戴森：「爆發(fā)增長」與「戰(zhàn)略失察」啟示錄｜增長黑盒

企業(yè)家可分為兩種類型，一種是銷售型企業(yè)家；一種是發(fā)明型企業(yè)家。

多數創(chuàng)業(yè)者屬于前者，很明顯戴森創(chuàng)始人詹姆斯?戴森屬于后者。與喬布斯一樣，他們都是將產品視為“技術與藝術” 的完美組合。

“我從不相信‘偉大的營銷活動可以取代偉大的產品’”，詹姆斯?戴森在其自傳《發(fā)明：詹姆斯?戴森創(chuàng)造之旅》中如是說。

誠然，產品力本身就是第一營銷力，創(chuàng)始人也并沒有就此否認營銷的作用。但增長黑盒一直認為，任何品牌的成長壯大，除了產品過硬以外，其背后必定有其一套有跡可循的核心打法，它們可能來自運營模式的成功，也可能是營銷方式的創(chuàng)新，抑或是掌舵人超前的戰(zhàn)略部署……而關于戴森，雖然市面上關于其技術創(chuàng)新的相關報道有很多，但對其如何保持高速增長的核心策略卻少有研究。

而回看戴森的全球擴張史，以進軍日本和美國為例，不難發(fā)現戴森的爆發(fā)增長，絕非產品自動脫銷那么簡單。在閱讀完創(chuàng)始人自傳以后，筆者發(fā)現了其兩大“營銷原罪”：全國性視頻廣告+大型發(fā)布會。

2002年戴森進軍美國的時候，一舉進駐百思買50家商店，但條件是戴森須在美國做全國性的電視廣告。最后詹姆斯?戴森親自出鏡，并以“制作了5127個吸塵器原型機”的勵志故事打動了美國消費者。這就是典型的品牌廣告大滲透。

2004年，戴森將DC12筒式吸塵器引入日本，3個月內就占領了日本20%的市場份額，成為最暢銷的吸塵器。創(chuàng)始人詹姆斯?戴森在其自傳中親自承認了日本市場的成功與戴森在日本六本木新城的廣場舉行一場盛大發(fā)布會密切相關。

書中介紹，當時戴森在廣場上設計和建造了世界上第一個透明賽車場，生動演繹戴森機器內部氣旋分離器分離灰塵時的離心力。此種玩法就是現流行的POP-UP。

不過，戴森全球的發(fā)展戰(zhàn)略不是我們的研究重點。本文聚焦的是戴森在中國爆發(fā)增長的底層邏輯和核心打法，以及近年來面對競爭對手不斷壯大的潛在隱憂。

經過增長黑盒一個多月的研究，我們認為戴森的成功可以用「一大底層邏輯」，「四大核心策略」概括總結：

A. 一大底層邏輯
戴森以快消的邏輯來做耐消，全域提升用戶體驗。

B. 四大核心策略
專業(yè)造型社區(qū)：注重口碑效應
商場降樓層：搶占線下流量“C位”
線下路演：將沉浸體驗進行到底
內容營銷：大滲透+去中心化傳播

當然，任何品牌的發(fā)展歷程都會經歷周期性波動。戴森在中國經歷指數級增長之后，最近兩年增速明顯放緩。一方面，疫情削弱了增長勢能；但另一方面，戴森身為頭部3C品牌，卻忽略了國產品牌的側翼突圍，犯了戰(zhàn)略失察的錯誤，錯失了掃地機器、洗地機等品類創(chuàng)新的機遇窗口。

為此，本文后半部分我們將戴森與新銳品牌添可進行簡單對比，并圍繞以下三個維度著重探討強勢品牌與弱勢品牌之間的博弈問題：

品牌認知——大盤風向變動時，頭部品牌要采取什么行動和樹立何種認知？
產品戰(zhàn)略——弱勢品牌要做哪些產品創(chuàng)新，如何從領導者的戰(zhàn)略性弱點側面突圍？
人群定位——弱勢品牌如何界定原點人群，要覆蓋哪些消費人群，從源頭上卡位競爭？

不同以往，為了讓大家在最短的時間內吸收最干貨的內容，本次我們對行文篇幅進行了壓縮。接下來，我們將圍繞上述研究和洞察一一闡述。

1.用快消邏輯做耐消，提升全域用戶體驗

與進軍日本美國市場的順風順水不同，戴森進入中國市場并沒有那么順利。戴森第一次進入中國是在2006年，并在南京建立了電機工程基地。但2008年戴森就放棄了大陸市場，僅通過代理商捷成進軍香港市場。

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次進入中國市場，并在2014年全國大范圍開設門店，同時布局電商市場，這個時候營收才初見規(guī)模。

但戴森前期在中國市場依然沒有掀起太大水花，當時銷售產品以地面清潔(FC品類)和環(huán)境凈化(EC品類)為主。直到2016年吹風機Supersonic?在中國發(fā)售，戴森憑借個護產品(PC品類) 在中國開始大放異彩。在隨后的三年時間里，戴森保持雙位數的增長速度，并在2019年僅中國區(qū)就貢獻了超100億的流水。不過戴森最近兩年增長勢頭放緩，僅能維持個位數的增長速度。

那么問題來了，為什么戴森在2016-2019年期間內能夠保持如此迅猛的發(fā)展勢頭，其成功哲學究竟是什么？我們認為有以下兩點：

首先，戴森在中國市場的成功離不開強大的產品力。

任何品牌的成功，第一要義必須產品足夠出眾。戴森從一開始就是一家技術型驅動的公司。戴森產品足夠貴，但也足夠好用，從消費心理和消費功能上滿足了用戶的消費期望。

以Supersonic?吹風機為例，該產品一面市就成為吹風機行業(yè)的爆款。憑借著第九代數碼馬達、Air Amplifier?氣流倍增技術、智能溫控等技術，為行業(yè)帶來了顛覆性創(chuàng)新。

與高技術含量相對應的是高定價。相較于一眾國產吹風機品牌，戴森切中了PC品類3000元以上的價格帶，打開了高端空白市場。

據專家介紹，在戴森吹風機進入中國之前，吹風機的平均消費價格在200元以下，消費者認知停留在低端產品上。而因為戴森的進入，帶動中國吹風機品類均價平均增長了145%。

其次，戴森兩次進軍中國，逐漸積累了以快消邏輯做耐消品的實戰(zhàn)經驗。

與大多數外資品牌一樣，戴森進軍中國時也出現了水土不服的問題。按照本土傳統(tǒng)3C電器品牌的打法，想要快速打開市場，耐消行業(yè)的普遍做法是先鋪渠道、后開門店，再讓店員唇干舌燥地向消費者售賣。

此種做法并不適合戴森。因為戴森早期起量階段只有捷成一家代理商，想與傳統(tǒng)本土3C電器品牌一樣，依靠經銷商網絡大面積去鋪店的方式顯然不夠現實。另外，戴森動輒三四千的產品，消費者若沒有親身體驗，僅憑聽覺或視覺接受到的碎片信息很難作出下單決定。

因此，為了避免與傳統(tǒng)3C電器品牌陷入同樣的惡性競爭，戴森開始對同類耐消品牌進行跨維打擊：

套利快消行業(yè)的經驗，線下讓消費者從原來的單感體驗升級到五感互動；線上注重去中心化的內容傳播。最終達到全域提升用戶體驗，增加用戶對品牌的信任度的目的。

此底層邏輯支撐下，戴森全域營銷做得非常均勻化。增長黑盒了解到，戴森中國區(qū)的線上和線下營收占比大概是五五開；而戴森在營銷費用的預算上也會根據渠道的貢獻程度進行配比，目前其線上和線下的營銷費用占比也保持同等比例。

具體來看，戴森每年營銷費用(包含促銷)占整體營收的20%以上。其中，ATL（線上廣告）和BTL（線下廣告）純廣告投放占營收的6-10%。

由于注重全域用戶體驗，戴森在中國市場漸入佳境，從原來的水土不服很快變成了“外來的和尚會念經”。

那么戴森是如何運用快消的邏輯來做耐消的，其落地策略又可以帶給我們何種啟發(fā)？接下來，我們就將圍繞這一大邏輯來拆解戴森爆發(fā)增長的核心策略。

1.1 專業(yè)造型社區(qū)：打造口碑效應

戴森用快消做耐消的邏輯，最明顯的策略就是，作為一個3C電器品牌卻成功打造了專業(yè)美發(fā)社區(qū)渠道。

與lululemon注重品牌大使的口碑影響一樣，為了進一步拓展PC產品在中國的重度使用人群，戴森線下也建立了社區(qū)渠道。

增長黑盒了解到，戴森中國團隊的核心成員不少人來自歐萊雅集團。戴森打造的專業(yè)造型師社區(qū)套利了歐萊雅集團在美業(yè)渠道上的打法。

戴森將超一線、一線的高端美發(fā)場所的造型師視為與消費者建立互動的專業(yè)溝通渠道。利用專業(yè)造型師的講解和演示，自然植入戴森產品。這樣不僅可以增加消費者與造型師之間的談資，同時也有利于發(fā)型師和消費者密切互動，間接影響消費者關于戴森的品牌認知，擴大口碑傳播。

增長黑盒獲悉，戴森專業(yè)線2021 年貢獻了差不多 1個多億的流水 ，累計銷量了30 萬臺。對百億規(guī)模的戴森來說，該渠道的業(yè)績貢獻雖然不大，但在品牌認知的塑造上算是To C端的革命性操作。

目前全國約有100W發(fā)型師，其中戴森覆蓋了20W-30W的高端發(fā)型師（平均理發(fā)價格在150元/次以上），并與1W發(fā)型師已簽訂合作條款。戴森在超一線城市的高端沙龍的滲透率非常高，每10位發(fā)型師就有6-7位使用戴森產品。

不過值得一提的是，戴森并不是免費贊助造型師，而是向其銷售比常規(guī)款線更長、風嘴更大的專業(yè)款。

從組織形式上來看，戴森并沒有直接簽約造型師，品牌找了全球排名第三的美發(fā)經銷商作為總代。通過他們發(fā)展二級代理商進行覆蓋終端，其中包括與沙龍和發(fā)型師面對面對的維護和成交。最終所有成交業(yè)績算在總代頭上，二級經銷商只賺服務費。

在激勵體系上，與歐萊雅一樣，戴森也會注重發(fā)型師的培養(yǎng)和價值加持。除了定期舉行產品培訓課程以外，戴森還會向其宣講最新的時尚趨勢。為了幫助造型師打響名號，戴森每年舉行發(fā)型師大賽，邀請前十名的發(fā)型師參與時尚雜志的發(fā)型設計，宣傳個人名氣。此外，戴森也會邀請高口碑的發(fā)型師參與新品發(fā)布會，或有償參加戴森商場造型活動。

在雙方的合作下，造型師貢獻的戴森PC產品演示數量是線下門店的200倍。據專家介紹，該渠道影響了70%的消費者的認知。

1.2 線下路演：將體驗營銷進行到底

與美妝品牌普遍喜歡做 pop-up路演一樣，戴森也借鑒了他們的打法。事實上，戴森也是3C電器行業(yè)第一個做快閃的品牌。

之前我們提到過，戴森在進軍日本市場時，就依靠一場發(fā)布會成功打開了知名度。在中國市場上，戴森也十分看重線下路演對品牌力的支撐作用。

戴森的線下路演活動可用“地毯式轟炸”、“撒網式擴張”來形容。據增長黑盒統(tǒng)計，在疫情前，戴森平均每年在全國各大城市會舉行300場路演，平均每年營銷花費在6000萬左右。

從投產比來講，戴森的路演營銷一直處于虧錢狀態(tài)，直到2020年才開始微盈利，ROI僅在1.3-1.4。而路演所貢獻的業(yè)績在2018-2019 年鼎盛時期也只占戴森全國營收的1-2%。

不過，戴森對該路演的定位并不是創(chuàng)收渠道，而是將其視為品牌與消費者互動的信任窗口。目的就是為了增加與消費者的互動時長，以此長期占據消費者心智。

戴森的線下路演活動可以簡單劃分為三種類型：門店類型路演、核心商圈pop up、大型場館展覽。

一般而言，戴森官方路演的大型活動，消費者可以提前預約參加；而在與商場聯(lián)動的中小型活動，可現場參與。

戴森對線下路演的價值定位，分為前中期三個階段，不同階段該策略被賦予了不同使命，具體可參考上圖。

在具體執(zhí)行上，由于戴森線下路演主要依靠門店+pop up活動。戴森路演的執(zhí)行主要由專業(yè)導購 PS來完成演示和轉化。

不過，戴森所有的門店銷售人員都歸屬戴森品牌直接管理，這與其他經銷商模式有很大不同。這些人員在演示過程中，會接受品牌的官方話術培訓。

增長黑盒獲悉，戴森對一個PS的KPI要求是每天完成8-10次的產品展示，而戴森全國有1500名專業(yè)導購，按照一年250個工作日來算，戴森線下導購一年可以演示三百多萬次。

在效果衡量上，演示的次數對銷量沒有直接影響，因為各場次投入和轉化率不一樣。但增長黑盒了解到，戴森天貓官方旗艦店的1/3銷售源自線下演示。

由此可見，品牌注重與用戶的深度互動，雖然短期內看不到竿見影的業(yè)績效果，但對后期用戶心智的累積和利潤轉化都有長足影響。

1.3 商場降樓層：搶占線下流量“C位”

如果說前兩種策略，戴森成功復制了化妝品行業(yè)的經典打法，那么接下來的“商場降樓層策略”則是借鑒了服裝行業(yè)輕奢品牌的經驗。

戴森在起量階段，門店相鄰品牌多以同類3C電器品牌為主。進入2017-2018年前后，戴森將門店位置逐漸降至到商場的1/2樓核心位置，相鄰品牌變成了服裝和化妝品業(yè)的知名品牌。

此種做法的原因是，一般購物中心入駐的品牌70%都是服裝，剩下的30%則是珠寶和化妝品牌。戴森與他們做鄰居，更能吸引商場的主流客群，增加與消費者的互動機會與頻率。

當然每位操盤手幾乎都知道品牌落位商場核心位置的重要性，只是苦于沒有資源，沒有談判砝碼。那么，戴森是如何成功“降位”的呢？增長黑盒研究發(fā)現，這與戴森的經銷商體系變革密切相關。

戴森經銷體系變革

2014-2017年期間，戴森在中國大陸只有捷成一家代理商。但隨著戴森進入全面爆發(fā)期，對經銷商的體量和資源打包能力都有了更高需求。

而據專家介紹，因捷成的經銷資源主要集中在上海，無論是店鋪管理、商場維護還是落位上，彼時的捷成都達到了其能力閥值，與戴森線下擴張的需求形成了背離。因此，為了突破線下門店的增長天花板，2018年戴森對其代理渠道進行了深度改革。

首先，代理商的數量由原來的1家增至12家。在經銷商的選擇上，戴森將其數量提升至兩位數以上，同時在競標時開始側重有服裝和美妝品牌代理經驗的經銷商。

其次，戴森將門店位置從商場7/8樓降至1樓/2樓核心位置。據專家介紹，戴森現有經銷商有小CK、始祖鳥、雅詩蘭黛等知名品牌的運作經驗，在與商場談判時具有很大話語權。目前戴森門店主要落位在1/2樓，最差也是-1樓，與華為、蘋果、施華洛世奇的落位旗鼓相當。

再者，戴森所有門店人員直接歸品牌方管理。在這點上，戴森打破了中國經銷商的慣性思維。戴森經銷商的作用只是幫助在商場中取得更好的位置，覆蓋成本只包括店面租金、物流、倉儲等拓店費用；而后期運營成本如門店裝修、員工工資、活動經費皆由戴森品牌統(tǒng)一管理。

此種“類直營”的做法，一方面可以利用代理商的資源拿到核心位置，攤薄開店成本和風險；同時，也有利于加強品牌對C端用戶的了解，有助于高端品牌保持品牌的統(tǒng)一調性。

1.4 內容營銷：大滲透+去中心化傳播

前面我們介紹了戴森在線下為了增加用戶互動而采取了快消行業(yè)的三大策略，而在線上戴森也以同樣的邏輯來做用戶體驗。

與美妝品牌一樣，戴森也十分注重內容營銷。事實上，戴森是最早一批注重內容營銷的3C電器品牌。無論是2014/2015年公眾號，還是2018年的小紅書，戴森都是最早入局的品牌之一。

在研究戴森線上營銷后，結合專家訪談，我們認為戴森線上傳播的策略可以用大滲透+去中心化傳播來概括。

正如在引言中所提及的創(chuàng)始人親自出鏡做廣告的故事，戴森作為高端化品牌，與寶潔、歐萊雅集團一樣，同樣依靠品牌廣告的大聲量滲透方式。其品牌廣告營銷占比30%，主要以TCV和OTV為主。

在品牌拓聲量和建立品牌認知階段，這種廣告方式在預算充足的情況下是行之有效的。但隨著用戶注意力日漸粉塵化，戴森在堅持品牌大滲透的同時，也開始注重去中心化內容傳播。

戴森的做法與美妝品牌較為類似，主要通過KOL/KOC等相對高勢能人群向下滲透，利用他們的PGC內容在小紅書、微博、抖音等平臺上種草，再利用UGC的力量口口相傳。同時品牌也注重與這些“自來水”的有效互動。

根據微播易數據統(tǒng)計，戴森以微博、小紅書、抖音作為主要投放平臺，其投放比例超過整體社媒投放的90%。

我們以小紅書為例來看戴森以快消的邏輯去做去中心化內容傳播。

首先，在達人賬號類型的選擇上，戴森在社媒投放的賬號類型以美妝和時尚穿搭賬號為主。快消的邏輯再次得到印證。

其次，從達人量級來看，戴森的推廣達人是粉絲規(guī)模主要集中在1萬-10萬的尾部達人。互動量最高的是初級達人，這說明戴森的營銷鏈路上非常去中心化，注重身邊KOC的影響。

前面提及到戴森依靠PC品類在中國一炮而紅，那么我們就以戴森2018年推出Airwrap卷發(fā)棒為例，為大家簡單介紹戴森新品打爆的推廣方式。

預熱期：科技類媒體首發(fā)
戴森一直主張自己是一家科技公司，在正式發(fā)布Airwrap卷發(fā)棒后，品牌最先找到了垂直媒體。網媒、微博上不少科技類賬號第一時間轉載了該消息，通過他們的內容科普引發(fā)了初次傳播。

爆發(fā)期：營銷號破圈傳播
初步造勢后，情感生活類公眾號也加入到話題的制造和討論中來，利用吐槽和卷發(fā)棒的驚喜效果進行第二次傳播。多個營銷號接連轉發(fā)，該傳播鏈帶動微博迅速擴散，成功讓戴森卷發(fā)棒從直男關注的科技圈開始破圈傳播。

收割期：時尚美妝博主入場
鑒于卷發(fā)棒的垂直人群女生居多，戴森在最后沖量期選擇了時尚美妝博主進行精準營銷。其中@上茶花的一篇公眾號軟文，以別人家“老公/男朋友”、“直男系列”等精準吐槽，引發(fā)女性消費者的情感共鳴，獲得了1000多萬的閱讀量。

在一系列傳播動作下，在戴森社交輿論里，女神進化論成了熱門的關鍵詞，“美好生活品質”也成為了與戴森綁定的名字。

通過該案例，我們不難看出，雖然戴森自身不會營銷“生活方式”等不符合其科技產品調性的內容，但通過KOL的圈層滲透，最終也達到了大眾傳播、接近生活化的傳播效果。

2.戴森戰(zhàn)略失察，新品牌曲線上位

前文我們都在介紹戴森在中國走上神壇的底層邏輯和核心策略，但身為頭部的高勢能品牌，戴森也不是高枕無憂。

本文開頭我們提及到了戴森中國區(qū)的營收增速從原來的雙位數降至了現在的個位數，增速放緩了很多。當然，一方面是因為戴森的本身的增長基數變大。但另一方面戴森自身也錯失了品類分化的趨勢。

戴森雖然很早就注意到了洗地機產品的出現，但卻輕視了其可以作為一個細分品類無聲無息發(fā)展壯大的趨勢，也就是“蔓草效應”。

2.1 “蔓草效應”下的隱憂

有人說，戴森近兩年“不香了”，主要原因是因為戴森是技術驅動型公司，除了吸塵器、吹風機、卷發(fā)棒等爆款產品以外，戴森似乎陷入了創(chuàng)新者窘境。最近兩年戴森新上市的產品如同蘋果手機，只是對一些技術參數和功能的升級，并沒有帶來革命性的突破。

此言不虛。但若往深處想，為什么蘋果的產品只是典型的升級迭代，其營收增速卻不減呢？

筆者認為，主要原因在于用戶還沒有找到比蘋果更好的替代性產品。在沒有更多選擇余地的情況下，消費者只能將就選擇最新產品。

但在這點上，戴森的情況卻沒有那么樂觀。最主要原因是戴森在品類戰(zhàn)略上犯了戰(zhàn)略失察的錯誤。

想要理解這一點，我們需要從戴森內部品類發(fā)展情況和外部大盤趨勢兩大方面來解構戴森的增長結構。

首先，從戴森內部品類增長情況來看，戴森的產品結構非常穩(wěn)定，主要依靠大單品驅動。最近幾年并沒有出現明顯的第二增長曲線。

增長黑盒獲悉，戴森的營收結構中FC類(地面清潔類)和 PC類(個人護理類)為支柱型收入來源，各自GMV占比分別為45%和40%，而EC(環(huán)境凈化類)占比為15%。

從產品結構來看，以戴森天貓官方旗艦店為例，其排名前三的SKU所產生的GMV占比最近5年一直沒有發(fā)生明顯變化，主要還是大單品驅動，新品拓展尚未取得實質性進展。

另外，從戴森內部三大品類增速來看，在進入2019年以后，空氣凈化器和吸塵器都出現了明顯的負增長，僅吹風機能夠勉強維持正增長。

從戴森的SPU分布來看，從2017年開始，以吸塵器為首的FC品類對天貓的GMV貢獻開始出現明顯下滑趨勢；而以空氣凈化器為代表的EC品類近兩年即使受疫情的催化作用GMV占比也只是緩慢增長；相反，以吹風機為代表的PC品類的GMV占比呈現上升趨勢。

綜合上述兩組數據，不難發(fā)現，從內部產品結構來看，PC品類的占比和增速都開始成為戴森營收增長的新動能，而原本的支柱型FC品類增速開始放緩。

其次，從外部賽道趨勢來看，三大品類中也僅有吹風機保持保持較強的增長勢頭。

戴森品類增長情況也與大盤品類趨勢基本上保持一致。從上圖可以看出，三大品類在2019年都迎來了拐點，整體上僅吹風機品類能夠保持10%以上的雙位數增長；而吸塵器從2019年增速大幅下滑，2020年開始趨于負增長；空氣凈化器雖然從2019年波動向上，但整體依然處于負增長趨勢，近兩年受到疫情影響才略有抬頭。

通過上述圖表的綜合驗證，增長黑盒認為，受內外環(huán)境的影響，以吸塵器為首的FC品類對戴森營收增長的驅動力正在放緩，而以吹風機為首的PC品類成為戴森能夠保持正增長的助推作用。戴森在新品類的押注上，重點放在了EC品類上，而目前市場上EC品類還尚未發(fā)展成主流消費趨勢。

另外，戴森對外部品類趨勢的失查，還體現在其對EC品類賽道上新出現的洗地機品類未給予足夠的戰(zhàn)略重視。

事實上，目前吸塵器行業(yè)已進入成熟期，清潔類小家電已經開始出現其他替代性的細分品類。清潔類小家電發(fā)展順序為第一波吸塵器、第二波掃地機器人及第三波洗地機。

從賽道增速來看，增長黑盒獲悉，2021年清潔類小家電整體銷售增長100%，其中掃地機器人銷售增長60%；洗地機銷售增長500%，吸塵器銷售增長-0.5%。不難發(fā)現，吸塵器品類開啟了負增長，而掃地機人、洗地機等新興品類卻漲勢喜人，尤其是洗地機迎來了爆發(fā)增長的窗口期。

而戴森的戰(zhàn)略失察就體現在對洗地機品類的忽視上。事實上，洗地機并不是最近兩年的新興產物。早在五年前，市面上就出現了相關產品。戴森也洞察到了該新興品類在有拖地清潔習慣的亞洲市場的潛力，但遺憾的是因其奉行全球統(tǒng)一產品線的策略，至今都尚未入局該品類。

而行業(yè)報告顯示，未來三年內洗地機行業(yè)將會成為整個清潔電器類目發(fā)展最快的品類，預計到2023年，市場規(guī)模將達到101億元，2025年將達到250億元。面對250億的洗地機市場，戴森卻沒有出現任何戰(zhàn)略性動作。

對戴森而言，吸塵器品類增速放緩，且該品類開始被掃地機器人和洗地機蠶食，目前的整體增速主要依靠PC品類帶動。戴森因低估亞洲市場尤其是中國市場上洗地機的發(fā)展?jié)摿?，而錯失了品類紅利，未來在沒有革命性新品出現的情況下，戴森的增長曲線將愈發(fā)難看。

2.2 新品牌的側翼突圍

與戴森的“傲慢”不同，科沃斯則在品類創(chuàng)新上吃盡了紅利，為了尋找第二增長曲線而建立了生活電器類新品牌添可。

盡管添可2018年才正式創(chuàng)立，但是經過短短4年不到的時間，目前已經成為科沃斯的支柱性品牌。根據科沃斯最新披露的2021年報，添可品牌實現銷售收入51.37 億元，占全部收入的 39.25%，較上年增長 307.97%。

此外，奧維云網(AVC)線上監(jiān)測數據顯示，添可占據國內線上洗地機市場 69.7%的份額。添可品牌在洗地機類目的市場份額遙遙領先。

添可在短短幾年時間內迅速崛起，我們認為其在品類戰(zhàn)略定位上，找準了戴森的戰(zhàn)略性對立面，瞄準了戴森的戰(zhàn)略性弱點。

接下來，我們主要從品牌認知、產品戰(zhàn)略、人群定位和渠道布局四大維度上將戴森與添可進行簡單對比。

A. 品牌認知：科技品牌VS.生活電器品牌
品牌認知上，戴森主打的硬科技和高端屬性。而添可的品牌主張不講高端，主要側重創(chuàng)新生活的定調，其品牌Slogan則是“生活白科技，居家小確幸”。也就是說，一個走的是專業(yè)路線，一個走的是溫情路線。

在營銷方式上，戴森同一眾國外品牌一樣，一開始就注重品牌廣告。而添可很少做品牌廣告，主要依靠渠道終端拉動，直接結果導向。通過終端渠道的營銷物料、素材、店員培訓、促銷活動等短期速效方式來取得業(yè)績增長。

以抖音為例，就可以簡單看出兩者的差異。在抖音渠道，添可通過短視頻和直播的種草提高銷量。從下圖可以看出，添可近7個月GMV明顯高于戴森，因其直播場次每月維持在800左右；而戴森的直播場次頻率非常低，基本處于200以下，可見添可對直播轉化效果更加迫切。

B. 產品戰(zhàn)略：既定品類創(chuàng)新VS.橫向新品類創(chuàng)新
在BBC的一場采訪中，戴森曾說自己的產品哲學只分為三步：第一步，找到一個常用的物品；第二步，分析影響人們順利使用它的痛點；第三步，花精力解決痛點。

不難看出，戴森的產品哲學是對現有既定品類的創(chuàng)新，走的是升級策略。而據專家介紹，添可做的是橫向品類的創(chuàng)新，填補的是市場空白，做的是戴森核心產品區(qū)域以外的周邊生活電器類的體驗創(chuàng)新。

C. 原點人群：品類高勢能人群VS.品類普通消費人群
戴森在前期推廣的時候非常講究人群聚焦和品類聚焦，之前在打爆吸塵器和吹風機/卷發(fā)類產品的時候，都是先影響垂直人群，比如先找科技類KOL，再找美妝類KOL，逐漸圈層滲透。

而添可作為新品牌，不講究人群聚焦，主張通過品類創(chuàng)新讓用戶去做替代性的消費選擇，而是直接去替代戴森的品牌消費者。其把品類的潛在普通消費者當作原點切入人群，直接廣撒網式進行全渠道人群覆蓋，而不是層層慢滲透。

最終結果是，盡管添可作為新品牌，但其人群畫像卻與戴森接近，戴森的用戶可能是添可的消費者，但是添可的用戶不一定是戴森的消費人群。

D. 渠道布局：淺合作VS.利益綁定
戴森的經銷商體系主要分為以蘇寧、國美為首的KA直供客戶和12家代理商。戴森為了統(tǒng)一自己的品牌調性，在與經銷商合作上非?？酥?。尤其與KA渠道的合作上，戴森與其合作較淺，很少參與他們的活動，拒絕KA渠道店員的帶單銷售行為。因此，雙方存在一定的利益分配的問題。

而添可在KA渠道合作上明顯要“圓滑很多”，帶有很強的本土化特色，注重線下經銷商利益分配。添可與經銷商采取的是協(xié)作共生模式，其成本、賬期分擔、價保等各種風險共擔。

結語

關于品牌做心智與渠道滲透，業(yè)內普遍認為有兩種玩法，一種是先做滲透，不管價值（比如白牌、渠道驅動型品牌）；一種是先做價值，搞不了滲透（比如高大上、小資品牌）。

很顯然，這兩種方案是相克的。但是在戴森身上，我們看到了兩種方案的和諧共融，原因正是因為戴森巧妙運用了快消的邏輯來做高客單的耐消品牌。本文最后，我們就此邏輯下對戴森的增長秘訣作個小結：

線上：大滲透+去中心化策略做好內容營銷。戴森雖然做了很多大滲透的品牌廣告，但也順應了媒體去中心化的趨勢，很早就入局了公眾號、小紅書、微博等內容平臺。在保持品牌調性的同時，通過KOL/KOC的二級傳播，對品牌廣告所不能覆蓋的用戶進行心智慢滲透。

線下：與消費者深度交互，以品帶效。無論是路演、專業(yè)造型社區(qū)，還是降樓層，戴森的品牌心經就是注重與消費者的沉浸式深度溝通，別無其他。

當然，身為頭部品牌也不是沒有軟肋。戴森的戰(zhàn)略性弱點在于忽視了中國市場地面清潔類尤其是洗地機品類的“蔓草效應”，給新品牌從側面突圍的機會。而自身又陷入了創(chuàng)新者窘境，在既定品類里創(chuàng)新的產品策略在技術加速變革的時代顯然慢了半拍。

德魯克曾經說過，企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)就是在確定的現在與不確定的未來之間做出正確的判斷。更進一步說，企業(yè)家必須要分清楚哪些是趨勢，哪些是潮流。

而我們想強調的是，不管是真趨勢還是假潮流，未來的消費者“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭”的狀態(tài)將成為常態(tài)。在中國市場上，無論是既定品類的再創(chuàng)新還是品類的橫向分化，企業(yè)決策者都需要保持戰(zhàn)略銳性，任何細分品類的紅利都不容小覷。

文：西蘭卡普