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互聯網的下半場

過去，平臺的黃金時代

互聯網上半場的商業(yè)模式，主要是以滿足C端用戶需求為核心的平臺產品，包括：社交平臺、電商平臺、團購平臺、出行平臺、內容平臺。平臺通過鏈接人與人，內容與人，商家與人，聚合大規(guī)模的流量。

圖1：平臺產品示例

互聯網平臺的核心優(yōu)勢

① 超低的邊際成本

平臺公司的核心業(yè)務主要是信息服務，它每多服務一個用戶所花費的邊際成本極低。根據利潤公式可知：

π(總利潤) =TR(總收入)-TC（總成本）=TR(總收入)-TFC(總固定成本)-TVC(總變動成本)

其中，TR、TVC都是與Q（用戶數量）相關的函數，只要TR-TVC為正數且TFC與Q的關系較弱時，規(guī)模效應會攤平TFC，實現整體盈利。

圖2：當Quantity大于20時，產生正向的利潤

② 贏者通吃的護城河

C端的平臺產品顯著區(qū)別于B端的是：“任一用戶對平臺的議價能力都很弱，單個用戶的離開對業(yè)務的影響很小，并且C端平臺規(guī)模有較強的馬太效應（供需趨向于集中化），規(guī)模本身就是護城河?！?/p>

圖3：流量與護城河

③ 網絡效應筑造產品壁壘

如果淘寶/天貓只能購買一線城市的商品，那它很難有今天的規(guī)模與社會影響力。只有當它成為一款全國性的產品時，用戶的需求才能更完整地被滿足，它也才有更高的產品壁壘。一個硬幣的反面，當一款產品無法通過網絡效應提升壁壘時，它的競爭壓力也會相對更大一些。

例：滴滴出行的快車業(yè)務屬于本地生活業(yè)務，就算杭州的快車做得再好，對成都的快車業(yè)務是沒有顯著增益的，沒有網絡效應也就意味著在不同地區(qū)都可能直面競爭壓力。就像兩年前美團打車上海、南京與滴滴直接競爭。

④ 高技術杠桿

上半場的產品大多都是以代碼為核心生產力的，技術的高杠桿在于：

1. 能夠通過快速的迭代來創(chuàng)造用戶價值。因為，

• C端平臺關注核心用戶的畫像，產品標準化程度更高。
• 代碼屬于很輕的技術資產，不涉類實體行業(yè)的庫存及現金流占用問題，沉沒成本更低。

2. 數據與算法的應用降低了信息/交易的撮合成本，提升了用戶獲取信息及交易的效率。

其實，每一次新浪潮的開始，我們都能見到很多自信的、躍躍欲試的闖入者。那些一夜暴富的故事，支撐著霧霾下每日4小時的通勤人，他們是造夢者的門徒。直到潮水褪去，我們才在不斷地離別、嘆息和馬后炮中，看見了市場它最冷靜的一面。

流量紅利殆盡，產業(yè)亟待升級

移動端的流量紅利是互聯網上半場創(chuàng)業(yè)市場繁榮的根本原因，海量的新流量，從供給端拉低了平臺產品的獲客成本。

然而在2018年后，移動端增速見頂。根據Quest Mobile的數據，2019年1~6月移動互聯網MAU僅凈增570萬，Q2甚至凈降了193萬，預示著移動互聯網進入“存量殘殺”時代。

圖4：移動互聯網MAU趨勢

1）TO B是順勢而為

2016年7月，王興提出了“互聯網下半場”的概念，他提到：“美團點評作為國內最大的互聯網餐飲平臺，過去幾年做的只是很薄的互聯網化，即幫助企業(yè)引流。接下來要實現和行業(yè)的深度融合，全面幫助它們提升效率，降低成本。”

歷史之勢從來不是無心為之，那這次為什么是TO B呢？

就在2019年，中國人均GDP正式邁入1萬美元梯隊，奇跡四十年彰顯了中華民族韜光養(yǎng)晦、努力奮斗的民族底色，也給了Z世代的年輕人足夠強的文化自信、道路自信。

但是，這個被修昔底德陷阱籠罩的資本世界，并不會手捧鮮花迎接來我們的成功。相反，在外部，富有針對性的遏制措施越來越多，霸權思維主導的國際秩序下，民粹、貿易保護主義抬頭。強者間斗而不破，開始進入全方位的戰(zhàn)略競爭期。

圖5：2020年中美貿易協(xié)議雙方需要履約的條款統(tǒng)計

在內部，勞動力受舊政策、新環(huán)境的復合影響，出現斷崖式下降，成本不斷攀升。導致低端制造業(yè)比較優(yōu)勢喪失，相關產業(yè)逐步轉移至東南亞、印度、巴西等地區(qū)。

中國制造的升級需求急迫。

2018年中國出生人口達1523萬，比上年減少200萬人，是近40年來中國出生人口環(huán)比下降最多的一年。

2019年，中國美國商會（AmCham China）針對239家在華美資企業(yè)的調查顯示，22.7％的公司將把供應鏈從中國轉移出去，19.7％的公司正考慮將部分或全部制造業(yè)遷出中國，33.2％的公司將推遲或取消其投資，只有2.9％的公司將增加其在華投資。

還需要清醒認識的是：“我國的科技實力、大學教育、基礎科學，相比美方仍然有巨大的差距。”

應該避免盲目自信稀釋了專注度。

宏觀層面，仍高度依賴發(fā)達國家的高科技產品（進口）；中國智造想要邁向全球，也還長路漫漫。微觀層面，傳統(tǒng)行業(yè)信息化水平低、企業(yè)管理粗放、誠信體系缺失、供應鏈效率不足，制約著中國從量到質的轉型。

這是未來10年必須要變革的難點，也是TO B賽道的歷史機遇。

圖6：半導體、飛機等高端制造，中美差距巨大

2）TO B的快速車道

相比于上半場以C端用戶的規(guī)模效應、網絡效應筑造護城河，下半場轉向更多的企業(yè)服務，以及傳統(tǒng)行業(yè)升級，包括，

① 以企業(yè)為核心的產品/服務。

包括：餐飲Saas、開店Saas、人力資源（組織發(fā)展、員工福利）、協(xié)同辦公（Confluence、Teambition）、數據服務（神策數據、飛瓜數據）、云服務、人臉識別、無人駕駛等。

② 傳統(tǒng)行業(yè)數據化、智能化、供應鏈優(yōu)化。

包括：新零售、物流科技、長租公寓、K12教育、AI芯片等。

區(qū)別于互聯網上半場更高頻、短鏈、碎片的移動場景，下半場對產品經理提出了新的挑戰(zhàn)，

• 產品/服務不再完全以系統(tǒng)為核心，產品經理需要更多關注業(yè)務的場景、流程、組織、角色、供應鏈，去設計“服務”而不僅是“系統(tǒng)”。
• 用戶體驗由“抽象的主觀效用”轉換為“可量化的收入與生產成本”，要求產品經理有更強的業(yè)務認知、商業(yè)敏銳度。

近幾年，TO B方向已經誕生了很多優(yōu)秀產品。例如：有贊、曠視、Teambition、阿里云、釘釘、神策數據、G7等等。相信就在不久的將來，中國也將誕生像Salesforce、Atlassian、ZOOM、Slack這樣千億、百億美金的企業(yè)服務公司，大勢之下，只是時間問題。

圖7：美股排名靠前的企業(yè)服務公司

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TO B，業(yè)務下沉

業(yè)務設計與有效工作

世界上沒有完美的規(guī)劃，但全面、嚴謹的業(yè)務設計，能夠大幅提升組織的有效產出。如果在這件事情上懶惰，天天拉著團隊打雞血、畫餅、打仗，中長期持續(xù)的負反饋，很容易讓團隊崩盤。

1）業(yè)務設計要相信專家。相比較那些聰明、年輕的頭腦，業(yè)務專家更值得信賴，因為B端很多線下的細節(jié)和業(yè)務邏輯，需要足夠長的項目積累才能有判斷力。互聯網人在產業(yè)中往往不是用戶，只能憑借邏輯或者類比法來演繹，決策的有效性不高。

2）業(yè)務設計要心懷敬畏。不管你做過多少DAU的產品、多么閃亮的教育背景，面對傳統(tǒng)行業(yè)，都是從零開始。一定要對行業(yè)、前輩心懷敬畏，互聯網在這里很難顛覆誰。

3）業(yè)務設計要勤于思考。

• 問：業(yè)務設計不是CEO、總經理關注的問題嗎？和我有什么關系？我只想扎扎實實做好產品、運營。
• 答：扎扎實實做產品、運營和關注行業(yè)趨勢是不矛盾的，這種東西不觀察個3年、5年也觀察不出什么，思考核心問題不怕早。并且，沒有公司需要一個35歲的活動策劃專員，努力認知業(yè)務是個人從點→面的過程。

TO B的業(yè)務設計概述

圖8：TO B的業(yè)務設計概述

1）業(yè)務分析

業(yè)務分析是為了“發(fā)現機會”與“預警風險”，對于TO B業(yè)務，除了常規(guī)的行業(yè)分析、用戶分析，需要重點關注“監(jiān)管趨勢、政策走向”，并不是所有的行業(yè)監(jiān)管都允許先粗放發(fā)展再加強監(jiān)管，死亡可能是突然休克式的（電子煙、比特幣）。

① 宏觀經濟

宏觀經濟的走勢對企業(yè)融資成本、現金流壓力是直接關聯的。對比個人消費者被宏觀經濟的影響有逐級的傳導遲滯，企業(yè)一定是更敏感的。

關注的核心模塊，包括：出口/內需/投資的戰(zhàn)略變化（例：近幾年對外資的政策松綁）、貨幣政策的變化（例：近期的公開市場操作、準備金率變化）、稅收政策變化（例：增值稅稅率變化對業(yè)務進銷項的影響）、地方政策（包括：人口政策、產業(yè)政策）等等。

② 監(jiān)管趨勢

順勢而為，是保障業(yè)務能夠持續(xù)發(fā)展的必要前提。滴滴規(guī)模近似壟斷后迎來的管制壓力，我認為本質上是國家對核心民生行業(yè)的行政干預預期較高，因為涉及到社會穩(wěn)定、安全，強管制是有必要性的。

同樣，像比特幣這類去中心化、發(fā)行不由官方控制的所謂“貨幣”，在當前的監(jiān)管層面上，肯定也是無法被接受的。以大局為重，是一個取舍的過程，4.025%的年金險下線也是同理。

③ 分析框架

分析框架需要站在行業(yè)的角度、客戶的角度、需求的角度，評估業(yè)務的可行性。

案例：做一款TMS（運輸管理系統(tǒng)），解決規(guī)模型車隊的管車問題。

1. 行業(yè)基本情況與發(fā)展趨勢概述

• 商流驅動的集約，受電商飛速發(fā)展的影響，中國集約性比較強的運輸領域以快遞為代表，CR5已接近70%，也帶動了一些成規(guī)模的運輸車隊（下游）。
• 成本壓力逐級傳導，但由于快遞行業(yè)過于集中，核心企業(yè)貨量龐大議價能力強，成本壓力逐級傳導，中下游的運輸公司經營壓力大。尤其那些重資產、大規(guī)模的車隊，其資產管理、資產利用率、成本控制等多個方面都對運營能力提出了極高的要求。
• …..（不贅述，參考咨詢報告）

2. 客戶概述及上下游分析

• 目標客戶畫像，擁有>100臺卡車以上的運輸公司，因為這種量級的客戶才有優(yōu)化管理成本的需求，目前這種規(guī)模的運輸公司全國大概有10000家（假設）。
• 客戶的上下游分析，這些運輸公司的上游是通達系、德邦這類大型快遞、快運公司，下游有自有購置的車輛，也有社會運力。當前的行業(yè)現狀是：“運力相比貨源大幅過剩，整體議價能力較弱?！背娚掏猓w商流的集中度不足、需求個性化，無法形成高度集中的物流市場。
• ……（多維度、信息詳盡）

3. 客戶在成本、效率上有什么痛點？

• 效率瓶頸：公路運輸核心還是在成本、履約質量上，為了保障履約，部分企業(yè)購入大量固定資產（車頭、車掛）自營運力。與其他實體行業(yè)一樣，這將面臨著業(yè)務波動帶來的周轉效率問題。
• 品質管控：因為快遞、快運對于運輸的時效要求很高，供應商需要及時了解車輛位置，做好時效控制，降低時效罰款（大概占其總成本的5%（假設））。
• 邊際成本：實體資產無法像代碼資產那樣，邊際成本趨向于一個極低值，相反，每一個時間段內，一個貨車只能運送一趟貨物，這就決定了該場景下技術杠桿不會特別高，運營的效能非常關鍵。
• 現金流壓力：中游運輸公司需要承擔>2個月的賬期（甚至半年），相比快遞、騎手這類即付現金流的模式，賬期帶來的資金壓力也限制了業(yè)務規(guī)模。尤其在利潤相對微薄的情況下，即使通過保理融資解決了現金流的問題，其所帶來的成本上漲，對實體運輸企業(yè)也可能是不可承受之重。
• ……（業(yè)務經驗比邏輯閉環(huán)更接近事物的本質）

4. 業(yè)務的可行性分析

• 需求驗證：管車的需求是真實的，主要是為了減少管理成本、降低遲到罰款。目前競品已經切入了100家大客戶。付費意愿大概在1500元/年，續(xù)費率75%。
• 注：上述數據皆為假設。
• 切入路徑：目前通達系的供應商（我們的客戶）都必須安裝一款XX品牌的監(jiān)控設備，如果想要切入該類客戶，本質是需要搞定它的上游，客戶不會重復采購兩款類似的產品。
• ……（僅做示例，競爭力評估、關聯市場影響等不在此贅述）

總結：只有深入了解供應鏈上下游的關系、供需基本面，才能更好地做銷售、產品、運營的決策。

2）業(yè)務設計

業(yè)務設計的重點是“知己知彼、產品下沉、運營業(yè)務”。

① 知己知彼，百戰(zhàn)不殆

不同的業(yè)務所處的行業(yè)周期、競爭情況都很不一樣。但最抽象的一層，仍然是以“解決客戶需求”為核心。需要通過持續(xù)分析競品、完善服務體系、制定符合業(yè)務發(fā)展階段的增長策略，去構建核心競爭力。

1. 產品分析

調研競品是一個自省、迭代的過程，主要目的是為了評估客戶需求集合的滿足程度，以及產品切入場景后的角色體驗問題。

• 關注客戶的核心需求滿足程度。B端業(yè)務需要滿足企業(yè)的需求集合，而非單點打透。如果產品功能覆蓋度不夠，難以構建競爭力。
• 例：一款餐飲Saas，80%的用戶不僅需要收銀功能，還需要“經營分析、報表管理、營銷管理、排號等位”等10項功能。產品A僅能滿足其中5項，產品B全部滿足，則產品A難以與B競爭（價格相差不大）。

圖9：中國典型餐飲Saas競爭力分析

• 產品的操作體驗是否能被客戶的組織接受，也很重要。如果僅僅只是老板買了單，但客戶的組織、各關鍵崗位無法接受系統(tǒng)的流程/交互，產品切入會受到各種各樣的阻力，落地困難。

2. 銷售策略分析

在有限的預算與HC的條件下，根據競品的銷售資源、銷售策略，去制定ROI更高、長線收益更大的銷售策略，是很有必要的。

• 客戶：梳理競品的客戶清單，盤點客情關系及服務深度。
• 策略：梳理競品的拓展策略，盤點其核心優(yōu)勢區(qū)域及下一步重點拓展的區(qū)域。
• 增長：梳理競品在拉新、留存上的人力配置、補貼策略，能幫助我們更有針對性地開展差異化的增長策略。
• 例：產品A拉新方面投入了大量的線下力量，且線下銷售的核心任務都壓在了新增上面。此時，產品A通過“留存激勵”的運營策略，即只要商戶交易額在次月保持上個月的80%以上，即可獲得“高額獎勵/折扣”等（通過電銷營銷），以此減輕線下銷售的存量客戶維護壓力。這筆營銷費用需要與所釋放銷售的獲客價值相比較。

② B端產品經理的業(yè)務下沉

TO B產品提供的是一套完整的服務，可以分為兩個維度來看，

圖10：看待服務的兩種視角

• 面向客戶（外部），業(yè)務需要交付“用戶視角的產品與服務”，即：“用戶會使用什么軟件，體驗什么樣的服務流程，最終支付多少錢?！?strong>產品解決方案要滿足需求、服務好、價格合理。
• 面向組織（內部），產品解決方案是由基礎的職能分工（業(yè)務運營、業(yè)務產品）與多個項目共同構建的，所有的人力資源、財務預算配置，都需要以“保障面對客戶視角的服務、體驗不斷改善”為核心目標。

1. B端產品經理如何創(chuàng)造價值？

抽象來看，產品經理最核心的能力應該是“解決問題的能力”，進而為用戶創(chuàng)造價值。

圖11：產品經理的核心能力

《俞軍的產品方法論》中提到：

對于用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統(tǒng)計報告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，只留下通訊功能，它的用戶數可能還是11億，但它的商業(yè)估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在大型互聯網產品上并不適用。

從產品經理的視角來看，用戶不是自然人，而是需求的集合。

關于需求集合，C端與B端產品是有所區(qū)別的。

圖12：需求集合的差異

• 做好C端產品，要能夠洞察人性本質的需求，要求產品經理除了有較強的邏輯、同理心之外，更要能透過現象看本質。世界上最成功的C端產品，都是人類本質需求的滿足者，比如：微信的熟人社交、字節(jié)跳動的推薦算法、Pornhub的好人社區(qū)、Uber的出行服務。
• 但做B端產品，還需要產品經理有優(yōu)秀的商業(yè)感覺。產品必須是一個業(yè)務專家，要能梳理業(yè)務的“供需關系、生產管理、組織管理、供應鏈管理、財務管理”等相關信息。有能力挖掘企業(yè)的效率、成本的痛點，并打造滿足企業(yè)需求集合的產品。
• 例：釘釘，一款老板驗高于一切的協(xié)同辦公產品，一款優(yōu)秀的老板呼叫器、考勤管理利器。只需要輕輕地奪命DING一下，員工24h在(bei)線(po)辦公，老板能不喜歡嗎（微笑）？

2. B端產品的貨幣時間價值

• 現金流A產品，營業(yè)收入105萬元，總成本100萬元（當期支付），此時的利潤是多少？5萬嗎？但如果這105萬是應收賬款，實際1年后才到賬：Ⅰ 假設貼現率5%，未來1年的105萬收入在當期僅值100萬，所以，考慮貨幣的時間價值，當期的利潤為0。

圖13：貨幣的時間價值

Ⅱ 由于105萬的應收是1年后才到賬，意味著當期支付的100萬需要流動資金支持，此時使用100萬自有資金周轉業(yè)務（假設利率5%），該筆資金當期的機會成本為5萬元。
業(yè)務的收入現金流是財務模型的關鍵點，像快遞、滴滴這類客戶即付，對下游供應商（運輸車隊、滴滴司機）有賬期的業(yè)務，資金占用沒有壓力，有迅速做大規(guī)模的條件。但下游供應商如果想做大規(guī)模，周轉資金反而成為較大的阻礙點。

• NPV計算
  只要當成本投入與收入有時間錯配，NPV計算就是非常必要的。

圖14：NPV計算公式

例：當期為了拉新用戶，產品A共計投入補貼1000萬元，獲得的用戶在第12個月單月合計貢獻了1050萬的利潤，貼現率5%，當期價值Present Value 為1000萬元。故可得NPV=0。

圖15：各時段現金流的現值計算

總結：做業(yè)務決策時，如果不考慮貨幣的時間價值，往往會導致做投產比分析結論有誤，帶來無謂的財務虧損。

3. B端產品的用戶調研

圖16：B端與C端用戶調研的差異

B端業(yè)務場景往往是非生活化，需求的搜集與分析，沒有過往經驗的支撐，更需要產品經理深入當前的業(yè)務場景中去，了解：

• 客戶的決策機制、切換成本
• 實際決策人是核心需求的來源，組織的各角色是產品的實踐者，他們的需求都需要了解（以決策人為核心）。
• 例：為餐飲商戶提供外賣接單系統(tǒng)，商戶決策因素有：加入美團點評后，店鋪的流量獲取能力會與哪些指標相關，收入抽成比例，提現規(guī)則（資金占用），營銷工具包（會員、積分、優(yōu)惠券）等等。
• 對于已經使用競品的客戶，除了考慮產品、成本差異，還要考慮切換成本，尤其那些與客戶系統(tǒng)打通競品（可能兩邊花了幾個月時間才打通）。
• 我們產品的新體驗能否超出舊體驗+切換成本？如果不能，客戶憑什么切給我呢？（答：也許可以通過銷售動作補產品不足，為什么會有大保??？）
• 梳理業(yè)務流程、組織角色及其KPI梳理流程是業(yè)務設計最核心的工作之一，它類似C端的用戶體驗地圖，通過梳理各個節(jié)點的“效率、成本”痛點，找到產品的核心價值點，并基于此去創(chuàng)造新的用戶價值。
• 梳理各角色及其KPI，更有助于改善服務能力、產品體驗。
• 例1：調研客戶組織后了解到，采購經理的KPI除了找性價比更高的供應商，還要求供應商的履約品質必須達到公司設定的標準，這決定了業(yè)務的資源投入（例如：客服、Local人員的投入）。
• 例2：對于訂單錄入的操作員，每個人負責的線路相對固定，高峰期每日錄入100單，每一單都需要重新選擇出發(fā)地、目的地，操作成本太高，應該設計常用地址庫功能解決這個問題。

4. B端產品的設計概述

• 了解程序設計的MVC范式
• Model指數據模型、View指前端交互圖，Controller指業(yè)務邏輯。任何一套軟件系統(tǒng)運作的本質都是相同的；用戶在前端交互層操作后，系統(tǒng)通過業(yè)務邏輯層處理數據層的數據。

圖18：MVC范式

• 從業(yè)務流程到產品架構業(yè)務流程梳理是產品設計的重要基礎。假設做一個外賣系統(tǒng)，一個商家要開店接單，最簡易的流程需要有：注冊認證→開店→接單→提現。流程之下就是需求的集合：(1) 注冊認證：需要哪些資料、資質？審核標準、時效要求是什么？(2) 商品管理：支持排序管理？支持哪些信息修改？商品圖片支持多大規(guī)格？配置商品數量的上限是多少？(3) 逆向流程（重要）：逆向流程的完備性決定了銷售、客服、技術的無謂成本。完備性不足將可能導致技術分散精力去解決偶發(fā)的逆向問題，影響開發(fā)進度、質量。3.1 不同訂單狀態(tài)下，客戶發(fā)起取消的業(yè)務邏輯應該有什么不同？3.2 騎手因故無法取餐，商家端是否需要支持發(fā)起重新匹配騎手？3.3 客戶點的某一樣商品無貨，商家是否支持部分退貨？……

圖19：商家入駐外賣平臺

• 基于業(yè)務流程對應的需求集合，梳理產品架構。(1) 基礎功能：包括用戶、支付、消息、發(fā)票等，可能會接入統(tǒng)一的中臺服務，需要基于業(yè)務需求逐個梳理功能細節(jié)。例：因監(jiān)管要求，營業(yè)執(zhí)照有效日期單獨錄入字段，做較強的業(yè)務限制（超期不更新無法再接單）。(2) 業(yè)務功能：包括訂單服務、營銷工具包、門店管理、權限管理等。

圖20：產品架構圖（示例）

Ⅰ訂單作為核心服務，其狀態(tài)設計及各狀態(tài)下的逆向流程非常重要，決定了商家自助經營的能力。Ⅱ營銷工具，核心是賦能商家銷售，包括：送券、賣券、滿減、秒殺價、廣告投放等等。Ⅲ權限控制，主要參考RBAC（Role-Based Access Control）模型。其中最簡單的用戶、角色、權限模型，包含了2種情況：ⅰ用戶和角色是多對一關系，即：一個用戶只充當一種角色，一種角色可以有多個用戶擔當。ⅱ用戶和角色是多對多關系，即：一個用戶可同時充當多種角色，一種角色可以有多個用戶擔當。注：權限管理涉及到子角色、繼承、互斥、數量約束等邏輯，在此不一一展開。

圖21：RBAC模型

總結：當角色的權限邊界較為清晰時，可考慮使用多對一的權限設計。若不滿足該條件，則最好使用多對多的權限體系（避免大量用戶都要獨立建設角色，變成一對一的權限管理），保障系統(tǒng)的可擴展性。例：小代既是銷售運營，也負責財務對賬，那小代就應該同時擁有銷售運營與財務對賬兩個角色的權限。

③ 卓有成效的業(yè)務運營

1. 業(yè)務的增長解構

• NDR，增長的試金石

圖22：ARR示意圖

如上圖，客戶的年度經常性收入（Annual Recurring Revenue）可按用戶新增年份劃分為不同的顏色，可以清晰看到，一個有好的收入留存（Net Dollar Retention）的企業(yè)軟件產品，其增長極大程度由老客戶來推動，每年新客的獲客壓力很小。
注：收入留存Net Dollar Retention，指存量客戶在新一年產生的所有收入（包括原有模塊的續(xù)費與增購，新模塊的增購）作為分子，這批客戶在前一年產生的所有收入作為分母，兩者相除。

• 商業(yè)模式決定增長策略業(yè)務增長由老客戶留存收入+新客戶收入組成。Ⅰ 留存周期很短的業(yè)務，大量成本都會花在了銷售費用上，需要持續(xù)拉新才能保持增長。例：英語培訓、婚慶服務。Ⅱ 留存周期很長的業(yè)務，收入可以更多轉化到技術、產品迭代中去，提升自己的核心競爭力。例：協(xié)同辦公、知識管理、云服務。例：Atlassian 的敏捷管理矩陣有“ Trello、JIRA、Confluence”三款產品，其超高的留存率反映了產品的粘性。根據2019年的投資者報告內容，Atlassian為花費5萬美元或以上的客戶實現了98%的保留率，其中90%的客戶購買了3種或3種以上的產品。

圖23：Atlassian的留存、購買數據

總結：當商業(yè)模式的留存能力較高時，成本投入可以更多傾斜到存量客戶的價值滿足上，用存量支撐增長的基本面。反之，只能將預算都投入到持續(xù)的拉新中去，此時存量客戶的體驗保障往往成為一個難題，婚紗攝影就是典型的銷售大于服務，套路繁多，意圖一次榨干的行業(yè)。

2. 業(yè)務運營的設計概述

業(yè)務運營是集增長、服務、數據、研究于一體的運營體系。不僅要對外提供營銷策略、客戶服務，更需要對內交付決策支持、用戶反饋。

圖24：業(yè)務運營架構圖（示例）

對外，業(yè)務運營是營銷策略、客戶服務、培訓支持等。要實現業(yè)務的增長目標，并為客戶提供更好的的業(yè)務體驗。

對內，業(yè)務運營是流程管理、數據分析、行業(yè)/用戶/政策研究及運營支持，目標是保障業(yè)務運作的高效、流暢，保障業(yè)務決策的有效性、合理性。

• 如何實現增長？業(yè)務增長主要還是圍繞營銷策略展開的，包括產品定價及搭售方案、銷售策略。Ⅰ 定價與搭售(1) 中小客戶標準品，要參考競品的定價模式，實施與業(yè)務節(jié)奏匹配的的搭售策略、促銷策略。對于高續(xù)費率的產品，可在拉新上投入更多預算。例：假設Teambition給企業(yè)版購買者提供知識積累產品Thought半年10人的高級權限，由于知識積累屬于切換成本很高的產品，灰度測試續(xù)費率約75%（假設），綜合收益依然可觀，搭售方案可行。(2) 對于大客戶，要有完善的報價機制。包括：客戶檔案建設、個性化需求搜集、決策人影響（要避免花了很大力氣BD，沒找對實際決策人）、方案設計與成本評估。

圖25：Teambition價格方案

Ⅱ 銷售策略要開展全國性的業(yè)務，銷售資源的配置是核心決策點，關系到整個業(yè)務的成本與產出。(1) 盤點：圍繞增長目標，設定銷售指標的拆解邏輯。盤點存量客戶的產出預期，評估增量客戶規(guī)模，并梳理潛在客戶列表及對應的HC需求。(2) 合作：銷售與事業(yè)部的組織關系，決定了業(yè)務在前臺推進的效率。如果銷售體系閉環(huán)在事業(yè)部內部，產研、運營與銷售的合作，主要圍繞KA需求的敏捷支持以及高優(yōu)先級Feature List的迭代交付，圍繞研發(fā)資源的配置，需要高頻溝通。如果銷售屬于中臺體系，承接各事業(yè)部需求，業(yè)務需要先確認銷售的資源配置方案，包括：績效考核的邏輯、業(yè)務的激勵規(guī)則等等。圍繞銷售資源的配置，需要重點溝通。(3) 路徑：是先從單一客戶突破，還是從重點區(qū)域突破？要基于業(yè)務實際的競爭情況考慮。如哈羅單車初期就避開了一線城市，在二三線城市站穩(wěn)了市場，最后切入一線城市。
(4) 模式：直營服務品質更好，為了拿下重點、核心城市，可能會使用直營模式；對于業(yè)務量小、基數龐大、單個價值低的中小型城市，可能會使用成本更優(yōu)、速度更快的加盟模式。

• 構建服務體系C端產品，單個客戶的流失對平臺損失不大，客服體系可能會側重構建標準、廣覆蓋的服務能力，尤其要在成本與收益面前做再平衡（例：印象筆記甚至沒有電話客服，客服流程通過郵件處理）。但由于B端產品的客戶價值相對更大，需要更完整、深度、個性化的服務，才能提升客戶留存水平。為了實現這個目標，至少需要滿足三點：Ⅰ 讓客戶方便地找到我們，搭建覆蓋度高的服務窗口。Ⅱ 搭建售前、售中、售后多層次的服務能力。Ⅲ 實現數據閉環(huán)，便于高效、全面地評估服務質量。

圖26：搭建服務體系的要點

客戶服務不單單是一個體系問題，更是一個文化問題。如何看待用戶的反饋？是真的閉環(huán)處理，還是記錄后石沉大海？客服的應急權限有多大？這些問題的背后，體現了業(yè)務負責人對用戶的真實態(tài)度。

3. 面向經營的數據體系

數據體系核心是面向經營提供業(yè)務觀察、業(yè)務診斷的能力，它的結構類似MVC結構，前端是可視化的控件，中間層是數據倉庫以及對應的報表結構，底層是業(yè)務分析的體系。

圖27：業(yè)務的數據體系

• 業(yè)務分析體系（核心）
• 分析的目的是診斷、監(jiān)控。業(yè)務分析可以大概分為2個模塊：什么樣的數據表現是健康的？哪些項目需要重點監(jiān)控？
• 根據2個模塊的具體內容，再結合業(yè)務構建指標體系：
• Ⅰ 業(yè)務健康度指標：判斷業(yè)務是否健康發(fā)展的核心指標集合，任一指標出現問題都預示著業(yè)務存在較大的健康風險。一般健康度指標都有明確的目標，便于做業(yè)務發(fā)展的過程管理。
• Ⅱ 分析型指標：業(yè)務分析邏輯鏈路上的過程指標，以及其他需要重點監(jiān)控的指標。由于業(yè)務不同階段的側重點不一樣，監(jiān)控的方向也各不相同。
• 例：業(yè)務沖刺階段，業(yè)務負責人希望重點關注客服質量，避免高成本拉來的客戶因為客服質量不滿意而流失。

圖28：業(yè)務分析體系框架（示例）

• 數據倉庫/報表體系有了業(yè)務分析邏輯，就可以開始搭建業(yè)務報表了，這是一個從想→做得過程。在MVC的架構中，前端層、業(yè)務邏輯層都會有數據上報，形成數據庫表/日志。

圖29：數據的形成

了解產品數據結構的業(yè)務運營，對分析的實現才有更強的判斷力，也更能夠理解各系統(tǒng)間的交互邏輯。所以，在產品設計初期，業(yè)務運營就需要和業(yè)務邏輯層（后端）溝通各個服務、系統(tǒng)的數據記錄的字段、規(guī)范，避免業(yè)務所需的關鍵數據漏存。

圖30：業(yè)務數據的表結構（示例）

通常，業(yè)務分析體系的指標，往往需要關聯多張核心表關聯計算，例如：用戶表、支付表甚至其他業(yè)務的表，單一業(yè)務方難以實現。為了解決這個問題，大數據部門通過拉取各業(yè)務的數據，經過流程調度、數據清洗、數倉建表，最終提供數據服務（例：可視化平臺、用戶標簽查詢、報表服務……），為業(yè)務方賦能。
在數倉的建設過程中，最好能有懂業(yè)務、數據結構的業(yè)務運營與大數據工程師共同建設，保障“業(yè)務分析邏輯”→“技術實現”的信息傳導足夠對稱。

圖31：數倉整體的技術架構（示例）

• 數據可視化數據可視化，實際是將數據信息以更低的閱讀成本提供給數據消費者。不同類型的數據適合不同的展示方式。不必過度追求炫酷的效果，時刻關注它的核心價值是“更低成本的閱讀”。
• 推薦工具：Tableau

圖32：Tableau展示案例（Hanah Anderson、Matt Daniels）

④ 敏捷的項目管理體系

一個業(yè)務要持續(xù)前行，有兩種工作要做：

• 重復性工作，例：日常的數據監(jiān)控、客服等運營工作。
• 項目型工作，通過完成一個新項目改善產品/運營，從而讓業(yè)務發(fā)展得更好。

圖33：業(yè)務與項目的關系

互聯網行業(yè)，業(yè)務從0~1的過程中，

• 需求變化很快、要求整個組織足夠敏捷、高適應性地去為組織提供服務。
• 團隊規(guī)模的擴張，沒有體系化的項目管理，將出現：“信息不對稱、進度把控弱、協(xié)同成本高、邊界不清晰”等問題。

圖34：項目管理的急迫性

1. 敏捷的業(yè)務運營

如同產品是迭代出來的，運營要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務，也必須采取迭代交付的模式，以應對多變的業(yè)務需求。

我通過3年的實測與迭代，驗證了“建設以Scrum（敏捷）為核心的項目管理體系，確實能有效提升運營團隊的自我管理、高效溝通、適應變化的水平”。

下面我會簡單介紹下敏捷運營的方法。

2. 什么是Scrum？

Scrum一詞來自橄欖球運動中的“并列爭球”。在軟件開發(fā)歷史過程中，Scrum 先驅們將 Scrum 這個詞的隱喻應用于軟件開發(fā)。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實踐，統(tǒng)稱為 Scrum 框架，在這個框架中人們可以解決復雜的自適應問題，同時也能高效并有創(chuàng)造性地交付盡可能高價值的產品。

在這個框架下，我們可以檢驗團隊是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 團隊成員是否有共同目標？

2. 團隊成員是否開誠布公地緊密合作？

3. 團隊成員是否經常檢視和調整？

4. 團隊成員是否各自發(fā)一顆球（各做各的用戶故事等），各自努力往后場沖刺以爭取個人績效？

……

3. Scrum的運營實踐

Scrum的運營實踐，借鑒了Scrum在產品開發(fā)上的應用。

它是一種有計劃、持續(xù)迭代的運營策略。通過多次交付來應對需求的變化，逐步得到一個完善的解決方案，并影響業(yè)務的結果。

(1) Scrum運營有哪些角色？

Business Owner(BO)：業(yè)務負責人

• 職能：負責勾勒業(yè)務愿景、為業(yè)務指明方向、計劃節(jié)奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面，對正在推進的業(yè)務，要和產品、運營、研發(fā)團隊緊密合作，驗收各方交付出來的產品。

Scrum Master(SM)：敏捷教練

• 職能：Scrum Master 既是 Scrum 團隊的教練，是團隊服務型領導、“保護傘”和“清道夫”。
• Ⅰ 負責指導團隊在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的過程，幫助每個參與者理解并樂于接受 Scrum 的價值觀、原則和實踐；
• Ⅱ 充當教練、在過程方面發(fā)揮教導作用，幫助團隊以及組織中的其他人指定合適的高績效、有組織特色的 Scrum 方法；
• Ⅲ 負責保護團隊不收外部干擾和障礙，（在個人無法有效解決遇到的障礙時）發(fā)揮領導作用，清楚阻礙團隊生產率的障礙；
• Ⅳ 他是領導者，不是管理者。

Operation Team(OT)：運營團隊

• 職能：負責確定如何交付業(yè)務負責人要求的成果，負責運營的策略設計、數據分析等工作；團隊成員整體具備的技能，需要足以實現業(yè)務負責人要求交付的業(yè)務價值。

(2) 項目管理概述

Ⅰ 業(yè)務計劃（ Business Planning）

每月的OKR評審會議將產出“業(yè)務代辦列表、OKR”。

主R：業(yè)務負責人（BO）

• 待辦業(yè)務列表：評估業(yè)務工作及優(yōu)先級。
• OKR：評估一段時間內業(yè)務的目標及關鍵結果。

Ⅱ 沖刺計劃（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、業(yè)務待辦列表”，Scrum Master需帶領敏捷運營團隊，將“業(yè)務待辦列表”中的工作拆解為下一個沖刺(Sprint)的“工作包”列表。

• 工作包是一個有明確時間節(jié)點的可交付成果。

Ⅲ 沖刺（Sprint）

主R：Scrum Master、運營團隊

• 時間盒

以時間盒（例：2個自然周）為單位進行沖刺（Sprint），持續(xù)交付工作包。在每個時間盒結束后，重新評估一次“業(yè)務待辦事項列表”所需交付的工作包是什么，以適應業(yè)務的變化。

• 看板

使用“看板”作為“信息發(fā)射源”，同步各項目沖刺（Sprint）的工作包狀態(tài)。

Ⅳ 沖刺回顧（Sprint Retrospective）

主R：運營團隊

每個月結束（約2個Sprint），結合OKR做沖刺回顧（復盤）?；仡櫟哪康氖牵?/p>

• 評估目標及達成情況
• 遇到了哪些問題？有什么亮點？
• 總結經驗教訓、客觀規(guī)律
• 總結接下來沖刺（Sprint）的改善項
• 團隊進行充分的交流、溝通

寫到這里已經12000+字了，算是對5年業(yè)務運營工作的總結。

其實不管是產品也好，運營也好，最終的目標都是做一個業(yè)務負責人，只有持續(xù)地去認知行業(yè)，打磨自己產品、運營、商業(yè)能力，構建自己的輪子而不只是在得到上聽別人的輪子，我相信未來才能跑得更從容一點。

作者：一只特立獨行的Eric 快手商業(yè)化運營