楊國安：成功的數字化轉型，都做對了這5點｜筆記俠

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大家好，我是楊國安，很高興能夠參加《哈佛商業(yè)評論》中文版2021新增長年會，2021年是高度不確定和確定并存的一年。

高度不確定，比如說我們看到地緣政治，特別是中美之間的博弈、疫情的反復，以致到國內外監(jiān)管的不斷調整，都帶來高度不確定性。

但是2021年也是有一些確定的趨勢，包括我們看到國內經濟發(fā)展的勢頭還是很強勁，國內的大循環(huán)帶動國內國外的雙循環(huán)，這個趨勢我感覺未來幾年都不會改。

另外，國潮跟硬科技的投入，以及今天我要講的主題——數字化轉型對企業(yè)帶來的效率創(chuàng)新和用戶體驗的大幅度提升，這個我覺得是不會改變的。

一、各行各業(yè)都在數字化轉型

過去兩年，我很高興有機會針對數字化這個議題，在不同行業(yè)里面有一個比較深度的調研，其中也包括消費行業(yè)，比如說百麗、便利蜂這類的企業(yè)；也有醫(yī)療健康，比如說美年大健康、新瑞鵬；也有制造跟物流，比如說美的或者京東物流；以及出行行業(yè)，比如蔚來汽車。

各行各業(yè)，我都找了一些代表性的企業(yè)。里面也有一些我們叫“數字化時代的原住民”，生來就掌握數字化的，也有一些是新移民。

傳統(tǒng)企業(yè)怎么擁抱數字化來做創(chuàng)新，來做突破？其中也有一些是創(chuàng)立的年數不一樣的，比如說美的和CC ONE四十多年了。也有一些很年輕的，比如說逸仙電商 （完美日記） ，或者蔚來汽車都是比較年輕的企業(yè)。

這些不同行業(yè)的企業(yè)，不同類別的企業(yè)，不同創(chuàng)立時代的企業(yè)，我一直研究它們。為什么這些企業(yè)能夠數字化轉型成功？能夠擁抱數字化的科技幫助公司轉型升級？

因為他們想清楚了五個問題，這五個問題我把它概念上歸納成為數字革新的楊五環(huán)。這五個問題是彼此相連的，不能夠單單做好其中一環(huán)。

二、數字革新的五環(huán)

1.第一環(huán)：企業(yè)高管要想明白 

第一環(huán)最核心的就是企業(yè)的高管特別是第一把手要想清楚為什么要進行數字化轉型。

數字化轉型不是趕潮流，人做我做，而是因為我看到這個行業(yè)的一些痛點，或者沒有被滿足的需求，或者我看到我的公司發(fā)展已經到了天花板了，我必須要用更好更高效的手段，更創(chuàng)新的手段來突破。

首先，你必須要想清楚為什么要做數字化轉型。比如說2012年方洪波成為美的集團董事長之后，他已經看到過去美的集團依靠大量勞動力紅利來制造市場的紅利，靠大小家電市場剛需的紅利已經過去了。

未來美的要進一步發(fā)展，他覺得必須專注三大發(fā)展戰(zhàn)略：第一是產品領先，產品要更加智能化；第二效率驅動，降低對勞動力的依靠；第三就是全球經營。

依據這三個戰(zhàn)略方向進行數字化轉型，包括它的產品必須更加智能化，這是很核心的，跟產品領先有關，以及制造過程整個環(huán)節(jié)需要更多的智能化。

所以，企業(yè)首先要想清楚為什么要數字化轉型。

很多企業(yè)在想這個問題的時候，把數字化轉型從戰(zhàn)略上定位，主要有兩類的定位，一類定位是把數字化轉型作為企業(yè)實施戰(zhàn)略的工具，因為我們看到各行各業(yè)能夠成功的企業(yè)，都需要一些必備的成功關鍵因素。

比如說零售業(yè)，不管你是百麗，還是便利蜂，還是逸仙電商，很核心的就是你的產品力，你的品牌力以及你的渠道，就是流量。不管你是做線上線下都是一樣，數字化能夠讓你如虎添翼，線上線下打通，做得更高效。

比如說醫(yī)療健康，在這個行業(yè)要成功的話，就要精準診斷跟精準治療，不管是利用傳統(tǒng)的靠人來判斷的醫(yī)療技術，還是現在用人工智能來輔助的智能診斷，都一樣。但是數字化幫助我們這個東西做得更好， 所以數字化轉型，數字化是戰(zhàn)略實施的一個工具。

但是我也看到很多企業(yè)把數字化慢慢轉化演變成為戰(zhàn)略的本身，數字化不是一個戰(zhàn)略實施的工具，它不是個配角，它就是個主角。

很多企業(yè)借助數字化進行商業(yè)模式創(chuàng)新比如美的，美的發(fā)現以前大小家電的剛需現在過去了，基本上每家每戶都有基本的大小家電，未來該怎么看待美的？

美的希望自己成為一家科技公司，就像蘋果一樣，它的硬件只不過是一個流量的入口，借助這個硬件，能夠給客戶提供更多的內容跟服務。

比如iPhone手機，硬件只不過是它整個解決方案的一個環(huán)節(jié)而已，里面更多的是一些內容跟服務。這樣的企業(yè)把數字化轉型做為戰(zhàn)略本身。

另外貝殼 （以前是鏈家） 以前是做線下自營的房屋中介，現在轉型成為貝殼，它成為一個線上線下結合開放的房屋中介平臺，它本身借助數字化科技，把整個公司的業(yè)務模式改了。

所以第一環(huán)節(jié)我們要想清楚Why，為什么企業(yè)要進行數字化轉型。

2.第二環(huán)：切入點在哪里

第二環(huán)就是企業(yè)決定要做數字化轉型之后，切入點從哪里。

因為 數字化轉型不是0跟1、有跟沒有的問題，是一個做深做廣的一個過程。 那么到底你是開始從哪里切入，以及怎么延伸？我認為跟你行業(yè)的特性有關。

比如說美的是制造業(yè)，它的切入點 （需要數字化解決的痛點） ，就是在柔性生產，在供應商的關系，跟以銷定產的聯動的關系，這個是美的的切入點。

百麗作為一個零售公司，它的切入點是怎么能夠賦能線下的零售店，同時線上線下打通。把這個作為切入點，一旦下了決心，怎么影響產品開發(fā)，怎么影響銷售，預測庫存管理，這些都是一步一步的路線圖。

所以第二個環(huán)節(jié)就是我們要做數字化轉型，整個價值鏈的切入點是在哪里，是從產品研發(fā)還是供應鏈，還是銷售營收環(huán)節(jié)，還是在客戶的互動服務的環(huán)節(jié)。

3.第三環(huán)：如何用科技賦能

決定完從哪里切入之后，第三就是怎么用科技賦能了。比如說我們要進行數字化環(huán)節(jié)的，我們數據怎么采集，怎么分析，怎么應用，我們用什么硬件，什么軟件來做？這里就要想到如何用科技的問題了。

另外一個，往往企業(yè)想這個問題的時候，會出現相關的問題，就是這個科技賦能的團隊到底我是自己養(yǎng)呢，還是要外包？當然很多企業(yè)知道如果要系統(tǒng)打通，數據打通，自己研發(fā)，自己養(yǎng)是好的。

但是我就覺得不一定所有企業(yè)都有這個規(guī)模，能夠做到這個地步。早期比較少的企業(yè)，我覺得你可能借助外部的現有體系，比如說企業(yè)微信，外部的有一些微盟、友站之類，在不同的環(huán)節(jié)里面來幫助企業(yè)。

但是數字化科技轉型最終帶來最大威力的不是單點的數字化，它需要聯動打通， 比如說我從銷售端的銷售量能夠預測我的供應鏈，來預測我的產品精準開發(fā)。

要聯動的話，你必須有數據的打通，這里很關鍵。當我們要做數字化轉型的時候，我們的數據必須標準化，我們的業(yè)務流程要標準化，系統(tǒng)要標準化，才能夠做到把整個數字化不同的價值鏈的環(huán)節(jié)有效地聯通起來。

數字化轉型需要很多業(yè)務流程的再造，組織架構的再造，這是第三個環(huán)節(jié)，我們叫科技賦能的環(huán)節(jié)。

4.第四環(huán)：組織能力的配套

第四環(huán)我叫做組織能力的配套，無論你有多好的科技，假如你的團隊、你的員工不用這個科技的話，都是沒用的。

我看到很多公司花了很多錢，但是大家都不用這個，只有一個系統(tǒng)。所以要做好怎么讓這個數字化的科技能夠跟團隊每天的業(yè)務緊密結合，而且大家愿意接受擁抱這個東西。

這個是第四個環(huán)節(jié)。用我楊三角的一個組織能力的框架，就是員工能力會不會的問題。 企業(yè)要進行數字化轉型，核心的人才往往是一些科技人才、互聯網人才、客戶運營的人才。

首先你在傳統(tǒng)企業(yè)里面能不能吸引這些人才，吸引了他們才愿意留下來。另外就是融不融合，他進來之后怎么跟業(yè)務團隊緊密搭檔，以及他用的科技能夠接地氣解決我們業(yè)務本身的一些需要。

我覺得在所需要的人才里面最核心的不單單是懂科技的人，而是一些懂業(yè)務的科技人才或者一些懂科技的業(yè)務人才，這些我們叫橋梁型人才，是最稀缺的。

另外一個就是員工思維，怎么令組織里面的人愿意接受這種數字化的應用，或者將來很多的決策是看數據說話，而不是看以前的經驗、判斷。這是員工思維。

員工治理的話，我覺得企業(yè)要能夠有效用好科技賦能到不同業(yè)務團隊，讓他們能夠敏捷應對不同業(yè)務的需求。我們需要一個平臺，這個平臺是橫向打通的，數據打通的是業(yè)務的流程，打通的是一個技術模塊，這個平臺加上賦能前端敏捷的業(yè)務團隊，這是很多企業(yè)常用的組織架構。

這個也是我過去多年講的市場化生態(tài)組織，這是第四環(huán)。

5.第六環(huán)：變革的領導力

第五環(huán)就是最后一環(huán)，也是最核心的一環(huán)，就是變革領導力。

因為公司要推動數字化轉型，除了要投入大量的金錢之外，還要花費很多的時間精力，要懂業(yè)務流程、組織架構，要改變人，這里最終要考驗第一把手和高管的決心、勇氣跟判斷。

比如說方洪波，他當時看到，戰(zhàn)略必須往前走一定要擁抱數字化轉型，才能夠達到產品領先、效率驅動、全球經營。

但是當他在2012年推動的時候是非常艱難的，2012年下半年到2013年下半年，他為了效率驅動裁員兩萬多人，而且整個集團市值2013年是七百多億，到年底跌到五百億了。

轉型變革的過程里面本來就會經過這些震動，所以當時方洪波一直說要四個忍得住。

第一，你要忍得住員工的不理解；

第二，要忍得住政府的不理解；

第三，要忍得住社會輿論的負面評論；

第四，忍得住廣大股民的一些不理解。

所以方洪波講，數字化轉型了，很多時候你要撐得住就撐得住，往往最后一口氣你撐得過去，你就轉型成功。 往往你撐不過去，你就可能前功盡費了。

三、結尾 

我覺得，變革領導力是支撐整個數字化轉型的很核心的力量，這里也聯動到第一環(huán)，就是企業(yè)高管必須要想清楚，為什么需要進行數字化轉型。

所以今天我跟大家講到不確定的環(huán)境里面一個確定的趨勢，這是企業(yè)擁抱科技提升效率跟用戶體驗。

怎么做五環(huán)？

第一想清楚Why，為什么要數字化轉型；第二是What，從哪里開始進切入點，還有數字化轉型的路徑是怎樣的；第三是科技賦能，用什么手段，用什么團隊來實施；第四你要配套你的組織，能不能讓這個科技落地；第五就是變革領導力，高管的決心跟勇氣都是非常關鍵的。