從李寧到Kappa，他有近50億現(xiàn)金流，卻不知道路向那走

這事說起來很偶然：

女友給買了一件Kappa，

穿出去后各種群嘲，

就和她吵了幾句，

雙方氣性都大，最后就分了！

穿上Kappa出門被群嘲？放在幾年前是不可想象的！

《鹿鼎記》中有一句很拉風(fēng)的話：平生不識陳近南，縱稱英雄也枉然，這句話后來被深夜黨給玩壞了。

Kappa當(dāng)紅的時候，這句話是這樣說的：平生不識背靠背，走到街上遭人啐！

當(dāng)年，很多青春少年都穿過這個牌子！

當(dāng)年到底有多遠？其實也就是六七年前——原來一個紅極一時的品牌，被人遺忘，幾年的時間就夠了！

當(dāng)年很多人喜歡Kappa，有以下兩個原因——雖然這兩個原因都是錯的！

其一，哎喲不錯，外國牌子喲。

實際上，Kappa雖然是1916年誕生于意大利的品牌，我們也曾經(jīng)在看意甲時不經(jīng)意看到這個牌子，但是就算在意大利，它還是一個小品牌。

直到2006年時，中國人買斷Kappa在中國的LOGO，Kappa才在中國大行其道，但是那些年我們在街上看到的Kappa，已經(jīng)是“假洋鬼子”了。

其二，這個牌子很潮的。

從圖標(biāo)上看，男女特征非常明顯的兩個人背靠著背，加上用色明艷，Kappa給人的感覺很潮，但實際上Kappa是如假包換的運動品牌，和耐克、阿迪一樣。

除了以上兩個原因，Kappa在中國能火是適逢其時——趕上了2008北京奧運會，在全體中國人愛國荷爾蒙高漲的背景下，Kappa在當(dāng)時創(chuàng)造了無法復(fù)制的奇跡。

2007年，Kappa還只是一個年入17億的小品牌，三年后收入已增長到42.6億。 2010年，Kappa的凈利潤超過14億元，員工人均創(chuàng)利達150萬元，成為當(dāng)時增長最快的體育用品公司，連耐克、阿迪都感到膽寒！

鼎盛時的Kappa，在全國開有4000多家門店，其經(jīng)銷商的利潤高達15%，“要掙錢，賣Kappa”已是那些年最成功的商業(yè)法則之一。

Kappa是陳義紅一手帶大的，他也是演員苗圃的老公。

進入李寧體育之前，陳義紅有兩個身份，一個是乒乓球選手，一個是軍人。

這也讓他的人生籠罩著個人英雄主義色彩。

從1991年加盟李寧體育，到1997年成為李寧體育的總經(jīng)理，陳義紅達到人生的第一個巔峰——作為李寧體育的“二當(dāng)家”，當(dāng)時他在公司的股份僅次于李寧家族。

但人生總有太多的不如意：2001年，李寧公司改制，陳義紅的北京李寧要直接向李寧體育董事會負責(zé)——對43歲的陳義紅而言，這就是變相的失業(yè)。

陳義紅日后坦言，這是他人生最黑暗的時刻。有首歌是怎么唱的？是不是上帝在我眼前遮住了簾，忘了掀開？

但是一個好的獵人永遠是善于等待的。

2002年，陳義紅等來了北京動向成為Kappa中國地區(qū)總代理并出任董事長的機會，代價是放棄李寧公司的股份。

2005年6月，他等來了人生的另一次契機：出資購買北京動向80%的股權(quán)，成為北京動向的老板，同年9月，正式脫離李寧公司董事會。

成為北京動向的老板后，陳義紅開始實踐一個瘋狂的計劃：將北京動向變成中國動向并在港股掛牌。

當(dāng)時，有一個機會擺在他面前：花3億元買斷Kappa在中國大陸和澳門的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，前提是簽下對賭協(xié)議，保證北京動向2006年的凈利潤達到1.8億元。

2005年，北京動向的凈利潤才3780萬元，1.8億是2005年凈利潤的4.8倍！

陳義紅簽下了對賭協(xié)議，并且到2006年底時，交出了稅后利潤3.06億，同比增長705%的成績，陳義紅對個人英雄主義的追求完美變現(xiàn)了！

2007年，中國動向在香港掛牌，市值達到298.7億，超過了此前在港上市的李寧和安踏。陳義紅個人身價達到159億，超過老東家李寧的100億。

2007年的胡潤服裝業(yè)富豪榜，陳義紅排名首位。

他做到這一切，用了不到20年！

此一時也彼一時也。

2011年后，奧運紅利消失，市場回歸理性，整個中國的運動品牌迎來一個向下的拐點。

此時，曾經(jīng)給Kappa帶來巨額增長利潤的輕資產(chǎn)模式成為放大鏡下最刺目的缺點，因為正是它造成了Kappa的失控。

2010年，Kappa的輕資產(chǎn)模式雖然帶來4000多家門店，但這些門店都是代理店，沒有一家是直營的。

像淘寶店一樣，這種模式的優(yōu)點是：投入小，增長快，爆發(fā)力強。

但是一旦市場惡化，瓶子里的魔鬼就紛紛跑了出來，經(jīng)銷商看到無利可圖，就會全速退出，品牌商會喪失對經(jīng)銷商的控制。

代理店還有一個先天不足：容易培植假貨。從某種程度來說，輕資產(chǎn)模式帶來了Kappa的瘋狂擴張，但隨之而來的假貨大潮也迅速吞噬了Kappa的品牌價值。

Kappa還犯下了一個致命的失誤：在鼎盛時沒有趁熱打鐵，將品牌向?qū)I(yè)運動品牌方向轉(zhuǎn)型。

作為一家運動品牌，Kappa可以說是最沒有運動味道的：耐克是籃球場上的王者，阿迪達斯是綠茵場上的精靈，你想得出Kappa為哪個運動代言嗎？

很多人都覺得Kappa 是個潮牌，而不是運動品牌。

這跟Kappa本身的定位有關(guān)，不管是陳義紅還是洋CEO麥考林，Kappa一直定位于時尚運動品牌，陳義紅本人也被認為是中國時尚運動的“教父”。

其實這是一個危險的選擇，時尚運動本質(zhì)上是一種快消費，當(dāng)設(shè)計和生產(chǎn)能力跟不上快消費的節(jié)奏時，市場就會果斷將你摘除掉。

正是因為定位的不準(zhǔn)，一方面，Kappa一直自絕于運動品牌的大本營。另一方面，隨著各種快時尚品牌的爆發(fā)式涌入，Kappa原有市場被蠶食殆盡。

這些年，中國動向一直調(diào)整不斷，比如說，讓老外麥考林任CEO，麥考林卸任后，陳義紅的老搭檔——和王大冶長得神似的秦大中又出任首任運營官。

目的就是為了搶救正在被人快速遺忘的Kappa。

其一，調(diào)整經(jīng)營模式，由輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)向重交道。將現(xiàn)在1400多個門店中的200多家轉(zhuǎn)成直營，同時通過電商、自營和經(jīng)銷渠道，逐步消化13億庫存。

其二，重新定位產(chǎn)品屬性，由時尚運動向體育專業(yè)轉(zhuǎn)型。

其三，跨界營銷，加強品牌擴散力。比如說2016年和韓國藝人權(quán)志龍合作。

但總體而言，以上措施產(chǎn)生的效果有限——事實上，因為不能挽回頹勢，秦大中也已于2014年黯然離職。

Kappa現(xiàn)在面臨的最大問題也許是：今天的中國人并不缺錢，他們的生活閱歷和審美能力也在提高，有一天他們突然發(fā)現(xiàn)，之前一看就喜歡的Kappa 竟然越看越丑，像那些嘲笑過我女朋友口味的人一樣，對這個牌子的心結(jié)就留下了。

這個結(jié)，究竟該怎么破？是擺在陳義紅面前的難題。

好在，中國動向手里現(xiàn)在還握著近50億現(xiàn)金流，向上，還是向下，他們完全能自己決定，向左，還是向右，也有的是時間。

Kappa，你回歸的時候，記得還欠我一個女朋友！