增長(zhǎng)黑客:新消費(fèi)增長(zhǎng)底層邏輯

增長(zhǎng)黑客:新消費(fèi)增長(zhǎng)底層邏輯

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè),經(jīng)常會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題。

一、新消費(fèi)兩大痛點(diǎn)

1、新消費(fèi)2大痛點(diǎn)

① 產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

你提供的產(chǎn)品功能,別人家也提供;你認(rèn)為你的產(chǎn)品賣點(diǎn)獨(dú)特,但是在用戶看來(lái)還是很同質(zhì)化的。

② 用戶增長(zhǎng)乏力

用戶認(rèn)知成本太高,導(dǎo)致增長(zhǎng)緩慢。

用戶不太能注意,不太能理解,不太能記憶,當(dāng)然增長(zhǎng)緩慢。

高手解決問(wèn)題,一定要有個(gè)框架。

如果還就事論事,頭痛醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,那麻煩大,這個(gè)公司里面永遠(yuǎn)是問(wèn)題。

這兩個(gè)消費(fèi)痛點(diǎn)是兩個(gè)什么問(wèn)題?我們應(yīng)該在一個(gè)框架下來(lái)看。

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2、新經(jīng)濟(jì)商業(yè)邏輯

新經(jīng)濟(jì)也好,新消費(fèi)也好,新技術(shù)也好,商業(yè)邏輯就是這三個(gè):

以用戶為核心,以增長(zhǎng)為導(dǎo)向,以數(shù)據(jù)為能源。

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新經(jīng)濟(jì)的必然是跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)的經(jīng)濟(jì),給一個(gè)最簡(jiǎn)單的定義,什么叫新經(jīng)濟(jì)?

新經(jīng)濟(jì) = 消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng) + 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

上半場(chǎng)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng),下半場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),這就是新經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的,基本都是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。

3、增長(zhǎng)思維下的兩大痛點(diǎn)

如果產(chǎn)品增長(zhǎng)出問(wèn)題,多半是用戶價(jià)值沒(méi)找準(zhǔn);如果用戶增長(zhǎng)出問(wèn)題,多半是認(rèn)知成本高。這兩個(gè)我們得有針對(duì)性找解決方案。

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給個(gè)定義:

什么叫產(chǎn)品增長(zhǎng)?

產(chǎn)品增長(zhǎng)的核心是要找準(zhǔn)用戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)鏈位置。

什么叫用戶增長(zhǎng)?

用戶增長(zhǎng)的核心就是要無(wú)限貼近目標(biāo)用戶的認(rèn)知規(guī)律。

二、產(chǎn)品增長(zhǎng)解決方案

我們中國(guó)人善于思辨,對(duì)邏輯不是太重視。當(dāng)我們要解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,首先要定義問(wèn)題,良好的定義就意味著解決一半。

我們來(lái)給產(chǎn)品下個(gè)定義:

產(chǎn)品,是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。

案例1:哈啰出行的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑

共享單車整個(gè)行業(yè)陷入困境,如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)?

大部分共享單車提供的是最后一公里的產(chǎn)品價(jià)值,哈羅出行把產(chǎn)品拉到了2C兩輪出行。兩輪出行也無(wú)法解決付費(fèi)問(wèn)題,用戶付費(fèi)意愿度還是很低的。憑什么拿到兩輪出行就實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略路徑的增長(zhǎng)?

我們提一個(gè)問(wèn)題,誰(shuí)是兩輪出行的最大受益者?

我提供這個(gè)產(chǎn)品之后,誰(shuí)是最大受益者?誰(shuí)的利益會(huì)受損?這兩類人都有可能成為我的客戶,他們都有可能來(lái)給我付費(fèi)。

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第一大受益者,個(gè)人。離目的地還有一段距離,走路好累,騎自行車很快就到了,但是單個(gè)用戶付費(fèi)意愿度不高。為什么?

在大眾的用戶認(rèn)知中,認(rèn)為共享單車就是一個(gè)公共出行工具,拿它跟地鐵跟公交車相比,絕對(duì)不可能付五塊錢一次的。所以,商業(yè)模式不成立,共享單車賺不到錢。

第二大受益者,LBS商家。我騎個(gè)自行車去7-11買東西,它也是受益者,會(huì)給共享單車企業(yè)付兩塊錢嗎?不可能。

第三大受益者,政府。是受益者。政府通過(guò)稅收,通過(guò)就業(yè)獲取間接收益。政府是受益者,但是政府愿意給補(bǔ)貼嗎?政府說(shuō),我沒(méi)讓你投放啊,你看你投放還需要限制,擾亂我們公共秩序。政府肯定不愿意付費(fèi)。

第四大受益者,本地生活服務(wù)平臺(tái)。請(qǐng)問(wèn)個(gè)人騎車到店消費(fèi)收益大,還是外面騎手專用交通工具收益大?如果是個(gè)人騎車騎到店里去消費(fèi),又回到前面的老路上去。

所以反過(guò)來(lái)找找美團(tuán)、餓了么。這些本地生活服務(wù)平臺(tái)現(xiàn)在高速增長(zhǎng),他們?cè)隍T手的相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成本上還是非常粗放,沒(méi)有專用的交通工具。 很多騎手的摩托還是燒油的,如果換成專用的工具,比如用電,成本很可能會(huì)下降,所以他們有付費(fèi)意愿。

很多人都有誤解,認(rèn)為消費(fèi)一定是2C的,錯(cuò),我現(xiàn)在講的這3個(gè)案例全是從2C到2B的。

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哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務(wù)商,于是就找到一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)。

外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務(wù),是一個(gè)巨大的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。能源管理就成為這里的突破口,我?guī)湍銚Q成電動(dòng)助力車,像加油站一樣,在每個(gè)地方幫你建一個(gè)換電站,這就是抓手。

整個(gè)共享單車行業(yè)都死掉了,去年哈啰出行是唯一一個(gè)拿到融資的。

去了阿里巴巴投了四億美金,還跟專門做電池的明德一起成立一個(gè)10億元人民幣的合資公司,專門生產(chǎn)騎手助力車的電池。這就跟原來(lái)的共享單車完全不一樣了。

用戶洞察特別重要,誰(shuí)受益?誰(shuí)受損?誰(shuí)就最有可能愿意付費(fèi)。

好多人都在消費(fèi)這個(gè)領(lǐng)域被淘汰。

再回到產(chǎn)品的定義上來(lái):產(chǎn)品,是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。

哈啰出行是為本地生活服務(wù)商節(jié)省外賣騎手運(yùn)營(yíng)成本,提升外賣騎手運(yùn)營(yíng)效率提供解決方案的服務(wù)商。

案例2:華風(fēng)愛(ài)科的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑

天氣服務(wù)用戶使用量大付費(fèi)意愿低,如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)?

手機(jī)剛剛開(kāi)始大規(guī)模推廣的時(shí)候,萬(wàn)年歷、日歷、天氣都屬于第一批用戶過(guò)億的工具性應(yīng)用。但是它們都有個(gè)硬傷,用戶使用時(shí)長(zhǎng)很低,沒(méi)辦法做商業(yè)化轉(zhuǎn)化,跟共享單車一樣,整個(gè)行業(yè)也陷入困境。

華風(fēng)愛(ài)科是國(guó)家氣象局和美國(guó)最大的氣象服務(wù)公司AccuWeather合資公司。目前,市場(chǎng)上90%以上的安卓手機(jī),均使用來(lái)自于華風(fēng)愛(ài)科的氣象數(shù)據(jù)。

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大多數(shù)2C天氣查詢產(chǎn)品同質(zhì)化,沒(méi)有收入。后面變成B2B2C,比如說(shuō)在華為、小米手機(jī)內(nèi)置,提供免費(fèi)服務(wù)獲取流量,但是還是不能賺錢,因?yàn)槿A為小米手機(jī)用戶也沒(méi)有付費(fèi)意愿。

華風(fēng)愛(ài)科的行業(yè)解決方案:

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假設(shè):9月份到了,廣州未來(lái)15天的天氣溫度幾乎不變,而北京未來(lái)15天會(huì)遇到一個(gè)寒流降低10度。

那我提一個(gè)問(wèn)題:在服裝業(yè),廣州和北京這兩個(gè)地方的營(yíng)銷策略和庫(kù)存策略是一樣的嗎?不一樣吧?溫度沒(méi)降的就少打點(diǎn)折,一旦急劇變化,趕緊打折清庫(kù)存,抓緊三折賣,未來(lái)你一折都賣不掉。

消費(fèi)品里面有個(gè)巨大的問(wèn)題,就在于你可能賣掉200萬(wàn)份都是賺錢的,但是最終手上有50萬(wàn)份庫(kù)存,最后一算賬是巨虧。

交通行業(yè)也一樣,下大雨的時(shí)候在滴滴上打不到車。如果你3個(gè)小時(shí)之前就給司機(jī)們發(fā)通知,運(yùn)力是可以精準(zhǔn)調(diào)配的。

航空險(xiǎn)也可以賣,外賣里面還專門多一個(gè)金融產(chǎn)品,延誤險(xiǎn)。延誤險(xiǎn)如果沒(méi)有氣象數(shù)據(jù),還怎么做?賣延誤險(xiǎn),還可以多一份收入。消費(fèi)者覺(jué)得很有意思,就慢1分鐘,最后給我10塊錢。這才是真正對(duì)路的。

案例3:厚樸方舟

看病貴與老百姓支付能力相沖突,如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)?

病人和家屬一方面希望把問(wèn)題處理掉,另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務(wù)上來(lái)說(shuō),醫(yī)療服務(wù)費(fèi)就跟餐廳一樣,你在這我這花1萬(wàn)塊錢,我收15%服務(wù)費(fèi),收1500元,所以我希望你花的越多越好。

厚樸方舟是中國(guó)最大的赴日重疾(特別是腫瘤)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

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換句話說(shuō),厚樸有日本最好的供應(yīng)商,其他人就沒(méi)有嗎?難道這些供應(yīng)商這里簽獨(dú)家嗎?不可能的。

我們來(lái)看看厚樸方舟的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑。

2C海外重疾服務(wù)商,一價(jià)全含。

去日本看病的時(shí)候,最大的麻煩在于體檢要排隊(duì)。檢查之后,醫(yī)生說(shuō)“再加一項(xiàng)體檢”,加上體檢,定期還要排隊(duì)兩周。兩周完之后醫(yī)生說(shuō)“好,趕緊住院”,又要排隊(duì)兩周,整個(gè)流程非常慢。

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只要把痛點(diǎn)給解決,能解決供應(yīng)鏈,就能一價(jià)全含。

你在日本待50天,我掙這么多錢,待20天我也掙這么多錢,我會(huì)想盡一切辦法在20天之內(nèi)把服務(wù)做完,流程走完。

它的核心就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。

做到這一步之后再往上走,就是2B服務(wù)商。因?yàn)楫吘沟饺毡救タ粗夭?,一下要花幾十萬(wàn),只能是有錢的人買這個(gè)服務(wù),老百姓花不起。

如何讓老百姓也花得起?如何讓高端醫(yī)療能覆蓋更多的老百姓,變成普惠醫(yī)療?(本文為5301字濃縮精華,原文2.1萬(wàn)字)

非常有意思,我們上面這3個(gè)消費(fèi)案例,都是從2C轉(zhuǎn)成了2B,產(chǎn)品的形態(tài)和用戶價(jià)值都發(fā)生了巨大而深刻的變化。

三、用戶增長(zhǎng)解決方案

我們也給一個(gè)定義:

目標(biāo)客戶,就是用戶決策的最大利益點(diǎn)匹配產(chǎn)品最大賣點(diǎn)。

案例4:麻小外賣

麻小外賣是北京最大的小龍蝦外賣,客單價(jià)很貴的,一個(gè)人下一個(gè)訂單大概平均下來(lái)200多。

今年開(kāi)始小龍蝦價(jià)格下來(lái)了。非常奇怪的是,小龍蝦產(chǎn)業(yè)從幾個(gè)億暴漲到現(xiàn)在接近3000億,竟然沒(méi)有一家全國(guó)領(lǐng)頭型的企業(yè)。

麻小外賣打出的廣告:白腮才是干凈蝦。它賣的是什么?決策標(biāo)準(zhǔn)。

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大部分人吃小龍蝦,一種是味道,另一種是工藝。傳統(tǒng)的小龍蝦企業(yè)全部在這個(gè)賽道里面競(jìng)爭(zhēng)。

麻小獨(dú)辟蹊徑,我是為中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)的。用戶抓得準(zhǔn):

你們一定在意蝦是不是干凈,我給你一個(gè)用戶決策標(biāo)準(zhǔn),白腮才是干凈蝦??蛻衾婵梢暬恕?/p>

同時(shí)它也是集零售、外賣、餐飲三位一體的。

我再問(wèn)一句,白腮才是干凈蝦,如果拿到下沉市場(chǎng)去賣,好賣嗎?下沉市場(chǎng)的用戶認(rèn)知會(huì)理解嗎?會(huì)記憶嗎?會(huì)認(rèn)可嗎?不會(huì)吧。

下沉市場(chǎng)的怎么來(lái)賣?

案例5:馬頭巷

紅油龍蝦是一個(gè)工藝,同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。加一個(gè)超聲波,工藝就變得可視化。

拿超聲波去砸一線城市,砸中產(chǎn)階級(jí)就砸不動(dòng)了,因?yàn)橛脩粽J(rèn)知不接受。

砸2、3、4線城市能砸得動(dòng)。強(qiáng)調(diào)所有的蝦經(jīng)過(guò)超聲波清洗的,它里面的沙子全出來(lái)了。只要顧客沒(méi)有真吃到沙子,就認(rèn)同你;如果吃到,你就是騙子。

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現(xiàn)在行業(yè)中,比如松哥油燜大蝦、墮落小龍蝦等都在用超聲波清洗,只是他們沒(méi)有把這個(gè)作為對(duì)外宣傳的賣點(diǎn)。

超聲波紅油龍蝦,也是一個(gè)用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。

案例6:何師燒烤

餐飲行業(yè)特別有意思,新銳品牌大多都是跨界來(lái)的。何師燒烤創(chuàng)始人從銀行出來(lái)的,松哥油燜大蝦整個(gè)團(tuán)隊(duì)是華為的,墮落小龍蝦創(chuàng)始人是清華畢業(yè)的。

何師燒烤想賣得貴,大家不接受,我就在馬路邊吃燒烤,然后喝點(diǎn)啤酒,干嘛去買這么貴的?

它就做個(gè)品類,我們要做堂食燒烤,對(duì)燒烤的哪些工藝做出改變,貴是有理由的貴。

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堂食燒烤嘗試到一定時(shí)間又開(kāi)始賣外賣燒烤。外賣燒烤是很難做的,因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng),燒烤就變得難吃了。

在燒烤行業(yè)里面,我看到在地鐵里面做廣告的,何師燒烤可能是第一家,說(shuō)明發(fā)展的規(guī)模確實(shí)很大的了。

案例7:岳文生燒烤

岳文生燒烤只賣葷的,賣羊肉,連素菜也沒(méi)有,也沒(méi)座位,去之后就店門口站著。

他那個(gè)店是在一個(gè)巷子里面,完全沒(méi)有流量,全靠老客戶。

他賣的是什么?

他首先告訴你,我羊肉是精選的,價(jià)格是不便宜,但是我告訴你,我賣的是黃河北的小母羊,每天一只賣完為止。這種概念稀缺。黃河北的小母羊賣的是什么?產(chǎn)品品質(zhì)。

賣企業(yè)品牌,第一就是產(chǎn)品質(zhì)量承諾,概念化容易記憶。

換句話說(shuō),憑著我們這么多人,你能吃得出來(lái)是小公羊還是小母羊? 黃河北還是黃河南的?吃不出來(lái)吧。

再看這店開(kāi)得多牛,下午兩三點(diǎn)鐘通過(guò)朋友圈告知顧客,今天不出攤。到了什么地步?它跟周邊的幾個(gè)店都形成一個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)配合。

今天大家到他這里來(lái)買幾個(gè)羊肉串,然后又到其他店里去點(diǎn)點(diǎn)花生米、毛豆、啤酒。他如果不出攤周圍的幾家還要催他。

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老客戶口碑是性價(jià)比最高的營(yíng)銷。一個(gè)人的燒烤,把用戶運(yùn)營(yíng)起來(lái),在沒(méi)有流量的地方,通過(guò)老客戶口碑做起來(lái)。

案例8:West罐裝咖啡

三得利早年推出一款辦公咖啡,特別時(shí)尚,目標(biāo)客戶是中產(chǎn)階級(jí)。請(qǐng)施瓦辛格來(lái)做廣告,但是賣不動(dòng)。

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn),市場(chǎng)占比百分之4.2%,市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用占整個(gè)罐裝咖啡行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的份額8.2%,有一半的廣告費(fèi)白花了。

做用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn),真正喝罐裝咖啡里面重度用戶,不是中產(chǎn)階級(jí),不是白領(lǐng),而是跑外勤的人。尤其卡車司機(jī)把車停在路邊休息的時(shí)候,一邊抽煙一邊小口小口抿咖啡,這過(guò)程中整個(gè)人是放松的,憤懣疲勞全在這個(gè)里面,去釋放,去體會(huì),這是一款精神伴侶。

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找到定位之后就要重新改。叫West司機(jī)聽(tīng)不懂,一定要改成他們能懂的感覺(jué)。于是,品牌名都改成了:為家庭打拼、內(nèi)心里面渴望成為自己的Boss。改完之后Boss罐裝咖啡賣得很好。

案例9:赫曼·米勒

羅永浩說(shuō)等了足足三個(gè)辦月,至于嗎?去家具市場(chǎng)上買椅子來(lái)就行。

美國(guó)一開(kāi)始大家跟我們中國(guó)一樣,喜歡老板桌老板椅,真皮包裹,前面是實(shí)木的,很占地方。匯報(bào)工作的時(shí)候老板很舒服,我們坐在對(duì)面很不舒服。

美國(guó)經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后,赫曼·米勒要推出更便宜的辦公桌椅。

可是你要賣便宜不好賣,用戶不接受怎么辦?

于是,創(chuàng)造一個(gè)概念叫“行動(dòng)辦公室”。

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它在尋找目標(biāo)客戶群的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的很多目標(biāo)客戶群現(xiàn)在不行了,高速增長(zhǎng)的是互聯(lián)網(wǎng)公司?;ヂ?lián)網(wǎng)公司愿意接受簡(jiǎn)單的臺(tái)面和椅子,幾個(gè)人在一起討論事情特別方便。

一定要有理由的貴,有理由的便宜。

它的行動(dòng)辦公室就這樣打進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司。

但是辦公桌辦公椅都賣不貴,公司有收入沒(méi)有利潤(rùn)怎么辦?要找一個(gè)超級(jí)大單品。

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這是他們公司賣最牛的一個(gè)大單品,全球銷量小一百億美元。

請(qǐng)問(wèn)辦公桌椅是B2B還是B2C?B2B吧。你不會(huì)說(shuō)我自己買個(gè)座椅,我上班帶去,我辭職以后搬走。這種傻事。B2B怎么再把它做成B2C2B呢?

建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),我們是牛叉程序員的專用座椅。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到處散發(fā),會(huì)不會(huì)倒逼著老板去買?因?yàn)槲沂侨蛭ㄒ灰粋€(gè)人體工程學(xué)的座椅。

因?yàn)槌绦騿T越牛叉,他呆在椅子上時(shí)間越長(zhǎng),他一定希望椅子是感覺(jué)舒適的。只要他感覺(jué)舒適,老板不買也得買。所以就變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標(biāo)配,每人一把。

我在這里總結(jié)一個(gè)基于認(rèn)知心理學(xué)的營(yíng)銷訣竅:

2B里面,賣解決方案比賣產(chǎn)品功能快;

2C里面,賣品類比賣產(chǎn)品功能快。

小結(jié):如何管理用戶認(rèn)知,實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)?;鲩L(zhǎng)

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麻小外賣是針對(duì)一線城市中產(chǎn)階級(jí)做用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。

馬頭巷針對(duì)2、3、4線城市做用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。

何師燒烤是提價(jià),做品類升級(jí)。

赫曼·米勒是降價(jià),也做品類營(yíng)銷。同時(shí),把B2B做成了B2C2B。

何文生燒烤沒(méi)有流量怎么辦?通過(guò)老用戶運(yùn)營(yíng),活生生做出來(lái)一個(gè)地標(biāo)。

West咖啡,從“我做一款我認(rèn)為好的咖啡”,改成了,放下身段去傾聽(tīng)消費(fèi)者,“你需要什咖啡?我為你生產(chǎn)”。

再介紹一個(gè)營(yíng)銷策略:

認(rèn)知營(yíng)銷,是貼近目標(biāo)客戶認(rèn)知規(guī)律的反向營(yíng)銷。

賣產(chǎn)品,是正向營(yíng)銷;賣認(rèn)知,是反向營(yíng)銷。

最后,新消費(fèi)2大痛點(diǎn)及解決方案:

產(chǎn)品增長(zhǎng)障礙往往是用戶價(jià)值問(wèn)題。

我們給個(gè)定義,產(chǎn)品,是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。

用戶增長(zhǎng)障礙往往是用戶認(rèn)知問(wèn)題。目標(biāo)客戶,就是用戶決策的最大利益點(diǎn)匹配產(chǎn)品最大賣點(diǎn)。

把問(wèn)題定義清楚,問(wèn)題就解決了一半。

今天就講到這里,謝謝大家!

文:曹升@灰度認(rèn)知社(HDrenzhishe)

首席增長(zhǎng)官CGO薦讀增長(zhǎng)黑客

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增長(zhǎng)黑客(Growth Hacker)是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度,梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素,實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…

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