前言：讀完王賽老師《增長五線》一書，書中有兩部分章節(jié)對于業(yè)務(wù)底線及產(chǎn)品增長線進行了系統(tǒng)的闡述。讓我從更高層次的角度，認知了增長底層系統(tǒng)，很受啟發(fā)。這里摘錄書中部分內(nèi)容，我將按照兩篇內(nèi)容分享，與大家一起探討學(xué)習(xí)，希望對你有所啟發(fā)。
1 成長底線：你的增長基石在哪兒
我（王賽老師）每年至少會參加一百多家企業(yè)的高管會議。在這些會議上，我常常看到雄心勃勃的CEO們暢談他們的增長戰(zhàn)略計劃，當我們在一起設(shè)計企業(yè)增長路徑時，我就會向他們拋出這樣一個問題：“你有沒有設(shè)置好成長底線？”
所謂成長底線，也就是企業(yè)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱“增長基石”。成長底線是企業(yè)階梯性增長的基礎(chǔ)，這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一項極其重要的作用，那就是保護企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。
讓我們看看亞馬遜是如何構(gòu)建成長底線的。
1995年亞馬遜成立，1996年夏天，它就面臨著激烈的同行競爭。為了應(yīng)對這種狀況，創(chuàng)始人貝佐斯實行了一項“客戶流量導(dǎo)入策略”，即和外部各種網(wǎng)站合作，當其他網(wǎng)站通過鏈接把用戶導(dǎo)入亞馬遜來購書時，亞馬遜就會為這些網(wǎng)站的導(dǎo)入行為支付8%的傭金。早期的這一策略使大量網(wǎng)絡(luò)生態(tài)愿意為亞馬遜導(dǎo)流。
獲得了競爭優(yōu)勢并不等于就有了成長底線，幫助亞馬遜完成成長底線的是2005年它推出的Prime會員制度?。
好公司是能夠與客戶建立持續(xù)交易基礎(chǔ)的公司，因為一旦形成黏性，進行持續(xù)交易，公司的價值就可以按照客戶的終身價值來進行貼現(xiàn)。在這個經(jīng)營邏輯下，公司一方面要把流量池變成客戶池，另一方面要有效鎖定客戶池中最具有忠誠度的客戶。
根據(jù)這個增長邏輯，亞馬遜是怎么做的呢？
為了把流量池轉(zhuǎn)化為客戶池，并形成公司的利潤池，貝佐斯堅持“天天低價”策略，并且率先在電子商務(wù)行業(yè)推出“滿99美元免費送貨”的政策。并于2005年5月推出會員體系“Amazon Prime”。
對網(wǎng)絡(luò)購物的客戶進行細分，有一個重要的細分維度就是購物頻率，頻率越高，該客戶對企業(yè)的價值越大。可是客戶每次購物所發(fā)生的物流配送成本，并不會因為購物頻率高而產(chǎn)生折扣，因此，為了節(jié)約配送費，一些客戶會把需要的商品積累到一定量后集中購買。
亞馬遜認識到這是一個“鎖定客戶”的機會。我把這種策略叫作“鎖銷”，即用一種方法鎖定客戶未來的消費行為。
亞馬遜用Prime制度把超級用戶挖掘出來，形成自己強有力的根據(jù)地與利潤池，Prime成為亞馬遜構(gòu)建成長底線的基石。鎖定了客戶，就是給客戶建立了退出壁壘。加入Prime后，會員不僅能享受隔天即到的快遞服務(wù)，也沒有所謂的最低起送價，此外，會員能看到更多的電影、電視和電子圖書。
2018年4月18日，貝佐斯在一封致股東的信中，公布了Prime會員的明確數(shù)量：“在上線13年之后，亞馬遜在全球擁有了超過1億Prime付費會員。
什么是亞馬遜的成長底線？這1億個高頻率交易的“鎖定”客戶和近100億美元的Prime會員費就是亞馬遜的成長底線！
星巴克的增長基石與其成長底線
如果說Prime構(gòu)建了亞馬遜增長的成長底線，那么星巴克的星享卡就是星巴克構(gòu)建增長基石的秘密武器之一。
我們看看星巴克是如何來構(gòu)建“鎖定客戶”這根成長底線的。
星巴克于2001年在美國市場推出禮品卡，然后把此項業(yè)務(wù)向成熟的市場復(fù)制。在推出禮品卡之前，星巴克請咨詢公司做了一項市場戰(zhàn)略調(diào)查，發(fā)現(xiàn)美國市場每年存在價值1 000億美元的各種類型的禮品卡，而93%的美國人購買過或者使用過禮品卡，平均消費達到213美元/年。
既然星巴克在品牌層面已經(jīng)獲得了消費者的青睞，那為什么不把這種與消費者之間健康的品牌關(guān)系，運作成一種戰(zhàn)略資產(chǎn)呢？消費品行業(yè)的企業(yè)在終端最后一刻的競爭極易陷入紅海，換句話說，假如早上9點，消費者在上班前買一杯咖啡，選擇品牌的依據(jù)可能是習(xí)慣，可能是優(yōu)惠券，也可能是離辦公樓的遠近。
但是一旦被“鎖銷”，這個戰(zhàn)場就從終端的紅海移到了客戶經(jīng)營上。
星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡設(shè)計的初衷是希望增加星巴克的社交性，讓消費者把星巴克卡作為禮品贈送給親朋好友。然而數(shù)據(jù)反饋顯示，只有約25%的客戶買這張卡是為了贈送，大多數(shù)客戶是高頻客戶，他們認為這種卡能夠節(jié)省結(jié)賬的時間。
在這個洞察下，星巴克果斷調(diào)整策略，把禮品卡與這批忠誠客戶的個人信息進行了關(guān)聯(lián)。以前星巴克把咖啡賣給消費者，但是具體賣給了誰，這些人在哪兒，怎么聯(lián)系，這是星巴克所不知道的，用現(xiàn)在新零售的話叫作“人——貨——場”沒有打通。
但是一旦把卡與客戶關(guān)聯(lián)，星巴克就知道了哪些人是它的超級用戶，它的成長底線到底有多長多寬。星巴克把這些策略復(fù)制到全球，僅2015年全年，就銷售了50億美元的禮品卡，這已經(jīng)占到了星巴克全年銷售額的近1/4。
換句話講，這批忠誠客戶可以為星巴克一年1/4的銷量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應(yīng)用中流通的現(xiàn)金已經(jīng)超過12億美元。
這種預(yù)付費業(yè)務(wù)一方面建立了客戶轉(zhuǎn)換成本，另一方面大額的現(xiàn)金流可以幫助企業(yè)建立健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石，還可以用這些沉淀資金進行其他維度的擴張。
星巴克與消費者關(guān)系的聯(lián)結(jié)更加緊密。在2016年投資者大會上，星巴克推出“Digital Flywheel”戰(zhàn)略，將未來消費者體驗的核心放在獎勵（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、訂購（Ordering）四個方面。
可以說，忠誠客戶戰(zhàn)略是星巴克成長底線的核心。
2 成長底線的競爭優(yōu)勢
擁有了成長底線，就意味著一家公司擁有了別的公司沒有的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，擁有穩(wěn)健成長的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。一個沒有成長底線的公司，業(yè)務(wù)一定是波動、起伏不定的。
就像20世紀30年代美國大蕭條時期，凱恩斯倡導(dǎo)擴張性政策，可是擴張性政策一停下來，經(jīng)濟增長就面臨停滯。很多企業(yè)的增長也存在這種情況，給予資源刺激，企業(yè)的業(yè)務(wù)就會增長，而這種增長的效果卻是遞減的，即存在“增長的邊際效率遞減”規(guī)律。
很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，投入更高的資源刺激增長，所能得到的增長效率卻不如以前，可是他們不敢停下來，因為停下來增長就會停止。
第二，擁有成長底線的公司，具備一定的定價權(quán)。一家公司產(chǎn)品的定價，受到自身成本結(jié)構(gòu)、客戶認可度、競爭對手定價等多個要素的影響。如果一家公司擁有了雄厚的客戶群作為成長底線，它就具備一定能力的定價權(quán)。
定價權(quán)也能反映一家公司對產(chǎn)品或者服務(wù)是否具備提價的能力。我們以路易威登這家公司為例。10年前我們?nèi)グ屠柘汩葵惿岽蟮缆芬淄菍Ｙu店買東西，是會被限制購買數(shù)量的，而且路易威登每三年會調(diào)整一次價格。
它這樣做的目的就是為了保持品牌的稀缺性，而保持稀缺性的前提是路易威登在全世界有一批超級忠誠的客戶，這幫人的重復(fù)購買以及新興市場的增長區(qū)間，可以幫它有效構(gòu)建這條成長底線。
第三，擁有成長底線的公司，才有多業(yè)務(wù)擴張的選擇。今天我們看到騰訊、阿里巴巴不斷進入新的領(lǐng)域、新的行業(yè)，這看似是與原有戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域“謹慎多元化擴張”的觀念相悖的，但是為什么它們，包括我們上面提到的亞馬遜可以不斷進入新領(lǐng)域？原因就在于它們有條成長底線。
它們的成長底線就是它們的黏性客戶以及這些客戶未來可以實現(xiàn)的終身價值。換句話講，哪怕進入新的市場失敗，只要底線還在，公司的價值就不會受到影響。
構(gòu)建了成長底線后，一家公司再去做增長線、爆發(fā)線，乃至后面我們談到的天際線，才有可能實現(xiàn)，才不會產(chǎn)生增長幻覺。
3 如何設(shè)計成長底線
既然成長底線如此重要，那么企業(yè)家和高管應(yīng)該如何設(shè)計成長底線呢？
在這里，我提出成長底線設(shè)計的三條原則，分別是：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉、挖掘業(yè)務(wù)護城河和構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)。
成長底線設(shè)計原則一：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉
首先，我想提出一個原有的競爭戰(zhàn)略中沒有的概念——戰(zhàn)略咽喉。找到戰(zhàn)略咽喉是構(gòu)建成長底線的第一條原則。如果我們能從企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會產(chǎn)生大的影響，這個環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”?。
我舉一個關(guān)于“戰(zhàn)略咽喉”的例子。在美國亞利桑那州克羅拉多大峽谷，居住著一群印第安人。2005年之前，這些印第安人主要靠著在大峽谷中唱歌、跳舞等為生。而2005年，印第安人突然想到：只要在這個觀光風景最好的地方設(shè)一個關(guān)卡，收取門票，就再也不用辛苦地跳舞唱歌了。
后來印第安人開始實施這個計劃，建造了今天著名的大峽谷“天空步道”，門票價27美元，平均每天能接待10 000名游客，于是他們有了源源不斷的收入。印第安人把握住了大峽谷觀景的“戰(zhàn)略咽喉”，實現(xiàn)了對以前業(yè)務(wù)模式的顛覆。
從“戰(zhàn)略咽喉”去看業(yè)務(wù)的成長底線，你就明白只要你掌控行業(yè)中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你的業(yè)務(wù)就可以順利地展開，并取得良好的發(fā)展。
在前互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的戰(zhàn)略咽喉主要體現(xiàn)在對線下的控制上，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來“挾持”供應(yīng)商，沃爾瑪、蘇寧、國美都是這個時代的產(chǎn)物。因為它們控制了“人流”。
在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，由于信息的不對稱性降低，廠家在網(wǎng)上直接銷售商品，最開始由于“人流”規(guī)模的限制，難以對線下產(chǎn)生根本性的沖擊。而隨著淘寶、京東這些電子商務(wù)企業(yè)的誕生與迅猛發(fā)展，人流從線下轉(zhuǎn)移到了線上。人流聚合點的電子商務(wù)平臺掌握了“戰(zhàn)略咽喉”。
而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，“戰(zhàn)略咽喉”的爭奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與流量的規(guī)模，還體現(xiàn)在與消費者聯(lián)結(jié)的時間——誰占領(lǐng)了消費者的時間，誰就相當于成了消費者器官的一部分，所以此時微信的價值得以凸顯，就是基于它對消費者時間的占領(lǐng)而實現(xiàn)的。
如果你能夠抓住你所處行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”，那你就可以和前面故事中大峽谷邊的印第安人一樣，構(gòu)建出自己的“天空之橋”，擁有堅實的成長底線。
成長底線設(shè)計原則二：挖掘業(yè)務(wù)護城河
1999年，美國《財富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃倫·巴菲特。他在文章中寫道：“投資的關(guān)鍵在于確定一家指定公司的競爭優(yōu)勢，尤為重要的是，確定這種優(yōu)勢的持續(xù)期。被寬闊、川流不息的護城河所保護的產(chǎn)品或服務(wù)能為投資者帶來豐厚的回報?！痹谶@兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了“護城河”。
那什么是巴菲特的“護城河”，又如何構(gòu)建“護城河”呢？巴菲特認為，尋找到那些擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢公司的關(guān)鍵，就是看它們有沒有經(jīng)濟護城河。經(jīng)濟護城河是企業(yè)能夠常年保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是其競爭對手難以復(fù)制的品質(zhì)。換句話說，擁有護城河的公司，就是有堅實的成長底線的公司。
當我們討論增長時，首先就要討論守住企業(yè)的利潤區(qū)，否則增長越快，風險越高。我曾拜訪一家壟斷公司，它的負責人告訴我他的公司僅上海地區(qū)一個月的營收就近200億元，我笑了笑，回應(yīng)說：“這并不是因為你們有多卓越，而是你們擁有一條寬廣的護城河。”
這條護城河包括壟斷牌照、新建線路需要投入的巨大成本，這些保證了此公司的高收益率。這就是護城河的力量，它是一條最堅實的成長底線。
護城河的形成有四大來源，分別是：無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。對于該四塊內(nèi)容讀者可自行閱讀書籍獲取，這里不展開敘述。
如果你擁有一條或多條護城河，成長底線當然也就堅固無比。擁有護城河固然重要，但守護好護城河更為重要。
我們以茅臺為例。茅臺的護城河是茅臺的品牌價值，為了鞏固這個護城河，茅臺一方面把自己做到“稀缺”，每年提價，另一方面構(gòu)建茅臺防偽溯源系統(tǒng)和打假系統(tǒng)。
茅臺的RFID（射頻識別技術(shù)）溯源體系是在產(chǎn)品上粘貼RFID電子標簽，這個標簽里會存儲每一瓶茅臺酒的完整生命周期信息，包括從原料種植、生產(chǎn)釀造到流通消費的全過程，因此，消費者、生產(chǎn)者以及監(jiān)管部門，都可以通過這個標簽對其產(chǎn)品進行溯源查驗，真正實現(xiàn)了每一瓶酒“來源可查、去向可追、責任可究、真?zhèn)慰杀妗薄?/p>
雖然溯源體系的構(gòu)建耗資巨大，但是RFID溯源體系具有不可復(fù)制、難以仿造、操作簡單、易于識別的特點，極大地提高了茅臺的防偽、防造假的能力，為不斷完善茅臺的品牌護城河提供了強有力的保障。
成長底線設(shè)計原則三：構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)
成長底線設(shè)計的第三條原則是構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)?？蛻艋Y產(chǎn)就是與你長期合作、交易的客戶數(shù)量，以及這些客戶能為你創(chuàng)造的終身價值。
我曾擔任一家B2B（企業(yè)對企業(yè)）公司的增長顧問。有一次開高管會議之前，我讓助理把這家公司近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點做了一個統(tǒng)計分析，得到的結(jié)論讓該公司CEO震驚：原來這家以大客戶解決方案著稱的公司，與其持續(xù)交易3年的客戶不到19%，而且隨著時間的推移，客戶黏性指數(shù)呈階梯狀下降趨勢。
這說明該公司看起來業(yè)務(wù)增長不錯，但其實背后的基石一擊即碎，過去的增長大部分依靠的是行業(yè)增長的紅利，如果行業(yè)發(fā)展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎(chǔ)，公司業(yè)務(wù)隨時會被競爭對手吞下。
我們有時候會把最忠誠的客戶叫作超級客戶，他們是在某一段時間內(nèi)愿意持續(xù)消費企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，是企業(yè)的忠誠粉絲。
這群客戶對于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有極高的擁護度，甚至變成企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在社交媒體上的傳播者。而他們的一個典型特點是會為獲得產(chǎn)品和服務(wù)購買會員卡或者儲值卡，這樣，企業(yè)就能提前鎖定他們在未來某個時間周期的消費行為。這種建立壁壘的“鎖定效應(yīng)”，是企業(yè)最喜歡的模式，相當于未提供產(chǎn)品或服務(wù)前，先收取費用，而且競爭對手很難搶走這批客戶群。
在今天這個流量紅利被瓜分完畢，已經(jīng)形成既定格局的情境下，企業(yè)開始由流量思維往客戶資產(chǎn)思維轉(zhuǎn)型，留存客戶顯得尤其重要。而超級用戶，由于存在“鎖定效應(yīng)”，一旦形成規(guī)模，就能幫助企業(yè)建立增長的成長底線。
為了培養(yǎng)和積累超級用戶，餓了么打造了嚴密精細的超級會員優(yōu)惠體系，利用專屬特權(quán)服務(wù)于這一群超級會員。
這些專屬特權(quán)包括：累積獎勵金可兌換無門檻券，每月贈送4張分日期無門檻券，一次訂購多月可享有價格優(yōu)惠等。尤其是餓了么與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里巴巴系產(chǎn)品會員體系打包銷售后，超級會員的充值數(shù)量急劇增加了14%。一系列強化超級用戶的運營手段，逐步將高價值用戶牢牢地圈在餓了么的平臺上。
超級用戶的價值是非常顯著的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在餓了么的用戶中，超級會員在下單頻次上是普通用戶的2.3倍；超級會員消費的意愿涉及更多的品類。他們用戶黏性大，消費能力強，對餓了么推出的新品接受度也更高。
在增量市場轉(zhuǎn)向存量市場的過程中，行業(yè)增長的訴求會從用戶數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷γ總€用戶價值的獲取上。因此，運營好超級用戶，提升超級用戶的價值才是存量市場中的增長重點，更是每個CEO需要轉(zhuǎn)變的市場戰(zhàn)略思維。
后記：在我們?yōu)楫a(chǎn)品尋求外部流量擴張之時，不妨防先問問自己；新用戶跑通產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)線的流程轉(zhuǎn)化怎么樣？現(xiàn)在處于一個什么樣的標準衡量呢？核心用戶現(xiàn)在是怎么維護并服務(wù)的，如何確保他們不會流失？用戶的付費轉(zhuǎn)化、頻次、流水夠養(yǎng)活整個團隊及并提供擴張預(yù)算嗎？
或者像文章中說提到的，你可以剖析的更深更專業(yè)一些；你該如何鎖定公司產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成長底線？它占據(jù)了行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉嗎？你設(shè)計出業(yè)務(wù)的護城河了嗎？你構(gòu)建出客戶基石資產(chǎn)了嗎？
當我們還不能完全回答或者找準上述問題的答案時，我的思考是應(yīng)該繼續(xù)做好三件事；提升新用戶付費轉(zhuǎn)化，提升核心用戶消費頻次及ARPU值，搭建并做好超級用戶護城河及服務(wù)。
產(chǎn)品最核心最底層的業(yè)務(wù)&商業(yè)模式跑通后，就可以放開手腳嘗試各種于產(chǎn)品相關(guān)性的增長模式，就算失敗；你還有一個城池可退守。這理解起來很簡單，但往往沒人記得。
來源：貓力@PMCAFF(pmcaffcom)
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