過去幾年,整個消費(fèi)投資賽道經(jīng)歷了一次引人注目的起伏和增長:從十年前最開始的投身者寥寥,到2019年開始的投資熱潮,再到去年下半年,整個市場開始回歸理性,信心似乎在一夜之間崩塌,“唱衰消費(fèi)”的聲音被無限放大。
在這樣一個周期轉(zhuǎn)換的過程中,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何調(diào)整姿態(tài)去適應(yīng)新的環(huán)境?一輪大浪淘沙過后,什么樣的消費(fèi)企業(yè)能真正走到終局?
“很多人覺得消費(fèi)有冷到熱、熱到冷的過程,但我們覺得并不明顯。拉長時間跨度看消費(fèi),它不一定會爆,但一直是慢慢上行的,而且可以走得很遠(yuǎn),需要我們有長期價值投資的耐心?!?/p>
最近浪潮新消費(fèi)受邀參加了弘章資本內(nèi)部交流會,弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾結(jié)合弘章做消費(fèi)投資的底層邏輯和多年沉淀下來的方法論,深度分享了對于“消費(fèi)遇冷”現(xiàn)象、整個賽道的長期趨勢,以及企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建“超級供應(yīng)鏈”的最新思考。
截取部分精彩內(nèi)容,與創(chuàng)業(yè)者共享!
我一直在消費(fèi)行業(yè)第一線,在過去幾年里,看到了許多很有意思的現(xiàn)象。2012年我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,大家對消費(fèi)還沒有那么多的關(guān)注,當(dāng)時都在搞平臺互聯(lián)網(wǎng)項目。
后來消費(fèi)慢慢熱起來了,圈子里人越來越多,覺得新消費(fèi)特別猛,有很多很多機(jī)會,之前投資互聯(lián)網(wǎng)的GP,都認(rèn)為消費(fèi)又是下一波“互聯(lián)網(wǎng)”。
大消費(fèi)池子深,總?cè)萘勘绕渌袠I(yè)領(lǐng)域大,且很多企業(yè)仍處在傳統(tǒng)階段,抱著“所有品類都值得重做一遍”的理想,投資人與創(chuàng)業(yè)者都期望能在各個細(xì)分品類中見證新品牌的崛起。
但去年下半年開始,又是一個分水嶺,有人質(zhì)疑現(xiàn)在消費(fèi)是不是不行了,很多人又去投資了硬科技和醫(yī)療。對于這個問題,很多人有自己的視角,我們弘章在一線的視角可能會更全、更完整、更真實一點。
我想說的第一個角度是,消費(fèi)是一個非常龐大且多元的概念,消費(fèi)從來沒有被真正定義過,有人說的是品牌,有人講是平臺,有的則是零售,都不是完整的理解,消費(fèi)是一個很泛的東西。
那弘章對消費(fèi)的定義是什么?我們把消費(fèi)投資分為四大塊:
第一和流量有關(guān),像零售、連鎖、電商;
第二是產(chǎn)品型,包括知名品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈,我們把品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣痖_的,供應(yīng)鏈制造也是很大的機(jī)遇;
第三是消費(fèi)科技與服務(wù),具有獨特的技術(shù)壁壘以及服務(wù)能力提升運(yùn)營效率,賦能企業(yè)打通并整合線下、線上運(yùn)營體系,服務(wù)業(yè)有很強(qiáng)的To B屬性,有很大的深挖價值;
第四是消費(fèi)醫(yī)療,消費(fèi)和大健康醫(yī)療的交集領(lǐng)域。
這就是流量、產(chǎn)品、服務(wù)的演化路徑,過去十年來弘章的投資布局,就是按照這樣的進(jìn)化路徑展開的。
最初弘章出名是投資布局中國零售連鎖領(lǐng)域,我們投資了包括家家悅、錢大媽等,并在中國的零售超市行業(yè)有很深產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),在渠道端擁有很多的資源。因為跟線下的諸多接觸,我們很喜歡連鎖,也積累了很強(qiáng)的開店認(rèn)知。
后來我們投資布局到品牌端,和很多熱衷于投品牌的機(jī)構(gòu)略有不同,我們是屬于供應(yīng)鏈流派的,我們認(rèn)為未來商業(yè)進(jìn)化是具有“弱品牌”和“弱鏈接”特征的,投資選擇并不會唯品牌論。
我們在決策里更傾向于有科技壁壘的供應(yīng)鏈,這里的供應(yīng)鏈指的不是物流配送供應(yīng)鏈,而是有科技壁壘的生產(chǎn)供應(yīng)鏈,這是我們的差異點。
這二三十年中國創(chuàng)造了什么價值?站在最宏觀的視角,中國逐步形成了一個優(yōu)質(zhì)的超級供應(yīng)鏈體系,從航母到襪子全都能做得很好,形成中低高各種維度的供應(yīng)鏈能力,成為世界的商品樞紐、世界工廠,而且水平一直在進(jìn)步。
優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的崛起,對外就是近幾年特別熱的跨境出海,對內(nèi)就是新品牌的涌現(xiàn)。
在十多年之前,流量、信息都很集中,只有電視、報紙,但今天媒介是非常碎片化的,入口很多。反過來供應(yīng)鏈?zhǔn)窃絹碓郊械模捎趪艺?、環(huán)保要求,一些中小型的工廠消亡了,而超級供應(yīng)鏈崛起了。
商業(yè)的邏輯就是不斷迭代的博弈過程,毛利是由博弈關(guān)系決定的。品牌強(qiáng)的時候,經(jīng)銷商就弱,如果依賴經(jīng)銷商,渠道強(qiáng)了,品牌就不那么強(qiáng)勢了。
我在《新品牌的未來》這本書中就提到一個簡單的道理:
新品牌是高度依賴于超級供應(yīng)鏈和流量成本的。大多數(shù)借助流量紅利起來的新品牌,競爭都太內(nèi)卷,成長的天花板也比較低,不能持續(xù)健康地增長,沒有流量紅利,就只是一個Logo。
所以品牌本身是一個結(jié)果而非原因,我們提出一個重要的概念:品牌是一種認(rèn)知效率的結(jié)果。而品牌創(chuàng)建的過程就是認(rèn)知效率形成的過程。
從這個角度來看,品牌本身的強(qiáng)勢度,這十年是下降的,之所以有人投新品牌,內(nèi)核是因為當(dāng)時有流量紅利。
我們在跟消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者接觸中發(fā)現(xiàn),五年前大家都在關(guān)注天貓,后來大家想多了解直播,隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了抖音,到今年大家反而想了解經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是如何構(gòu)建的,這是一個有意思的輪回。
曾經(jīng)的流量紅利,使得新品牌的壁壘并不高,大家都在做的背后,說明它一定是很簡單的,壁壘并不高。所以弘章當(dāng)時并沒有亂出手,反而我們在這些年中系統(tǒng)性布局的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈都成長得很好。
那我們認(rèn)為的終局是什么?放在更長期的視角看消費(fèi)企業(yè),一定是To B、To C都要做的,一定是多品牌化的,因為單一品牌都是有天花板的。
然而這里有一個關(guān)鍵,叫“打牌的次序”,比如做品牌是先從電商起步再建供應(yīng)鏈,還是先做供應(yīng)鏈為別人做代工起步再做自有品牌?
打牌次序和路徑的選擇極為重要,是企業(yè)經(jīng)營的核心能力,實際上關(guān)乎到企業(yè)資源的配置能力。過去兩三年新品牌創(chuàng)業(yè)太多,確實太擁擠了。
站在20年的維度上,消費(fèi)在中國一直是穩(wěn)定發(fā)展的,總有好公司出來。
所以消費(fèi)顯得沒有那么“快”,但拉長時間跨度看消費(fèi),它是慢慢上行的,而且可以走得很遠(yuǎn),需要我們有長期價值投資的耐心。而有些平臺型的生意,是會在短時間吃完未來的機(jī)會。
所以媒體上覺得消費(fèi)有冷到熱、熱到冷的過程,但我們覺得并不明顯。消費(fèi)不一定會爆,但一直都在,我之前在中金投的是科技、醫(yī)療,那為何后來搞消費(fèi)了呢,因為規(guī)律在那里,如果一個生意短時間跑得快的,掉得也很快,那肯定不是一個好生意。而消費(fèi)就是那個起得很慢但不會掉的好生意。
1、投資“命好”的底層邏輯
投資一定要“命好”,命好不是玄學(xué),其實是有底層邏輯的。
首先弘章長期堅持以研究驅(qū)動,研究創(chuàng)建價值,價值驅(qū)動投資。弘章希望基于研究與預(yù)判,對行業(yè)有更深刻的洞察。
其次我們認(rèn)為基礎(chǔ)的東西才會長久,喜歡投基礎(chǔ)的、民生的、長期的,內(nèi)部討論項目時,我會問團(tuán)隊,站在未來十年你所要投的這個項目還在不在?很多產(chǎn)品都會被迭代掉,總體我們喜歡相對不變的特質(zhì),害怕流行和波動。
我們對周期很敏感,包括經(jīng)濟(jì)周期、政策周期,比如醫(yī)藥、教育是受政策周期影響會比較大。我們喜歡市場周期決定的東西,所以我們的投資“有點土氣”,不那么Fashion,衣食住行用里的“吃和用”是我們絕大多數(shù)投資的范圍。
再進(jìn)一步去挖掘,我經(jīng)常要問團(tuán)隊一個生意為消費(fèi)者創(chuàng)造什么價值?我們支持的這個事業(yè)的底層意義是解決了什么級別的消費(fèi)者需求?
比如調(diào)味料,提供的價值是美味,它能讓食材變成各種風(fēng)味的美食而滿足消費(fèi)者的味蕾。比如某個產(chǎn)品解決的是安全,那它就是絕對的剛需。還有能解決便捷和懶,也是剛需,因為消費(fèi)者的主權(quán)在無限放大,人就是會越來越懶。
追究生意建立在哪種價值創(chuàng)造上,如果是底層剛需性的,我們就喜歡,反之容易迭代的我們就會比較擔(dān)心。
2、怎么把錢給不缺錢的人,是投資的核心競爭力
弘章的投資主線就關(guān)注兩件事:“投資于變化”以及“挖掘隱性冠軍”。
一是關(guān)注變化,新人群、新消費(fèi)、新業(yè)態(tài)、新技術(shù),中國消費(fèi)永遠(yuǎn)不缺變化,永遠(yuǎn)在迭代,人的需求在變化,品牌也會有迭代的邏輯。
二是“隱形冠軍的挖掘”,這是我們認(rèn)為在中國更大的投資機(jī)會,中國這么大的內(nèi)需底層,這么大的下沉市場,有很多隱形冠軍是不融資的,但大家不知道它在哪里。
當(dāng)大家都在搞新品牌時,我們就找隱形冠軍,反之,當(dāng)大家不再求新時,我們會更愿意挖掘創(chuàng)新的機(jī)會。
當(dāng)一個現(xiàn)象級的產(chǎn)物出現(xiàn)以后,留給我們投資判斷的時間是有限的。看項目時,只能看到當(dāng)時這個時間橫截面的狀態(tài)而已,但事物其實是一直在動態(tài)變化的,我們可能并不能判斷清楚它的變化。
所以投資不是一個時間橫截面的研究,而是要跟著它本身的迭代,尋找到合適的投資點。
對于未來有大機(jī)會的賽道,現(xiàn)在不適合不等于未來不適合,所以關(guān)鍵賽道領(lǐng)域要保持持續(xù)的跟蹤。弘章清晰地意識到這一點,并不斷地增加復(fù)盤的投入,在幾個關(guān)鍵賽道領(lǐng)域,我們一直保持著持續(xù)迭代地洞察。
投資于變化和隱形冠軍,在底層上是不矛盾的,其實是一個事。做到一定規(guī)模且有良好成長性的消費(fèi)企業(yè)并不缺錢,大部分投資機(jī)構(gòu)往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。
怎么能把錢給不缺錢的人,是投資的核心競爭力。
我們的標(biāo)準(zhǔn)是“優(yōu)先把錢給不缺錢的人”,那如何把錢給到不缺錢的人,這就需要長期在產(chǎn)業(yè)里面浸泡,花大力氣去研究,做足夠垂直的事情。
要比所有的綜合性基金更加垂直,產(chǎn)業(yè)視角更加深入,朋友圈也應(yīng)該比別人的更廣更深入,并給予企業(yè)更大的價值創(chuàng)造,這就是我們弘章的核心競爭力。
再來說有科技壁壘的超級供應(yīng)鏈,如何理解“超級”?它在整個價值鏈條里有一定的壟斷性、有一定的科技壁壘,但不一定是硬科技。
舉個例子,中國服裝行業(yè)里市值最大的品牌是海瀾之家,但如果加上B端的話,那應(yīng)該是申洲國際,十幾年來一直處于增長狀態(tài),是一個超級供應(yīng)商。它的壁壘是什么?這種壁壘往往不是低價和規(guī)模。
經(jīng)過深度交流,我發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)的特質(zhì),是能經(jīng)受得起突然的流量沖擊,某一款式突然爆單了,它能夠快速追單,而小工廠就崩潰了。超級供應(yīng)鏈就很柔性,能抗大流量沖擊,它的周圍有產(chǎn)業(yè)集群,它能組織整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈去為品牌方服務(wù)。
很多品牌愿意和它合作,不是因為便宜,這恰恰就是一個壁壘非常高的事情。
流量端和供應(yīng)鏈端的不平衡匹配是常態(tài),電商起量工廠爆單,因為它無法在短時間滿足這么高的生產(chǎn)需求,這個難度是非常高的。
從供應(yīng)鏈的角度,既要平滑柔性,又要規(guī)模出量,這兩點是矛盾的。能處理這個矛盾就是“超級”,頂?shù)米×髁繘_擊,包括工藝材質(zhì)、上游的研發(fā)上,這些構(gòu)建了超級供應(yīng)鏈概念的來源。
超級供應(yīng)鏈往往還帶有差異化的要素,甚至有些深度制造公司還能實現(xiàn)對上游的控制,比如某一種辣椒深加工,能控制上游農(nóng)民的種植過程,這就形成了一個獨特的壁壘,這也是超級的概念。
站在宏觀視角看中國的商業(yè)結(jié)構(gòu),中國的連鎖化比較低,標(biāo)準(zhǔn)化程度還是低。比如開個單店,說里面的湯是我燉的,但開到多店,那一定是要由供應(yīng)鏈提供的,供應(yīng)鏈會提供更標(biāo)準(zhǔn)、更安全的食品,這樣品質(zhì)才會有保證。
所以越是連鎖化,就會越依賴供應(yīng)鏈,海底撈的背后有上千的供應(yīng)商在服務(wù),它構(gòu)建了整個生態(tài),消費(fèi)者端體驗到的越豐富,背后就會有很多供應(yīng)鏈在發(fā)生作用。
從長期看,中國的連鎖化率在提升,To B的受益價值會更大,而且B端不需要教育,而To C生意是要花錢做消費(fèi)者教育的,營銷就是教育消費(fèi)者,但消費(fèi)者的習(xí)慣有時很難改變。當(dāng)然一旦消費(fèi)者被改變,市場就是你的。
投資從長期看是宏觀產(chǎn)物,抬頭看路很重要,除了微觀運(yùn)營的細(xì)節(jié)構(gòu)成,還有對世界觀的看法,這些看法洞察是所有東西的起點,比如我們對消費(fèi)者的洞察。
在8年前弘章啟動了對老人的研究,即銀發(fā)經(jīng)濟(jì),這是對未來宏觀觀察的重要視角。當(dāng)55后變老、60后退休,會帶來很大的變化,他們是改革開放的受益者,再往前的老人可能支付能力要較差一些。
消費(fèi)有兩個要素:一是有支付能力,二是有時間。
比如在高端社區(qū)開店不是好生意,因為住戶都很忙不會逛店,回遷房就不一樣了,那里的住戶有錢有閑,喜歡逛店。有錢有閑的老年人群是消費(fèi)金礦,而且他們需要有一定的品味,不完全是為了便宜。
又比如中老年的社交問題,因為孤獨是絕對的剛需,去購物中心觀察消費(fèi)人群的年齡結(jié)構(gòu),很多是中老年人,他們要聚會,而不是一人食,下午茶是重要的社交場地,這個現(xiàn)象很像日本,我們要從社會變遷去看消費(fèi)。
老年人花錢還有一個重要的因素,就是補(bǔ)償心理,背后也是有各種機(jī)會。
當(dāng)少兒教育被雙減政策打壓,中老年人的興趣班快速發(fā)展,政府辦的老年大學(xué)一位難求,其中80%是大媽,那大爺在哪?
我們研究了漁具,它已經(jīng)成為中老年男性社交工具,變成了另一種“高爾夫球桿”。產(chǎn)品一旦成為了社交工具,那它的想象力就很大了。
新人群的變化會帶來新的品類機(jī)會,對宏觀人口、社會學(xué)、家庭結(jié)構(gòu)的變化,會帶來很多投資思考。
又比如我們7年前就研究的寵物,從人口結(jié)構(gòu)來看,有老齡化的孤獨剛需,以及情感鏈接寄托。在原來大家庭時代,人的情感寄托在于家庭組織成員上,父母夫妻子女是情感鏈接的穩(wěn)定方式。
但從大家庭時代走到小家庭時代后,包括年輕人越來越多的獨居狀態(tài),情況就出現(xiàn)了變化,情感寄托依然是有需求,只不過人們將人和人的情感鏈接,轉(zhuǎn)移到了寵物身上,你對寵物好,寵物也對你好,寵物對人有著更加穩(wěn)定、確定的情感回報。
寵物的增量也和人是不一樣的,養(yǎng)寵物從一只到多只的決策成本不高,我們認(rèn)為目前寵物的滲透率還不高,當(dāng)寵物也進(jìn)入老齡化了,它的滲透率才會高,而且寵物產(chǎn)品的品類增速會超過人。
發(fā)達(dá)國家都進(jìn)入老齡化,這是共性問題,這就是宏觀視角落實到項目挖掘的過程。
未來會出現(xiàn)這樣一種企業(yè)家,即資本企業(yè)家,他不再依賴于過去長期的資本積累,而是通過外部過剩資本的強(qiáng)力支持,直接運(yùn)營有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè),但依然立足于長期的價值創(chuàng)造。
所以在5年前弘章開始做控股型實業(yè),我們的感悟是“坑”特別多,所以我們更能理解創(chuàng)始人的難處。我們希望投資不僅增值,還要創(chuàng)造一定的價值。
當(dāng)中國第一代創(chuàng)業(yè)者都老了,不再想以創(chuàng)始人身份留在企業(yè),就會出現(xiàn)財富傳承的機(jī)會,而弘章也不甘心于產(chǎn)業(yè)賦能的投資者角色,所以站在財富視角與站在運(yùn)營視角上,差異化是很大的。
在精力有余的情況下,我們還是會嘗試控股機(jī)會的。
我們對產(chǎn)業(yè)理解越深刻,就更多地會賦能到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,包括我們投后的職業(yè)化團(tuán)隊的建立,以及針對性的青年投資人培養(yǎng)計劃,有一年時間學(xué)習(xí)投資研究,隨后會派去被投企業(yè),做流程再造的工作,待完一年半之后,可以留下,也可以回到弘章。
我們希望為消費(fèi)行業(yè)培養(yǎng)一批懂研究、懂投資、懂企業(yè)的未來領(lǐng)軍人才。
問:如何判斷一個生意是流行還是樸素?
答:首先我們的話題體系里,我們不說新消費(fèi)這個概念,因為說到“新”消費(fèi),那就要對應(yīng)老的東西,但老的東西在它那個時代,也是最網(wǎng)紅、最新的。
所以只是時間維度拉長了,我們弘章不做這樣的區(qū)分,創(chuàng)新就是基本的生存狀態(tài),只是一直在迭代的過程。
我們不會說一個具體的生意是新的還是舊,我們判斷投資機(jī)會的基礎(chǔ)是從品類邏輯去看。比如烘焙,烘焙整體是一直存在的,是穿越千年的東西,這個長期存在的品類是基礎(chǔ),我們不喜歡無中生有的品類,流行的東西可能不夠長久。
還有一個角度是投資的可敘事性和可驗證性,越早期的項目,越需要大的可敘事性。
比如咖啡,我們可以用可敘事性表達(dá):“凡是喝茶的民族都會被咖啡占領(lǐng)”,這使得咖啡的市場變得很有想象的空間。但用可驗證性來說,咖啡店的單店模型,投資回報、可復(fù)制性等都是要驗證的。
一般早期項目可驗證會少,都會放大可敘事性,而后期的項目可驗證性就會更加顯性,無非就是兩者的權(quán)重關(guān)系在企業(yè)發(fā)展中是在變化的。
問:怎么看目前的連鎖化擴(kuò)張邏輯與規(guī)律?
答:我們在談連鎖企業(yè)成長路徑的時候,經(jīng)常會說到拐點的問題,往往某種模式是有天花板,包括門店數(shù)量的天花板。
比如一個高度依賴于購物中心的高端業(yè)態(tài),我們很快能測出其上限,中國有8600家購物中心,算上每年8%增速,這個品牌業(yè)態(tài)的天花板,可能就是2500~3000家,這就是從選址的可獲得性來判斷。
還有就是直營和加盟,直營是自己的管控體系,到一定階段會漲不動,因為組織會跟不上,所以就會有階段性天花板。小店模型到一千家也可能就漲不動了,于是要從直營改成加盟,這樣才能快速復(fù)制。
再說餐飲連鎖,休閑餐在單一城市,50家就到頭了,而且會出現(xiàn)虧損店,因為足夠的密度會形成自我客戶分流。一個地方做透了,還要驗證它是否是具備跨區(qū)域能力的,因為中國人的口味太豐富了,各地的風(fēng)味差異大,所以很多餐飲是區(qū)域性的。
但有一個味型是全國都能跑通的:就是辣,因為它是成癮性的。
至于擴(kuò)張節(jié)奏上,沒有所謂的好壞,這除了認(rèn)知問題還有組織問題,如果組織能力跟不上,開店快也會關(guān)店快。
還有融資節(jié)奏,在組織沒有跟上的情況下,拿了融資的錢用來快速擴(kuò)張,所以其實很多企業(yè)不是餓死的,而是“撐死的”,融資后才是痛苦的開始。經(jīng)營企業(yè)是節(jié)奏感的問題,是打牌次序的問題。
問:如何評價現(xiàn)在的咖啡賽道?
答:弘章對咖啡研究很深,基本走訪了全球的咖啡市場。
我們認(rèn)為,咖啡最后的收益來自于供應(yīng)鏈,價值創(chuàng)造過程最大的是烘焙,咖啡背后是有超級供應(yīng)鏈的。而場景端怎么教育消費(fèi)者是有不同流派,有門店模型、機(jī)器模型,咖啡機(jī)變成咖啡PLUS,使得咖啡無處不在。
由此可見,咖啡追求的不是杯量,而是把它作為服務(wù),比如我看到在日本的一家房產(chǎn)公司里開了一個咖啡吧,就是一個服務(wù)的“PLUS”。
成癮性的產(chǎn)品需要長時間去教育消費(fèi)者,所以在中國,咖啡市場剛剛開始,當(dāng)下真正有咖啡文化的只有上海。
星巴克用標(biāo)準(zhǔn)化咖啡教育消費(fèi)者,形成第三空間,隨后向更高維度的等級發(fā)展,比如咖啡的風(fēng)味、果香,以及大大增加的形式感、藝術(shù)感、文化調(diào)性,這就進(jìn)入了精品階段。
而到了精品這個階段,就不再是連鎖化的生意,咖啡文化越深刻的地方,就越不是連鎖,甚至是反連鎖的,所以會出現(xiàn)無數(shù)的小品牌,門店不多,但會強(qiáng)調(diào)豆子的精品程度,所以咖啡的終局是供應(yīng)鏈的生意。
我的預(yù)判是從長期看,咖啡市場由于競爭加劇,場景端往往賺不到錢,更多是因為情懷,最后掙到錢的都是供應(yīng)鏈,而星巴克既是品牌,也是供應(yīng)鏈,能夠控制上游的咖啡豆。
問:如何看待社區(qū)團(tuán)購?
答:社區(qū)團(tuán)購的邏輯是數(shù)字化驅(qū)動的供應(yīng)鏈,它給予小店數(shù)字化的工具,使其可以售賣原本沒有的生鮮,它符合零售的所有特征,它的巧妙之處在于,通過小B獲客。
但問題是供應(yīng)鏈與小B關(guān)系是否長久,燒錢補(bǔ)貼時消費(fèi)者覺得便宜,在小B端完成交付,除了額外的收入,小B耗費(fèi)多少精力,也影響他是否繼續(xù)合作。
還有一個問題是,沒有補(bǔ)貼時的自然留存不高,和B2B時代一樣,用戶會連多個app,哪個沒有補(bǔ)貼哪個流量就下降,消費(fèi)者沒有穩(wěn)定的習(xí)慣沉淀,只在乎是否便宜。
那社區(qū)團(tuán)購的產(chǎn)品為什么會便宜,因為很多生鮮類的品質(zhì)等級是非標(biāo)的。
比如水果,質(zhì)量較好的水果通常在永輝、家家悅等大型超市里,他們先拿掉有限的高質(zhì)量貨源后,剩下的就進(jìn)入流通批發(fā)市場,社區(qū)團(tuán)購?fù)褪菑呐l(fā)市場拿的打折品,所以兩者實際的品質(zhì)差距很大。
消費(fèi)者買過一次后對比出品質(zhì)區(qū)別,就不會再買第二次了。
社區(qū)團(tuán)購就是零售生意,它是一城一市之戰(zhàn),很難形成全國化,因為本地化的供應(yīng)鏈很難建設(shè)。如果在一個地區(qū)供應(yīng)鏈很強(qiáng),可以有機(jī)會形成階段性的效益。
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