在很多時候，創(chuàng)業(yè)者了解大眾用戶，也認識到了普遍需求，但就是跨越不了需求鴻溝。
我們看到過很多這樣的例子：某公司因為一款還算不錯的產品，受到了眾多投資者的熱捧，獲得了早期的市場份額，大量媒體熱烈關注，整個公司人人信心百倍，對外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。然而，一年之后，大多數(shù)這樣的公司都銷聲匿跡了。
這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒，必須跨越需求鴻溝。
《跨越鴻溝》這本書抓住了企業(yè)的這一痛點，去解釋企業(yè)到底如何在迅速變化的市場中實現(xiàn)用戶的持續(xù)增長。
本文摘編自北京大學光華管理學院路江涌教授在《圖解企業(yè)成長經(jīng)典》一書中對這本書的解讀，以下Enjoy:
《跨越鴻溝》在高科技產品營銷領域非常出名，美國《福布斯》雜志曾經(jīng)評選了“20世紀最具影響力的20本商業(yè)書籍”，《跨越鴻溝》就名列其中。
鴻溝理論已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理用戶增長的基礎理論框架。
近些年出版的一些關于用戶增長的暢銷書，如《引爆點》《需求》《瘋傳》和《增長黑客》等，用的理論基礎都是來自《跨越鴻溝》。
所以，《跨越鴻溝》可以說是你理解用戶增長的一本必讀書。
《跨越鴻溝》討論了3個方面的重點：
- 第一個重點，一個技術被采納的生命周期的核心內容是什么？
- 第二個重點，什么原因造成了技術采納生命周期各階段之間的鴻溝？
- 第三個重點，如何制定跨越鴻溝的戰(zhàn)略？
01 新技術的采納存在生命周期
摩爾認為，根據(jù)消費者對新技術產品的不同態(tài)度，消費者對新高科技產品的采納有五個相互聯(lián)系、依次遞進的階段。
這五個階段又對應著五種類型的消費者，每種類型的消費者數(shù)量不一樣，他們的特征、需求和選擇產品的過程也都不同。
最先采納新技術的是創(chuàng)新者。
創(chuàng)新者是真正的“技術控” “行家”，新技術、黑科技是他們生活中的最大樂趣，他們買的是新功能，無論產品好壞，只要是新的就會買，為此可以忍受產品的不足和缺陷。
這類消費者在總體中大概占2%，他們可以幫助高科技企業(yè)吸引潛在消費者，提供早期產品的評價與反饋，改善產品和服務。
小米的創(chuàng)始人雷軍很早就是一位“手機超級發(fā)燒友”，在創(chuàng)立小米之前，他用過不下100部手機。
話說雷軍第一次和小米的另一位創(chuàng)始人林斌見面，兩個人剛一坐下，就看似不經(jīng)意地從包里往外掏手機，雷軍掏出了10部，林斌拿出了7部，這說明兩個人當時滿腦子想的都是同一件事情：圍繞智能手機做點兒事。
小米創(chuàng)立早期的口號“為發(fā)燒而生”，說明小米想爭取的第一批用戶是年輕人中的手機發(fā)燒友。
其次是早期使用者。像創(chuàng)新者一樣，早期使用者也對新技術產品有一定的興趣，但不是技術專家，他們的目的不是發(fā)展技術，而是發(fā)展企業(yè)。
這些消費者通常是一群具有遠見的人，能夠看到新產品的長期價值，喜歡做別人還沒有做的事，利用新技術產品完成他們的夢想，來獲取先發(fā)優(yōu)勢。
這類消費者在總體中大概占比13%，他們愿意為新技術產品冒更大的風險，對價格不敏感，是高科技市場開拓的關鍵。
再次是早期大眾。早期大眾對高新技術產品有點興趣，但他們更實際，需要看到實際價值才會決定購買。
他們高度風險厭惡，關心新產品公司是不是有名氣、支撐體系是否完整、服務是否可靠，喜歡看到競爭，對價格非常敏感，需要詳細的完整產品介紹，在意周圍人對新產品的評價。
這類消費者在總體中大概占比35%，他們代表著新技術產品絕大部分的市場容量，可以顯著地提高企業(yè)的銷量，降低銷售成本，是高科技企業(yè)獲得巨額利潤和飛速發(fā)展的根本保證。
然后是晚期大眾。晚期大眾與早期大眾基本類似，主要的區(qū)別是晚期大眾學習和運用新技術的能力和意愿都比較低。
晚期大眾更加相信傳統(tǒng)，買產品不是因為需要功能，而是覺得自己需要與世界上其他人保持一致。
即使他們買了產品，也需要預先裝配好，即買即用，而且還要產品價格大打折扣，做好售后支持與服務。
這類消費者在總體中大概占比35%，他們能為高科技企業(yè)提供大批量的標準化訂單，降低銷售成本，攤銷研發(fā)成本，保持穩(wěn)定的回報。
最后是落后者。落后者對高科技產品幾乎沒有任何興趣，他們懷疑一切改變現(xiàn)有模式的新技術產品。
落后者在總體中大概占15%。據(jù)騰訊公司董事會主席馬化騰介紹，微信用戶的數(shù)量在2018年春節(jié)期間突破了10億大關。根據(jù)這個數(shù)字估算，我們身邊還沒有微信的人，肯定算是微信這個產品采納生命周期中的落后者了。
技術采納生命周期最大的意義在于，直白地告訴企業(yè)實踐者，用戶不是一個整體，不同用戶群之間的差異是巨大的。
之前，企業(yè)實踐者往往習慣于按用戶的收入、年齡等能夠直接觀察到的特征進行用戶分層。
《跨越鴻溝》告訴我們，應該把用戶和企業(yè)的產品結合起來考慮，按照用戶接受新技術和新產品的先后順序分析用戶特征，然后各個擊破。
近年來，商業(yè)界存在著一個明顯的產品生命周期變得越來越短的趨勢。以任天堂游戲機為例：
- 1982年問世的“任天堂娛樂系統(tǒng)”（Nintendo Entertainment System）經(jīng)歷了近18年的時間才在2000年左右完全退出了市場；
- 1990年左右問世的“超級任天堂娛樂系統(tǒng)”（Super Nintendo Entertainment System）則經(jīng)歷了近14年的時間在2004年左右完全退出了市場；
- 而1996年左右推出的“任天堂64位游戲機”（Nintendo 64）在2003年即完全退出了市場；
- 縱然是“重新定義了家庭游戲機”的Wii，雖然在2006年11月19日發(fā)布后，全球累積銷售很快突破了1億臺，但在電腦游戲和手機游戲的沖擊下，很快就變得無聲無息了。
- 目前任天堂火爆的產品是NINTENDO SWITCH，是任天堂游戲公司于2017年3月首發(fā)的旗艦產品
用戶需求生命周期和產品的生命周期正在變得越來越短，傳統(tǒng)的“鐘形”曲線正在被更“陡峭”的“鯊魚鰭”曲線代替。
02 為什么用戶不用你家的新產品？
理解用戶鴻溝的形成機制的關鍵，是理解不同類型用戶之間的差別。
我們可以從用戶特征、用戶需求和用戶選擇三個方面來理解用戶之間的差別。
用戶特征說的是用戶是誰，用戶需求說的是用戶需要什么，用戶選擇說的是用戶為什么選擇你家的產品。
除了用戶特征、用戶需求和用戶選擇這三個方面，我們還可以進一步細化對用戶的分析。
- 用戶特征可以包括用戶的生理特征、心理特征和社會特征。
- 用戶需求可以包括用戶的需求廣度、需求深度和需求頻度。
- 用戶選擇可以包括用戶的選擇意愿、選擇過程和選擇障礙。
用小米來分析《跨越鴻溝》中的五類用戶，首先是創(chuàng)新者。
1、創(chuàng)新者：
我們知道，小米公司在創(chuàng)立之初做的不是手機，而是手機操作界面（MIUI）。
當時，智能手機問世時間還不長，第一部安卓系統(tǒng)的手機是在2008年10月發(fā)布的。
由于原生安卓系統(tǒng)的用戶使用體驗并不好，也沒有針對中國用戶做較多的優(yōu)化，小米就把創(chuàng)業(yè)的切入點放在了MIUI的開發(fā)上。
2010年8月16日，小米發(fā)布了MIUI的第一個內測版本，當時小米找了 100 個內測用戶，都是發(fā)燒友，率先將手機刷成 MIUI，然后深度使用、全方位吐槽、提各種意見建議。
后來小米還拍了一部微電影《100 個夢想的贊助商》，向最初的這部分發(fā)燒友表達敬意和感謝。
MIUI的發(fā)燒友都是一些年輕的技術達人，他們使用MIUI時存在一定的獵奇心理，他們在技術領域涉獵廣泛，對各種發(fā)燒友產品感興趣，他們的參與度也很高，能夠高頻地和MIUI的開發(fā)者互動。
這些發(fā)燒友的參與意愿強烈，他們大多是通過技術圈子知道MIUI的，他們選擇MIUI，是因為手機操作界面在當時是個新事物，具有挑戰(zhàn)性。
2、早期使用者
在MIUI發(fā)布一年后的2011年8月16日，小米正式發(fā)布了小米手機。
小米1代手機的使用者大多是年輕人，他們秉承的是實用主義，他們選擇小米手機主要是因為當時小米手機的性價比高，而且是針對年輕人設計的，比較時尚。
這些早期使用者往往對新產品涉獵較廣，他們可以在使用小米手機的同時，還用其他品牌的手機，他們更換手機的頻率也較高。
早期使用者選用新產品的意愿通常比較明顯，他們的選擇往往是通過朋友圈子內部推薦完成的，口碑效應在他們的選擇過程中起到很大作用。
3、早期大眾
2013～2015年使用小米手機的人應該是用戶中的早期大眾了。
小米手機在2013～2015年增長迅速，2015年的銷量超過了7000萬部。
早期大眾這個人群往往也是中青年，他們選擇產品的心理機制主要是從眾，也就是“隨大流”。
當他們看到身邊越來越多朋友開始使用小米手機之后，才會選用小米手機。
早期大眾的需求特點是愛好比較穩(wěn)定和集中，他們一旦選用了某類產品，往往能夠成為這類產品的忠實用戶，早期大眾更換產品的頻率往往不高不低，能夠支撐科技產品的穩(wěn)定利潤。
早期大眾在選擇產品時往往受到媒體的影響，為了爭取這部分用戶，小米公司在2015年開始推出大量的媒體廣告，并把小米手機包裝成“國民手機”。
早期大眾選擇一類產品的另外一個重要考慮是，這類產品的互補品多不多。
如果一個產品只有很少的互補品，那么這個產品的實用價值就會比較低。
小米正是看到了這一點，在比較早的時候就開始布局生態(tài)鏈，而生態(tài)鏈上的互補品也幫小米手機贏得不少早期大眾用戶的青睞。
通常情況下，高科技產品的晚期大眾用戶在年齡上更大，面對新產品，他們的心理更保守，其中一個原因是他們的收入可能要低一些。
以智能手機為例，一些中老年人在最近一兩年才開始使用智能手機。
這些用戶往往愛好單一，只接受成熟的產品，他們對價格特別敏感，接受一種產品后更換的頻率也比較低。
至于高科技產品用戶中的落后者，通常都是老年人，他們對新事物往往持有懷疑心理。
用戶中的落后者對產品的多樣性需求很低，往往是夠用就好。
他們青睞低價產品，更新產品的頻率非常低。用戶中的落后者接受新產品往往是被動的、不得不做的選擇。
03 如何跨越需求鴻溝？
在市場上，我們看到過很多這樣的例子：某公司因為一款還算不錯的產品，受到了眾多投資者的熱捧。
獲得了早期的市場份額，大量媒體熱烈關注，整個公司人人信心百倍，對外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。
然而，一年之后，大多數(shù)這樣的公司都銷聲匿跡了。
這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒，必須跨越需求鴻溝。
在主流市場之前，還有一個早期市場，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的成功發(fā)生在早期市場，而非主流市場。
跨越鴻溝，關鍵是瞄準主流市場中的一個高度具體的目標市場細分，集中所有兵力，攻克那個細分市場。
隨后，“以點帶面”，把這個細分市場作為陣地，逐步擴大戰(zhàn)果到整個主流市場。
網(wǎng)飛公司（Netflix）就是一個很好的例子，它所在的在線視頻行業(yè)是一個非常燒錢的行業(yè)，這個行業(yè)這些年發(fā)展的基本情況是：一直在增長，很少能盈利。
例如，中國在線視頻行業(yè)的著名公司愛奇藝， 2016年的收入比前一年翻了一倍，但是運營成本和費用也在增加，反倒虧損28億元。
而同樣是在2016年，網(wǎng)飛的收入相當于愛奇藝的5倍，同時還實現(xiàn)了2億美元的利潤。
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而且，在2016年年底，網(wǎng)飛在130個國家和地區(qū)成功上線，付費用戶超過1億，是全球最大的付費視頻網(wǎng)站。所以說，不管是規(guī)模還是盈利能力，網(wǎng)飛都是全球視頻行業(yè)的一個傳奇。
那么網(wǎng)飛是如何做到的呢？
第一步，1997年，當DVD剛剛在美國市場上出現(xiàn)了6個月的時候，網(wǎng)飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯就抓住了這個機會，創(chuàng)立了網(wǎng)飛公司。
他把最初的用戶目標定位在對互聯(lián)網(wǎng)和DVD等新技術特別熱衷的科技人員，在DVD在線租賃這個早期市場上占領了一個起步點。
第二步，網(wǎng)飛公司的業(yè)務在經(jīng)歷了早期的快速增長之后，很快就停滯了下來。
除了早期就接受了網(wǎng)飛服務的創(chuàng)新者和早期使用者之外，網(wǎng)飛公司還需要找到數(shù)量眾多的大眾用戶。
于是，網(wǎng)飛設計了一個方案，在DVD播放機盒子里放租賃DVD影碟的優(yōu)惠券。
網(wǎng)飛還開發(fā)了一個推薦系統(tǒng)，讓用戶為他們看過的視頻打分，然后把給視頻打出類似分數(shù)的人分成一組，接著就會把這組人里一些人看過也評價不錯的影片推薦給其他人。
截至2010年年末，網(wǎng)飛旗下共有56家配送中心，絕大多數(shù)的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。
到這個時候，網(wǎng)飛已經(jīng)在DVD在線租賃這個早期市場占據(jù)了主導地位
第三步，當網(wǎng)飛的DVD租賃業(yè)務如日中天的時候，哈斯廷斯敏銳地意識到流媒體可能是下一個行業(yè)趨勢。
原因很簡單，用戶在線租賃DVD仍然需要等一段時間才能拿到碟片，而流媒體可以讓用戶隨時看到想看的視頻。
哈斯廷斯堅持認為，流媒體可以滿足用戶的升級需求，甚至可以吸引DVD用戶之外的年輕用戶。
于是，在2007年年初，網(wǎng)飛就推出了“立即觀看”功能，雖然剛開始時只有1000個左右的視頻，但流媒體業(yè)務開啟了網(wǎng)飛的第二條增長曲線。
自從網(wǎng)飛推出視頻流媒體服務，股價一路飆升，并在2011年創(chuàng)下了接近300美元的高點，確立了網(wǎng)飛在流媒體播放這個細分市場上的領導地位。
第四步，網(wǎng)飛取得主流市場主導地位。當流媒體成為視頻傳播的主流市場后，很多原來專注于內容制作的公司殺入流媒體播放市場。
近年來，主流影視公司都開始自己提供流媒體服務，紛紛終止了和網(wǎng)飛的合作。
例如，2017年8月，迪士尼宣布將從網(wǎng)飛退出電影業(yè)務，并將于2019年推出自己的流媒體服務。
面對來自影視公司的競爭，網(wǎng)飛投資自制劇，一方面可以獲得高質量、高可靠度的內容，另一方面可以增加和影視公司討價還價的能力。
網(wǎng)飛之所以敢和影視內容公司叫板，一個很重要的原因是網(wǎng)飛熟悉用戶觀看視頻的習慣，擁有用戶觀看視頻的數(shù)據(jù)。
網(wǎng)飛現(xiàn)在每年投資數(shù)十億美元自己拍攝電視劇，而電視劇的主題在很大程度上是根據(jù)訂閱用戶大數(shù)據(jù)分析出來的。
有了大數(shù)據(jù)的秘密武器，網(wǎng)飛已經(jīng)成了艾美獎的大贏家。在2018年的艾美獎提名中，網(wǎng)飛112項提名居于各大影視公司之首。
文：江涌 /?中國閱讀排行榜
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