孵化100個新品牌，云集下一個增長周期的起點？

8月25日晚間，會員電商平臺云集（NASDAQ:YJ）發(fā)布了2020年第一季度財報。

財報顯示，2020年第二季度，云集總營收為14.87億元，總GMV為78億元。其中，與商城業(yè)務(wù)相關(guān)的GMV為49億元，2019年同期為22億元人民幣，同比增長122.7%。在非通用會計準(zhǔn)則的統(tǒng)計口徑下，云集連續(xù)三個季度實現(xiàn)盈利，調(diào)整后的凈盈利為2010萬元。

云集董事長兼CEO肖尚略表示，相較于純營銷推廣模式，孵化品牌和打造差異化供應(yīng)鏈的商業(yè)模式可以擴大利潤空間，云集會堅持保證有質(zhì)量的經(jīng)營和增長。同時，商城業(yè)務(wù)的銷售額持續(xù)增長，以及與優(yōu)質(zhì)新興品牌建立合作關(guān)系，并推出更多具有吸引力的自有品牌在云集及其他平臺銷售，為公司業(yè)績的長期增長打下基礎(chǔ)。

變化背后：堅持差異化供應(yīng)鏈

商城業(yè)務(wù)作為云集在2019年的重要戰(zhàn)略，降本增效、提升平臺經(jīng)營質(zhì)量一直是其目標(biāo)之一。今年第二季度，云集營業(yè)成本從2019年同期的23.83億元下降至10.53億元，降幅為55.8％，營業(yè)費用總額從2019年同期的人民幣7.93億元下降38.6%為4.87億元。此外，云集履約費用減少56.5%，銷售和營銷費用下降32.7%。

在會員活躍度上，截至2020年6月30日，云集過去12個月的交易會員為1220萬，實現(xiàn)環(huán)比增長。云集方面表示，從2020年1月開始，平臺在不斷完善會員注冊制度，保證交易會員人數(shù)持續(xù)增加。

針對二季度的財報變化，云集CFO陳晨稱，在2020年第二季度，云集更聚焦在商城業(yè)務(wù)的增長和會員制度的完善。“盡管有許多電商同行提供補貼來促進銷售，但云集決定放棄這種短期舉措，而是關(guān)注長期增長計劃和有效的成本控制?！?/p>

陳晨提及的長期增長計劃，正是云集一直堅持的差異化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。云集早在上市前，就提出了“極致精選”的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，希望通過洞察用戶需求的變化，向會員提供更具性價比的商品來實現(xiàn)可持續(xù)的增長。

最新數(shù)據(jù)顯示，作為差異化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分，在去年10月推出的“超級品牌計劃”（下稱“超品計劃”）進行了大量的選品測試，截至目前，云集已和眾上集團、重慶百亞、神州良品、奧美醫(yī)療等多家供應(yīng)鏈企業(yè)成立了數(shù)十家合資公司。

在“超品計劃”實施的過程中，云集也在仔細(xì)思考和觀察用戶的需求迭代?！靶畔⒌牟粚ΨQ在被逐漸消除，用戶更清楚自己需要什么——更有性價比的商品，對原有品牌的追求在下降。”陳晨這樣描述用戶的變化。

這一觀察也和三浦展在《第4消費時代》一書中的判斷不謀而合?！兜?消費時代》中總結(jié)，日本在第三消費社會向第四消費社會躍遷的過程中，顧客的消費取向正是從“個性化、多樣化、差別化、品牌傾向等”向“無品牌傾向、本土傾向、樸素傾向、休閑傾向等”變化。有觀點認(rèn)為，復(fù)雜的中國市場同時疊加著多層消費社會的特點，不同地域不同市場的消費需求錯綜復(fù)雜。

面對這樣的變化，云集在思考自己的獨特價值在何處，如何利用好和會員間的緊密關(guān)系，發(fā)現(xiàn)、滿足甚至創(chuàng)造用戶需求？如何借力合作伙伴進行能力互補，從而催生出更多優(yōu)質(zhì)的新興品牌？“超品計劃”——可能是云集未來5年最重要的戰(zhàn)略動作——正在承擔(dān)著這一任務(wù)。

“超品計劃”背后：需求+產(chǎn)品+渠道

今年5月初，云集聯(lián)合重慶百亞推出的“U-NURSE”衛(wèi)生巾首發(fā)上架，不到2小時賣出5萬盒，4小時就現(xiàn)貨售罄；6月5日，云集和眾上集團成立的合資公司“華集”新推出的洗護產(chǎn)品“花果里（BODY IN JOY）”，當(dāng)日賣出超2.5萬瓶，并在云集“沐浴露實時熱銷榜”中位列第一；7月中，云集和神州良品推出的、主打新鮮的“鮮無雙”雞蛋開賣……

這是出生半年后的“超品計劃”在第二季度取得的部分業(yè)績。其背后，每一個產(chǎn)品也因為有了“超品”的稱號，要經(jīng)過更嚴(yán)格的測試和選品。

已經(jīng)和云集成立了合資公司“華集”的眾上集團感受到了創(chuàng)新品牌的壓力。眾上集團創(chuàng)辦于2006年，是一家集合研發(fā)生產(chǎn)、進口代理、零售品牌管理、倉配物流等多種能力的快消品綜合運營服務(wù)商，擁有強大的日本快消品資源。

華集定位于“生于云集，長于社會”，已經(jīng)孵化出花果里（BODY IN JOY）、達香樂和肌膚之諾等5個消費品品牌，包括1個超級爆品和30多個單品，部分新品除了入駐云集外，還會同步進駐屈臣氏、天貓等渠道。

在眾上集團創(chuàng)始人兼CEO何廷華看來，目前很多品牌的產(chǎn)品生命周期都不夠強，無法讓一款產(chǎn)品持續(xù)地為消費者創(chuàng)造價值和產(chǎn)生復(fù)購。華集在挖掘和創(chuàng)造品牌時，一方面要發(fā)揮眾上的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而另一方面則要結(jié)合云集對于消費者的充分洞察和判斷，出發(fā)點可以分為三個維度：

• 從C端用戶角度出發(fā)，要挖掘讓消費者持續(xù)復(fù)購并認(rèn)為物有所值的商品； 

• 從B端會員和分享者角度出發(fā)，要保證B端的經(jīng)營成果和生意的可持續(xù)性； 

• 從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，產(chǎn)品要足夠差異化，且水平要保持在行業(yè)平均水準(zhǔn)之上。

在滿足這三個維度后，華集所推出的產(chǎn)品還要接受更多的考驗。根據(jù)何廷華的介紹，當(dāng)華集的一款新品推出后，要經(jīng)歷多個測試環(huán)節(jié)：

“超品選出來的品牌要能提供高附加值的商品，有足夠的核心競爭力，在云集的土壤里進行驗證和升級，再不斷優(yōu)化產(chǎn)品和行業(yè)PK?！焙瓮⑷A認(rèn)為，新品牌要直面行業(yè)競爭，而不是被保護起來。

目前，華集的重點放在美妝、營養(yǎng)保健品等領(lǐng)域。此外，截至第二季度末，云集以自有、合資等形式，重點覆蓋了美妝個護、居家生活、快消等領(lǐng)域，重點研發(fā)新品牌。

云集的“超品計劃”并不是突然萌發(fā)的短期計劃。從誕生之初，云集便一直擅長爆品策略，孵化和陪伴了很多新消費品牌的成長。如果將目光慢慢拉回幾年前，觀察依托云集平臺生長的品牌可以發(fā)現(xiàn)，這些品牌在產(chǎn)品定位選擇、用戶需求分析、內(nèi)容傳播渠道等多角度都有著相似之處，經(jīng)驗正在被云集總結(jié)成可復(fù)制的方法論。

再將目光放置于新消費行業(yè)中，消費人群的代際變遷，消費需求的變化，電商的普及和營銷方式的進化，都加速了新消費品牌的發(fā)展進程，縱觀近兩年當(dāng)紅的新消費品牌，每一個品牌的成長路徑都不是單行線，而是伴隨著市場、用戶、產(chǎn)品、運營、數(shù)字化等多層能力相互疊加作用。

將這些新消費品牌進行對比，不難發(fā)現(xiàn)無論是“生于云集”還是“長于社會”，他們都擁有著不少貫通之處：

• 在垂直細(xì)分領(lǐng)域找準(zhǔn)空白機會，迅速切入錯位競爭；
• 滿足和創(chuàng)造用戶的新需求，鎖定人群而不是鎖定產(chǎn)品；
• 擅長公共內(nèi)容場的深度運營，包括但不限于直播和內(nèi)容種草等；
• 具有快速和用戶溝通的反應(yīng)能力；
• 注重產(chǎn)品創(chuàng)新，更講究品質(zhì)化和場景延伸……

探索下一個增長周期

在孵化了眾多爆品，經(jīng)過對新消費品牌的持續(xù)觀察后，云集“超品計劃”要做的是沉淀出一套可復(fù)制的品牌打造方法論。肖尚略表示，除了協(xié)作品牌從0到1之外，云集希望對合作伙伴持續(xù)創(chuàng)造價值，包括在社交渠道部分的觸達和銷售、產(chǎn)品不斷的優(yōu)化和迭代等。

“過去云集打爆品的思路其實是短期策略，更看重產(chǎn)品的銷量?！标惓刻寡?，現(xiàn)在云集更希望發(fā)揮在用戶端的優(yōu)勢，重視產(chǎn)品和品牌的可持續(xù)性，而不是反復(fù)地尋找和投入，“要讓品牌在云集的成長變得越來越省力。”

云集的“超品計劃”代表了一類垂直電商平臺或細(xì)分電商平臺的選擇。對于平臺來說，最為關(guān)鍵的兩個要素即為流量和供應(yīng)鏈，面對電商大環(huán)境流量增長乏力、內(nèi)容平臺吞噬瓜分用戶時間的行業(yè)情況，流量的缺失使得供應(yīng)鏈自然成為了“兵家必爭之地”。

“平臺策略、品牌變化和用戶需求都是云集要考慮的維度?！标惓吭诮忉尀楹螆猿植町惢?yīng)鏈戰(zhàn)略時表示，云集的洞察可以總結(jié)成三個層次：

• 從平臺角度看，綜合電商平臺的價格戰(zhàn)愈發(fā)激烈，在標(biāo)品銷售上競爭激烈，需要另辟蹊徑；
• 從品牌角度看，流量費用昂貴，疫情沖擊慘烈，傳統(tǒng)品牌壓力增大，而新興品牌無法進行有效推廣，都需要專注于新品的平臺支持；
• 從用戶角度看，用戶需要更具性價比的品質(zhì)產(chǎn)品，同時需求變化催生著新品牌。

通過某個渠道向忠實的用戶持續(xù)提供好的商品，來引導(dǎo)顧客相信品牌的成本，這可能比在公域流量中投廣告的成本更低，并且可以獲得更多利潤?！扒?品牌”的路線可能將成為更多零售平臺的下一個選擇。

正如同華集所選擇的“生于云集，長于社會”的路線，云集的差異化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略希望能夠打造出更多“破圈”的爆品。從商品首發(fā)開始，云集和合作品牌將采用更多的內(nèi)外聯(lián)動營銷方式，與站外KOL進行合作帶貨，同時可以把產(chǎn)品提供給更多的社交電商和直播電商渠道。當(dāng)品牌經(jīng)過測試過，將加大在公域流量中的投放，入駐更多匹配的平臺。

在云集的供應(yīng)鏈藍(lán)圖里，曾設(shè)計3個“500”的品牌戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)和合作500個主流品牌、500個創(chuàng)新品牌和500個優(yōu)質(zhì)工廠。“今年年底會有100家年銷量500萬以上的合作品牌，未來5年要在各個細(xì)分領(lǐng)域都推出1-2家優(yōu)質(zhì)品牌。”陳晨在談及云集差異化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時表示，這一戰(zhàn)略也將成為云集下一個增長周期的新起點。

源：馬蹄商業(yè)評論

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