性和定量，而后者注重人際關系和領導力。前者誕生了著名的安索夫矩陣、SWOT、五力分析、PEST（政治、經(jīng)濟、社會文化、技術變遷）分析模型等理論， 后者以管理學中人際關系學派的鼻祖喬治·梅奧為代表人物，亦包括寫了《追求卓越》的湯姆·彼得斯。彼得斯總是試圖用激情去解放理性，而邁克爾·波特非常反感地回擊道：“這根本不是戰(zhàn)略應該討論的問題?！?/p>

一個困境是，今天“戰(zhàn)略”已經(jīng)成為商業(yè)世界中最危險和尷尬的詞語。為什么呢？因為雖然這個詞語在企業(yè)家的議事本以及公司會議中被反復提及，但是我們?nèi)绻⒁膺@個詞語的實際使用內(nèi)容和場景，就會發(fā)現(xiàn)其極為混亂—公司所有的東西都喜歡打著“戰(zhàn)略”的旗號，卻往往達不到戰(zhàn)略性的結(jié)果，這即是概念空幻化。

更多被熟知的商業(yè)基本理念，本身甚至有邏輯錯誤，比如說“領導和管理分離”，并認為領導力高于管理。明茨伯格在其《寫給管理者的睡前故事》中調(diào)侃道：“所謂領導者做正確的事，管理者正確地做事，聽起來貌似有道理。但是等你努力去做正確的事，而不是正確地做事的時候，你就會知道遠不是那么回事?！?/p>

如何基于企業(yè)的系統(tǒng)和情境融會貫通，
是當下“理論之困”

同樣有邏輯錯誤的還有“核心競爭力”。我將“核心競爭力”這種概念歸為這一類—模糊的表達、辯證的解釋。這些所謂的“理論”，我們深入分析下去，就會發(fā)現(xiàn)它們什么都不是。1990 年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》一文，提出企業(yè)核心競爭力的概念，指出“核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能”。

但是核心競爭力觀點的致命局限是“事后諸葛亮”。在《麥肯錫季刊》發(fā)表的《亦真亦幻的核心競爭力》一文中，凱文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很難準確界定真正的核心競爭力，我們通常是用馬后炮的方式來識別它。也就是說，我們先有實際經(jīng)歷，然后僅僅通過實踐中的成敗描述來界定核心競爭力?！?/p>

更致命的死穴在于該概念的“循環(huán)解釋性”，比如，什么是核心競爭力—企業(yè)競爭力中那些最基本的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力就是企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)為什么有競爭優(yōu)勢—因為企業(yè)有核心競爭力。這是邏輯學里典型的循環(huán)論證錯誤。

這當中還包括所謂的“客戶 / 顧客中心說”，這一說法簡直是一團迷霧，但是只要回歸到市場學的原理當中，又尤其清晰。不少所謂專家在中國鼓吹“純粹客戶中心說”，其實是違背基礎的市場學原理的。市場學中最核心的理念是市場導向，即“市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向”，單獨強調(diào)一方都是盲人摸象。

美國市場營銷協(xié)會（AMA）前任主席、沃頓商學院營銷學教授喬治·戴伊（George S. Day）提出，所謂公司市場導向的問題，其實從客戶維度以及競爭維度，可以形成四種組合，它們分別是自我中心、客戶導向、競爭導向，以及客戶導向和競爭導向所融合出來的市場導向。

更重要的是每種導向針對的情境。比如競爭導向，它比較適合成熟的、集中性的企業(yè)，這種企業(yè)所在市場飽和、技術成熟，整個市場擴張已經(jīng)完成，市場增長主要來自競爭對手的份額。在這種情境下，企業(yè)總是在尋求打敗對手的機會。當然它們對顧客亦非常重視，因為顧客是戰(zhàn)勝競爭對手最有力的籌碼。

再看客戶導向，它適用于競爭者眾多且分散的完全競爭的行業(yè)。在這種市場結(jié)構下，所有競爭者的資金成本差異不大， 市場比較容易進入。此時如果將精力花費在與競爭對手的比較上，價值不大，客戶的滿意度和忠誠度比市場占有率更有價值和意義。

然而現(xiàn)實是，諸多市場結(jié)構往往是兩者—競爭導向和客戶導向的混合，即市場導向。我們以華為為例來看。雖然華為高舉“以客戶為中心”的大旗，但實質(zhì)在競爭上尤其兇猛，華為市場戰(zhàn)略的本質(zhì)其實是“市場導向”。因此，看透每種理論背后所隱含的前提假設，對今天的企業(yè)界來說彌足珍貴。

另一個令人尷尬的困境是，當下商業(yè)理論各個模塊的分裂造成“只見樹木，不見森林”，企業(yè)看不到一個整體的最優(yōu)解。我記得一次去海爾交流，海爾的決策層問我：到底從哪個視角切入，才能對公司決策進行一個有效的評判？

有專家說組織，也有專家說戰(zhàn)略，還有專家說品牌，孰對孰錯？我回復道：“他們可能都對，也可能都錯，差別在于他們切入的角度不一樣。但最關鍵的是，從每個點切入必然需要看到整體性的融合與配合，否則就是盲人摸象，危害至深。”

2020 年，一家超速發(fā)展的千億級地產(chǎn)集團—中梁集團的楊劍董事長找到我交流。他把商業(yè)架構為“左側(cè)系統(tǒng)”和“右側(cè)系統(tǒng)”，右側(cè)系統(tǒng)構建的核心是企業(yè)的組織能力，他試圖把與此相關的所有內(nèi)容都融進去，包括領導力、組織能力、業(yè)務流程、人力資源系統(tǒng)等等，而左側(cè)系統(tǒng)則指向企業(yè)增長。

這家公司開高管會議，參會人員按照左側(cè)、右側(cè)分列兩邊。左側(cè)即業(yè)務增長側(cè)，先提出未來的商業(yè)作戰(zhàn)計劃，然后右側(cè)系統(tǒng)則在前者基礎上討論如何激發(fā)組織活力，為左側(cè)服務。左側(cè)右側(cè)之動態(tài)吻合，迅速推動這家公司超速發(fā)展。

從海爾到這家超級地產(chǎn)集團的思考，都指向了商業(yè)理論需要在實踐中融會貫通?？上У氖牵蟛糠稚虡I(yè)實踐與理論之間科目、條款分割嚴重，甚至相互矛盾，于是企業(yè)界感知“理論”與“實踐”漸行漸遠。如何基于企業(yè)的系統(tǒng)和情境融會貫通，是理論之困。

回歸情境與本質(zhì)相融合的“增長結(jié)構”

2019 年 4 月，我在一個管理學家聚集的論壇上做了一場報告。開場我引用了管理學大師，亦被稱為“偉大的離經(jīng)叛道者”明茨伯格的一句話。他說：“管理如登山，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心就掉下去。”用理論把握實踐的分寸感尤其重要，這就要回到情境之中、本質(zhì)之中，而情境與本質(zhì)的融合，就是我想在本書中集中落筆的結(jié)構。

《增長結(jié)構》是我增長系列的第二部，第一部是很多企業(yè)家熟知的《增長五線》。而增長五線僅為我提出的增長結(jié)構論中的第一環(huán)。

這本新作《增長結(jié)構》一書中，我提出七大增長子結(jié)構，第一個子結(jié)構是“業(yè)務結(jié)構”，其本質(zhì)上是看哪些業(yè)務有效組合支撐住公司的增長。

我所提出的“增長五線”，就是在尋求增長過程中對業(yè)務結(jié)構組合的梳理和重塑，幫助企業(yè)形成一張可視化、可動態(tài)的地圖，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線。

然而，所有的業(yè)務增長必須落子于客戶，這是區(qū)分于“良性增長”和“惡性增長”的金線，所以第二個子結(jié)構是“客戶結(jié)構”，它由客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)構成，可以看得出整個客戶結(jié)構都是指向增長的可能性和有效性。

但是畢竟商業(yè)中不可避免的主題是競爭，在同一市場上不同的競爭者都在搶占客戶，殘酷性可想而知，所以第三個子結(jié)構——“競爭結(jié)構”浮現(xiàn)，它以邁克爾·波特的五力模型為核心，我提出公司卓越的競爭戰(zhàn)略應該以“反五力”為切口，化解五種力量對公司盈利能力的剝削。

同時，在競爭驅(qū)動增長的視角下，好的競爭結(jié)構應該形成巴菲特所言的“護城河”，于是我以晨星公司的護城河模型（包括無形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡優(yōu)勢和高轉(zhuǎn)換成本）為基礎，并將其做減法，減到極致，得出核心點即“高轉(zhuǎn)換成本”，再將其按照程序型轉(zhuǎn)換成本、財務型轉(zhuǎn)型成本和關系型轉(zhuǎn)換成本展開，這些要素之間的組合可以幫助公司有效建立壁壘與護城河。而當我們按照大多數(shù)企業(yè)的實際情況接著追問：當公司構建不出壁壘時，在競爭中如何存活——那就必然指向“差異化”。

關于差異化諸多專家切入研究，但是我將其合并成一個高度簡化的公式——差異化=資源上的差異化+模式上的差異化+認知上的差異化，這就將戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營銷一體貫穿，并可以讓企業(yè)識別不同情境下差異化的落位。

在競爭的過程中，必然有一些公司在差異化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向領導者，那么如何讓這種以弱勝強的局面得以實現(xiàn)呢？棋局至此就推演到了“不對稱結(jié)構”，即通過有效手段，把對手的優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為弱勢，從而一劍封喉，一戰(zhàn)而勝。

但是，商業(yè)競爭雖然類似于戰(zhàn)爭，卻不必處處皆為戰(zhàn)場，畢竟把市場做大、把利潤做足才是企業(yè)增長的核心，有時候?qū)κ肿兂苫锇?，是更有效的增長策略，這正如博弈論的本質(zhì)是要指向有效合作，所以當我們把競爭再推一步，就會進入“競合”的棋局之中，形成企業(yè)增長的“合作結(jié)構”。我將其分為四種——聯(lián)合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

下棋的最終目的，是為了獲得勝利，而增長的最終目的，是要指向價值——價值可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。因此我在六大子結(jié)構之外，又構建“價值結(jié)構”，它分為三大層次，分別是客戶價值、財務價值和公司價值，客戶價值是其他兩個價值的基座。

這七大理性子結(jié)構形成一個相互影響的大結(jié)構，即我所提出的“增長結(jié)構”。我想努力寫出的，不是一個下棋招式，而是整盤增長棋局背后的“棋譜”。

我想努力用企業(yè)實踐的問題意識，去與基于本質(zhì)的理論想連接，以一個CEO咨詢顧問的視角去承接商業(yè)的理念與思考。在西方在商業(yè)思想上，一代宗師有四：德魯克、科特勒、波特、明茨伯格。德魯克擅洞見、科特勒重系統(tǒng)、波特有結(jié)構、明茨伯格持批判，而底層邏輯都是建立在方法論上，因此繞不開哲學，哲學不是真理，哲學（Philosophy）原意是“愛智慧”，是不斷反思、演進、升華去“登堂入室”，哲學就是在問“本質(zhì)何在”和底層邏輯是否可能。

讀萬卷書，行萬里路，閱企業(yè)無數(shù)，我始終把自己的角色定位為一個CEO 咨詢顧問。好的咨詢顧問并不是德魯克所言的“旁觀者”，而是 CEO 決策的影響者和參與者，真正的咨詢顧問需要跨越理論與實踐之間的鴻溝，這就既需要問題導向，又需要本質(zhì)思維，還有能推動CEO 進行企業(yè)變革的膽量與雄心。

本書的內(nèi)容既源于我對大師理論的理解與融會，也植根于我與企業(yè)家們互動的實踐貫通。我始終堅信社會心理學家勒溫的那句名言：“再也沒有什么比一個好理論更實用了。”但前提是這是 “理論”，是“好理論”，在這個基礎上將之與實踐相結(jié)合，才能知行合一、體用合一、道術合一。我不敢說做到最好，但這的確是我在不斷追求的，亦是新一代咨詢顧問的使命。

希望《增長結(jié)構》本書真的可以帶給企業(yè)家們深度思考與實踐啟示，這將是對一個 CEO 咨詢顧問最大的褒獎。

本文為王賽博士新作《增長結(jié)構：不確定時代企業(yè)的增長底牌》前言，中信出版集團2021年7月出版，版權歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務必注明作者及作品出處。