你在面試一個人時，有什么問題能把兩個差不多的人立即區(qū)分開嗎？
面試了這么多人，也請教了很多非常厲害的CEO，最終發(fā)現(xiàn)，基本上問這四個問題就夠了：
- 1.如果你突然有半個月的帶薪休假,只有一個條件，就是必須研究一個事兒，你會研究什么?
- 2.你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰，他們是怎么做的?
- 3.你在此之前的人生經(jīng)歷中,做過什么重要的取舍?
- 4.針對剛才提到過的某個很重要的項目或者工作，如果你有機會能重新做一遍這件事，會有哪些地方不一樣？
為什么呢?我們展開來看。
01判斷人的內(nèi)在驅(qū)動力
第一類，典型問法是：如果你突然有半個月的帶薪休假，但是必須研究一個事兒，你會研究什么?
這個問題是用來判斷一個人的內(nèi)在驅(qū)動力的。關(guān)于內(nèi)驅(qū)力，先說個谷歌在識人和用人上的洞察。有一段時間，谷歌在找人的時候特別關(guān)注各種世界級的編程大賽，因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。但是，過了幾年,谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級程序員在谷歌，過得都不怎么好。
為什么？因為”贏得比賽”這個目標(biāo)是一個外部制造的驅(qū)動力。所以，擅長比賽的人,往往是那種容易被外界標(biāo)準(zhǔn)刺激和激勵的人，而且一個人要贏得比賽就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈,不考慮其他問題。
但回到真實環(huán)境中，一個創(chuàng)新公司所需要的人,是必須要有開闊的眼界,能主動打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。再看谷歌的另一個經(jīng)驗。谷歌他們有無數(shù)復(fù)雜的面試題來測量候選人的情況,但是谷歌的人力資源部門進行了一次回歸分析,這次分析的目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關(guān)關(guān)系的,結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一個特別簡單的面試題贏過了所有高難度的面試題,那就是:你幾歲開始擁有自己的電腦?
結(jié)果發(fā)現(xiàn),時間越早,在谷歌發(fā)展得就越好。
谷歌的這兩條經(jīng)驗,本質(zhì)上都指向一個問題:一個人的驅(qū)動力是從哪里來的?是來自他自己的興趣或者對自己的要求,還是來自外界什么人給他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)？
回到這個問題本身。在我個人的經(jīng)驗中,當(dāng)我在面試中向候選人提出這個問題時,有百分之八十的人呈現(xiàn)出瞬間當(dāng)機的狀態(tài)。很明顯,對于我來說,這是一個很好用的萬能問題。特別是我們有的時候會拿到特別優(yōu)秀的簡歷,比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等,那這些人按照測量技術(shù)去量,其實是量不出他們差別的,但是如果我們?nèi)グ凑者@個內(nèi)驅(qū)力問題去問的話,就能瞬間分辨出他的成績是來自內(nèi)驅(qū)力,還是來自外界對他的要求。
當(dāng)然,這個問題的答案本身并不重要。核心是觀察對方的瞬間反應(yīng),和他回答這個問題的思路。比如為什么是這個研究標(biāo)的、怎么使用這些時間、達(dá)到什么目標(biāo)等等。
曾經(jīng)有人就此提出了一個非常非常小的課題,我問他,為什么只設(shè)定了這么小個課題?他的回答是:“既然你的時間限定是半個月,只有這個量級的課題能夠有實質(zhì)性的進展和成果,所以不怕小?！弊鳛槊嬖嚬?，你當(dāng)然立即能夠感受到這是一個比較務(wù)實、對具體執(zhí)行和操作有手感的人。
所以,就算不是在面試當(dāng)中,哪怕只是私人交朋友,這個問題應(yīng)用起來也不違和,可以幫助你在閑聊中識別出那些擁有內(nèi)驅(qū)力的人。
為什么我這么強調(diào)內(nèi)驅(qū)力呢?因為了解個人的內(nèi)驅(qū)力高低,基本上就能判斷出來這個人未來應(yīng)對變化的能力。當(dāng)環(huán)境對他提出新的要求時,他的抗壓性強不強,能不能主動適應(yīng)變化,就能從這個問題中反映出來了。
02判斷人的自我期望值
好,接下來我們來聊聊第二個問題,這個問題是：你正在做的事,行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰,他們是怎么做的?
這個問題是用來判斷人的自我期望值的,看他怎么對待自己還沒有達(dá)到的目標(biāo),從中可以看出他的目標(biāo)管理能力。特別是對于那些內(nèi)驅(qū)力很強的人來說,他們能不能把內(nèi)驅(qū)力轉(zhuǎn)化為行動力,就可以用這個問題來檢驗。
這個問題可以幫助面試官獲得好幾重信息：比如,他的眼界怎么樣?作為一名從業(yè)者,是不是對這個行業(yè)有足夠開放的視野?他知不知道這個行業(yè)里有多少頂級高手?他定義這個“最頂尖高手”的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你看,這些問題都能反映出自己對于這個領(lǐng)域的理解。
其次,當(dāng)他提出了一個最頂級的標(biāo)準(zhǔn)之后,那么他對于這個標(biāo)桿的了解程度怎么樣?他是通過什么方式來進行這些研究的?這能不能反映出他在圈子里的人脈關(guān)系?這些人脈關(guān)系能不能反向地說明他在業(yè)內(nèi)的真實地位?
更重要的是,他怎么看待自己與標(biāo)桿之間的差距?這個差距是怎么形成的?他自己將會或者正在用什么方式縮短這個差距?當(dāng)然,你可能會遇到候選人本人就是業(yè)內(nèi)頂尖的情況。這種情況下,如果一個人真的是業(yè)內(nèi)頂尖,他心中更會有另外個頂尖高手。
03判斷人的關(guān)系偏好
第三個問題是：你在此之前的人生經(jīng)歷中,做過什么重要的取舍?這個問題是用來判斷人的關(guān)系偏好的,看他與身邊人的關(guān)系。
這個問題來自一位非常著名的投資人,他的經(jīng)驗是:當(dāng)你問這個問題的時候,具體事件不重要,決策機制才重要。看一個人做取舍的方式,能夠了解他的進退感和分寸感,進而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。
在傾聽這個問題時,當(dāng)然面試官是有挑戰(zhàn)的,就是你不能用自己的價值觀對他人的經(jīng)歷進行評判,而是要把自己的注意力放在事實性的問題上,追問他一些事實問題:為什么做出這種選擇?出發(fā)點是什么?為什么是這個時候做?你能不能清晰地界定選擇的代價是什么?在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么,分別怎么解決的?
這個問題很像是要去判斷一個人的決策能力。大部分候選人也是這么理解的,所以大家會努力重現(xiàn)處境和場景,試圖講一番自己的道理。
而事實上,問這一切都不是目的,目的是看他在回答這些問題的過程中,有沒有提及其他相關(guān)人,怎么提及,特別是怎么描述其他人在這個選擇和決策中的角色。
這位投資人說,十幾年來,他見過幾千個創(chuàng)業(yè)者,投了其中的兩百多個項目。他的個人經(jīng)驗是,每個人生重大取舍都定會有一兩個關(guān)鍵人施加過影響。對此完全避而不談的創(chuàng)業(yè)者,通常都無法從商業(yè)計劃書走到實際起步階段。為什么呢?
因為這種人的組織能力很弱,也無法從原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中為自己吸引到追隨者。而那些啰哩啰嗦、提到人數(shù)過多的,往往都帶不了大隊伍。這有點顛覆常識,這難道不是有一顆感恩的心嗎?其實,這是因為這種人往往多愁善感,過于被感受所綁架,隨著團隊規(guī)模的擴大,就會暴露出邊界意識弱、劃分不清權(quán)利責(zé)任的問題,“老好人“肯定是當(dāng)不了打天下的帶頭大哥的。
04判斷人的反思能力
好,我們進入第四個問題。在面試中,通常大家會談到自己做過的某些很重要的事,或者參與過某個很重要的項目,好,問題來了——
針對你剛才提到過的這件事,如果你有機會能重新做一遍,會有哪些地方不一樣?這個問題是用來判斷他的反思能力的,看他對自己經(jīng)歷過的事情是否有清醒的覺察,同時可以評估他對待機會的敏感度。
每個人做事的顆粒度不一樣,做事顆粒度越細(xì),就越能做成一件事。所以這個問題的價值在于,你不僅能看到一個人的反思深度,而且還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。
而且,很多成功往往是團隊合作的結(jié)果,在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平,哪些是個人的貢獻。但是如果一個候選人當(dāng)著你的面在反思他的一個工作,這時候,你就可以根據(jù)他談及這個工作的顆粒度,就能夠判斷,他在那個項目中究竟起到了多大的作用。如果他只是蹭車的,那么,他所提出的改善,不是顆粒度很粗,就是只集中在個別方面。
如果你對一個人的內(nèi)驅(qū)力、關(guān)系建立能力、目標(biāo)感和反思能力都有了充分的了解,那么,你一定能夠非常理性地對這個候選人是否能成為自己人而作出準(zhǔn)確判斷。
當(dāng)然,這個判斷,不是基于你個人的喜好。每一位經(jīng)驗豐富的面試官,內(nèi)心都會有一套最佳實踐模型”,來作為自己的判斷基準(zhǔn)。
有時候,這個最佳實踐模型不見得有什么理性的道理,看起來僅僅是一個莫名其妙的共性。就像在谷歌混得好的程序員都是很早就擁有自己的電腦一樣。但是,由于這是一個組織長期磨合、沉淀出來的規(guī)律,每一個看似莫名其妙的條件背后都可能包含了很多隱性經(jīng)驗。
比如,雖然任何一種性格類型中都會有很牛的人,但是在我們公司,那些成長很快的同事,通常都同時具有兩個特點:很幽默,以及不溫和。那么,我們在面試中就會更看重那些性格比較強勢的候選人。因為這種性格更能夠主動融入陌生環(huán)境,在協(xié)作中更有控制力。
最后,我必須做個提醒:面試官人格的悖論在于,從技巧上來說總是以你擁有主控權(quán)為前提的,但事實是,面對那些你最想要的人,往往你并沒有什么主控權(quán)。你需要一邊評估對方,一邊展現(xiàn)自己。
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